Magma topp logo Til forsiden Econa

Espen Gressetvold er førsteamanuensis ved TØH (Trondheim økonomiske høgskole) og arbeider med produktinnovasjon og industriell markedsføring. Han er utdannet dr.ing fra NTNU, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Gressetvold har tidligere arbeidet med produktutvikling og nyskaping for større og mindre bedrifter.

Produktutvikling i nytt lys - fokus på fire typer effekter

Produktutvikling er viktig for bedrifter. For enkelte bedrifter kan en enkelt produktutviklingsprosess våre så avgjørende at det å mislykkes er ensbetydende med konkurs. Samtidig er det stor usikkerhet knyttet til produktutvikling. For bedrifter knytter det seg derfor stor spenning til om produktutviklingen blir en suksess. Er det teknisk og økonomisk mulig å utvikle produktet? Vil man oppnå gode salgstall? Men selve produktet er langt fra den eneste ressursen som kan følge av produktutviklingsprosessen.

Budskapet i denne artikkelen er at produktutviklingsprosesser kan ha effekter for fire typer ressurser: bedriftsrelasjoner, bedrifter, fasiliteter og produkter. Et eksempel er at en bedrift kan oppleve at en produktutviklingsprosess har effekter for utviklingen av en viktig relasjon med en leverandør og for utviklingen av to fasiliteter for prototypetesting hos en kunde.

De fire ressurstypene som kan utvikles som effekter av produktutviklingsprosessen, har ingen forutbestemt verdi. Det er bedriftene som gjennom bruken av dem bestemmer deres verdi i bedriftsøkonomisk forstand. For å få mest mulig ut av de ressursene som utvikles som effekter av produktutviklingsprosessen, er med andre ord bevissthet fra bedriftenes side viktig. Videre følger disse effektene på ingen måte et forutbestemt mønster. Bedrifter kan skape eller forsterke ønskede effekter og redusere eller unngå uønskede effekter. Igjen blir bevissthet fra bedriftenes side viktig. Artikkelen bygger på deler av forfatterens doktoravhandling (Gressetvold 2004).

VIKTIGHETEN AV PRODUKTUTVIKLING FOR BEDRIFTER

Produktutvikling kan forstås som en prosess som starter med en idé og resulterer i et nytt produkt. Både fra ledelsesmessig og akademisk hold er produktutvikling anerkjent som svært viktig for bedrifter. Blant akademikere har produktutvikling fått økt oppmerksomhet de senere tiårene (Cooper 1998; Roberts 1999). Bedrifter rangerer «produktutvikling» og det å «holde følge med ny teknologi» blant sine høyest prioriterte utfordringer (Roussel et al. 1991). Som en konsekvens investerer bedriftene store ressurser i produktutvikling. Produktutvikling er videre påpekt å være viktig for alle typer av bedrifter, ikke kun de «høyteknologiske» (Kotler 1997).

Det er naturlig å spørre seg hvorfor produktutvikling er viktig. Som et intuitivt svar kan det pekes på at alle bedrifter er avhengige av å selge produkter for å overleve over tid. På den måten representerer produktutvikling investeringer i fremtidige salg. Noen av de hyppigst presenterte argumentene for produktutvikling er da også langsiktig profitt (Roussel et al. 1991; Webster 1991), vekst (Penrose 1959; Cooper 2001) og varige konkurransefordeler (Barney 1991). Andre argumenter knytter seg til kundene og deres endrede behov, som i sin tur har medført at det er utbredt å benytte markedslivssykluser og produktlivssykluser (Kotler 1997). Konkurrenter (Porter 1980), herunder den økende konkurransen grunnet markeders internasjonalisering og globalisering (Tushman & Moore 1988; Cooper 1998), fremheves også som viktige grunner til at produktutvikling er viktig for bedrifter. Produktutvikling har fått økt oppmerksomhet i forbindelse med verdifastsettelser av bedrifter og påvirker dermed hvordan bedriftene prioriterer (Cooper 2001). Den teknologiske utviklingen i seg selv kan også ses på som et argument for at bedrifter bør fokusere på produktutvikling (van de Ven 1986; Dosi 1988; Freeman 1994), i og med at fordeler av både pris- og kvalitetsmessig karakter kan oppnås.

Med en viss rett kan det hevdes at produktutvikling blir stadig viktigere for bedrifter. Flere studier viser at bedrifter prioriterer produktutvikling stadig høyere, og at en stadig større del av deres omsetning genereres gjennom produkter som er utviklet de siste fem årene (Takeuchi & Nonaka 1986; Cooper 1998).

PRODUKTUTVIKLING INNEBÆRER USIKKERHET

Samtidig som produktutvikling er viktig, innebærer det også usikkerhet. For en bedrift dreier produktutvikling seg tross alt om å gjøre noe den aldri har gjort tidligere. Noen utfordringer er knyttet til bedriften selv, slik som organisasjonsmessige barrierer (Sheth & Ram 1987) og intern motstand som må forseres, ofte gjennom å redusere frykten for noe nytt (Drucker 1985). Bedrifter strever ofte med å øke produktiviteten, noe som kan gå på bekostning av produktutvikling (Imai, Nonaka & Takeuchi 1985; March 1991). Bedrifter kan videre mangle de menneskelige ressursene som trengs for å gjennomføre produktutvikling, slik som motivasjon og kreativitet (Utterback 1994). Kunder representerer en annet problem, da de på ett tidspunkt kan signalisere interesse for utviklingen av et produkt, mens de på et senere stadium viser langt mindre entusiasme for det samme produktet. Produktutvikling medfører i tillegg ofte teknisk usikkerhet. Lar produktet seg utvikle? Til hvilken pris? I den sammenheng sier det seg selv at det er større tekniske og markedsmessige usikkerheter knyttet til radikale produkter (new-to-the-world) enn mindre produktforbedringer.

HVORDAN PRODUKTUTVIKLING TRADISJONELT FORESLÅS HÅNDTERT

Et sentralt spørsmål for bedrifter er hvordan de best kan gjennomføre produktutvikling. I den forbindelse eksisterer det en rekke grunnleggende produktutviklingsmodeller (Biemans 1992). En modell utviklet av konsulentselskapet Booz, Allen & Hamilton tar utgangspunkt i en serie aktiviteter: undersøkelser, utvelging, analyse, utvikling, testing og kommersialisering. Andre modeller beskriver de ulike avdelingene som bør involveres i produktutvikling: FoU-avdelingen, designavdelingen, utviklingsavdelingen, produksjonsavdelingen og markedsavdelingen. Atter andre beskriver produktutvikling som en beslutningsprosess.

Slike grunnleggende modeller kritiseres ofte for å ha et for snevert syn på produktutvikling. Som en respons på dette har det blitt utviklet produktutviklingsmodeller som kombinerer elementer fra flere av de grunnleggende modellene. Slike modeller kan for eksempel beskrive både hvilke aktiviteter som bør gjennomføres, og hvilke avdelinger som bør involveres i ulike faser i produktutviklingsprosessen (for eksempel Twiss 1986; Cooper 1993). Slike modeller lover ofte økt suksess i forbindelse med produktutvikling og legger vekt på elementer som «mer arbeid i de tidlige faser», «sterkere markedsorientering», «tidligere identifikasjon av produktspesifikasjoner», «tydeligere beslutningspunkter» og «økt gjennomføringshastighet».

Tradisjonelt legger bedrifter ned mye arbeid i forbindelse med beslutningen om hvorvidt et produkt skal utvikles. Det ligger i sakens natur at denne beslutningen er vanskelig å ta. Ofte opplever bedrifter både teknologiske og markedsmessige usikkerheter. I tillegg opplever ofte bedrifter organisasjonsmessige utfordringer knyttet til beslutningen om å utvikle et nytt produkt, for eksempel ved at ansatte ønsker å favorisere utviklingen av de produktene hvor de er sterkest involvert, eller at bedriftskulturen motarbeider det å utvikle nye produkter. Som en respons til disse utfordringene fremheves ofte viktigheten av det å gjøre grundige tekniske, markedsmessige og økonomiske forundersøkelser gjennom å utvikle en forretningsplan (Cooper 1993). Denne forretningsplanen bør så danne grunnlaget for bedriftens beslutning om hvorvidt produktet skal utvikles. Denne fremgangsmåten er svært vanlig blant bedrifter, og slike forretningsplaner etterspørres hyppig av finansieringsinstitusjoner i forbindelse med produktutvikling hos nyetablerte bedrifter som har behov for ekstern kapital. Et aspekt som ofte fremheves ved forretningsplanen, er at den fungerer som en «kontraktsbok» (Zangwill 1993). Det forarbeidet som bedriften har gjennomført ved å utvikle forretningsplanen, gjør at produktet bør kunne utvikles uten at endringer gjennomføres underveis i prosessen. Grundig planlegging sikrer med andre ord hurtig gjennomføring.

Flere av de tradisjonelle modellene for gjennomføring av produktutviklingsprosesser påpeker også viktigheten av flere beslutningspunkter (Twiss 1986). Disse beslutningspunktene er basert på erkjennelsen av at bedriftenes kunnskap om tekniske, økonomiske og markedsmessige forhold knyttet til produktet øker utover i utviklingsprosessen. Økt teknisk kunnskap kan knytte seg til valg av tekniske løsninger. Økt økonomisk kunnskap kan knytte seg til utviklings- og produksjonskostnader. Økt markedskunnskap kan knytte seg til konkurrenter, markedsstruktur, markedsvekst eller lignende, det vil si at en omgivelsesmessig analyse får konsekvenser for bedriftens videre strategi (Porter 1985; Kotler 1997).

HVORDAN SUKSESS TRADISJONELT FORESLÅS EVALUERT FOR PRODUKTUTVIKLING

Av naturlige årsaker er bedrifter opptatt av å evaluere suksess i tilknytning til produktutvikling. I forbindelse med selve produktutviklingsprosessen er målekriterier somtid,kostnad ogkvalitet (time, cost, performance) relativt utbredt. Disse målekriteriene kan gjennomføres på kort sikt, det vil si ofte underveis eller umiddelbart etter at produktutviklingsprosessen er gjennomført. Ved å sammenligne disse tre målekriteriene mot de tekniske og økonomiske analysene som formet grunnlaget for beslutningen om å gjennomføre produktutviklingen, kan bedriften vurdere om målekriteriene er oppnådd (Cooper 1998).

Men disse tre kortsiktige målekriteriene for selve prosjektet er ikke tilstrekkelige til å evaluere suksess i forbindelse med produktutvikling. Det hender tross alt at noen produktutviklingsprosesser gjennomføres helt «etter boka», det vil si at disse tre målekriteriene er oppnådd. Likevel kan produktet bli en markedsmessig fiasko. I andre tilfeller kan en produktutviklingsprosess oppleve store tids- og kostnadsoverskridelser, men likevel resultere i et eventyrlig salg som overskygger disse overskridelsene.

I tillegg til de tre kortsiktige målekriteriene som knytter seg til selve utviklingsprosessen, benytter bedrifter tradisjonelt mer langsiktige, økonomiske målekriterier for å evaluere suksess i forbindelse med selve produktet som følger av produktutviklingsprosessen. Nåverdibetraktninger, dekningspunktsanalyser og tilbakebetalingstid er eksempler på slike målekriterier for suksess. Figur 1 illustrerer en tradisjonell måte å betrakte produktutviklingsprosessen og produktet på som utgangspunkt for gjennomføring av evalueringer.

EFFEKTER FOR BEDRIFTSRELASJONER

Så langt har produktet med tilhørende salgstall fremstått som den eneste effekten av produktutvikling. Men bedrifter opplever ofte at en rekke effekter kan følge av produktutvikling. En type effekter kan følge for bedrifters relasjoner. For en bedrift kan produktutviklingen vise seg å ha betydelige effekter for bedriftsrelasjoner med to kunder. For en bedrift kan utviklingen av et teknisk avansert produkt involvere etableringen av en relasjon med en ny leverandør. Utviklingen av sistnevnte produkt kan i tillegg medføre at denne leverandøren videreutvikler en relasjon med en av sine leverandører.

figur

Figur 1: Tradisjonelt syn på produktutvikling

Bedriftsrelasjoner er ansett som viktige for bedrifter (Håkansson 1982; Webster 1991; Morgan & Hunt 1994; Ring & van de Ven 1994). De siste tiårene har bedriftsrelasjoner fått økende oppmerksomhet både blant akademikere og bedrifter, og omtales med begreper sompartnerskap,koalisjoner (Ring & van de Ven 1994),horisontale og vertikale allianser (Reve 1992) ogstrategiske allianser (Lorange & Roos 1991; Teece 1992). I tillegg harrelasjonsmarkedsføring vokst frem som begrep de siste tiårene (Gummesson 1987; Grönroos 1990; Selnes 1993). Bedriftsrelasjoner er videre sammenkoplet. Dette innebærer at utviklingen i en bedriftsrelasjon er avhengig av det øvrige nettverket av bedriftsrelasjoner (Cook & Emerson 1978; Arndt 1979; Miles & Snow 1986; Håkansson 1987). En enkelt bedrift er derfor koblet til et større nettverk.

En bedriftsrelasjon kan betraktes som én av tre hovedtyper av styringsformer, hvorav marked og hierarki representerer de to andre (Blois 1972; Richardson 1972; Williamson 1975). På den måten blir bedriftsrelasjonen et middel for å oppnå en mest mulig effektiv transaksjon. Men en bedriftsrelasjon kan også betraktes som en samling av ressurser - en investering på lik linje med en produksjonsmaskin eller en lagerbygning (Johanson & Mattsson 1985; Håkansson & Snehota 1995). På den måten fremstår bedriftsrelasjoner som «kvasiorganisasjoner», og dermed som noe mer enn et middel for transaksjoner eller en koordineringsmekanisme som bedriftene nyttiggjør seg (Blois 1972). For en bedrift blir det følgelig svært viktig å utvikle nettverket av bedriftsrelasjoner.

I samme øyeblikk som bedriftsrelasjoner betraktes som kvasiorganisasjoner, anvendes et syn hvor bedrifter betraktes som kunnskapsenheter snarere enn juridiske enheter. På den måten blir grensene mellom bedriftene og bedriftsrelasjonene utydelige siden kunnskap av natur er overlappende og sammenknyttende (Gadde & Håkansson 2001). I et slikt perspektiv kan en måte å skille mellom bedriftsrelasjoner og bedrifter på være å si at de ressurser som er tilpasset motparten eller kan bli kontrollert eller influert av denne, betraktes som en del av bedriftsrelasjonen (Holmen 2001).

Det er en rekke grunner til at produktutvikling kan ha effekter for bedriftsrelasjoner. Produktutvikling innebærer ofte etablering av tette bedriftsrelasjoner med kunder, for eksempel «lead-users» (von Hippel 1988). På samme måte involverer produktutvikling ofte bedriftsrelasjoner med leverandører (Teece 1992; Gadde & Håkansson 1993). Mer generelt kan derfor produktutvikling involvere bedriftens nettverk av relasjoner (Håkansson 1987). I den sammenheng blir det hevdet at noe av styrken til bedriftene i Silicon Valley er at de gjennom produktutvikling har utviklet fleksible nettverk av relasjoner med andre teknologisk krevende bedrifter (Hobday 1994).

Kort sagt kan det hevdes at produktutvikling har effekter for bedriftsrelasjoner nettopp fordi disse ofte har stor betydning for produktutviklingen. I den sammenheng opplever mange bedrifter at det fra et organisatorisk ståsted er problematisk å gjennomføre produktutvikling på egen hånd, da det å skape noe nytt bryter med eksisterende tankemåter og handlingsmønstre (Nonaka & Takeuchi 1995). I slike sammenhenger kan bedriftsrelasjoner åpne opp for nye løsninger, da disse innebærer konfrontasjoner mellom ulike tankemåter (Håkansson 1987). Produktutvikling kan også ha effekter for bedriftsrelasjoner fordi mange bedrifter er koblet inn i forbindelse med utviklingen av ett produkt. Det at produktutvikling ofte involverer flere bedriftsrelasjoner, ser ut til å forsterkes av stadig mer komplekse produkter som gjør nytte av ulike komplementære teknologier samt spesialisering blant bedrifter og fokus på outsourcing (Teece et al. 1997).

EFFEKTER FOR BEDRIFTER

På samme måte som produktutvikling har effekter for bedriftsrelasjoner, er det innlysende at produktutvikling har effekter for bedrifter. Det ble da også pekt på at bedrifter og deres relasjoner flyter over i hverandre, og at grensene mellom dem er vanskelige å trekke os. For bedriftene fokuseres det her kun på de immaterielle sidene. Kunnskap eller kompetanse utgjør en viktig del av en bedrift og kan deles i en objektiv, informasjonsbasert del og en subjektiv, ferdighetsbasert del (Nonaka & Takeuchi 1995).

Når produktutvikling involverer bedriftsrelasjoner med kunder og leverandører, vil dette ha effekter for kunnskapen hos de involverte bedriftene. Vi snakker ofte om at produktutvikling får effekter for bedrifter i den forstand at læring finner sted. Læring kan i korthet betraktes som endring eller utvikling av kunnskap. Det at produktutvikling leder til kunnskapsutvikling eller læring i organisasjoner, er et relativt velkjent fenomen. De effekter som produktutvikling medfører for bedrifter, er tradisjonelt blitt betydelig mer vektlagt enn hva som er tilfellet for produktutvikling og effekter for bedriftsrelasjoner. Dette er ikke så unaturlig. Selv om bedriftsrelasjoner ble påpekt å være kvasiorganisasjoner og dermed skulle ha mange likhetstrekk med bedrifter, er det også mange vesentlige forskjeller. Bedrifter besitter sterkere systemer enn bedriftsrelasjoner med hensyn til ivaretakelse og beskyttelse av kunnskap, og de har en sterkere identitet og vilje til handling. Tross alt er selve eksistensen til bedrifter avhengig av deres evne til å samarbeid med andre (Håkansson & Waluszewski 2002).

Nonaka & Takeuchi (1995) fokuserer på hvordan produktinnovasjon kan lede til kunnskapsutvikling i bedrifter gitt at bedriftene er i stand til å håndtere overgangene fra individuelle erfaringer til organisasjonskunnskap. I andre sammenhenger blir kunnskap sett på som bedriftens viktigste ressurs (Drucker 1985) og fremhevet som en ressurs som skapes gjennom handling.

En rekke modeller for innovasjon og produktutvikling peker nettopp på organisasjonell læring som en viktig effekt og oppfordrer bedrifter til å formalisere denne nye kunnskapen gjennom en evalueringsrapport (Cooper 2001). Denne organisasjonelle læringen kan også betraktes som en form for rutinisering som følger av det å gjennomføre produktutvikling (Rogers 1995).

For dagens bedrifter er spesialisering og det å bli virkelig god innenfor et område fremhevet som viktig, og begreper somkjernekompetanse - «core competence» (Hamel & Prahalad 1994) ogkjernekapabiliteter - «core capabilities» (Leonard-Barton 1992) benyttes ofte i den sammenheng. Produktutvikling betraktes som viktig i forbindelse med det å ivareta og utvikle bedriftens kjernekompetanse. Det argumenteres for at en bedrift bør organisere sin produktutvikling på en måte som gjør at det kompetansemessige ikke favner for bredt, for da vil ikke bedriftens ulike produktutviklingsprosjekter bidra til å styrke dens kjernekompetanse.

EFFEKTER FOR FASILITETER

Produktutvikling har også effekter for fasiliteter. Med fasiliteter forstås for eksempel laboratorier for testing av prototyper, utviklingsverktøy, produksjonsmaskiner og programvare. Fasiliteter anvendes med andre ord til både utvikling og produksjon av produkter. Fasiliteter er her betraktet å være materielle av karakter. Produktutvikling har ofte effekter for fasiliteter i den forstand at mange bedrifter i tilknytning til denne utviklingen investerer i fasiliteter, eller at det er påkrevd eller ønskelig med endringer i visse fasiliteter som en følge av utviklingen av et produkt. Produktutvikling kan lede til at to bedrifter blir enige om å oppgradere sitt felles datasystem for kvalitetssikring, eller at en leverandør foretar nyinvesteringer i utstyr for testing av moduler som inngår i produktet.

Dersom bedrifter betraktes som juridiske enheter med sterkt fokus på eierskap, virker det naturlig at disse fullt ut kontrollerer fasilitetene. Om derimot et kunnskapssyn anvendes, fremstår det tydelig at både bedrifter og bedriftsrelasjoner besitter kunnskap om bruk av fasilitetene, noe som innebærer at kontrollen over disse i langt større grad er delt.

EFFEKTER FOR ANDRE PRODUKTER

Avslutningsvis har produktutvikling også effekter for andre produkter. Mer spesifikt innebærer dette at en produktutviklingsprosess som i utgangspunktet resulterer i ett produkt, også kan ha effekter for andre produkter. Produkter er her tenkt på som både varer og tjenester, det vil si at de både kan være av materiell og immateriell karakter. Det er relativt enkelt å forestille seg at produktutvikling kan ha effekter for andre produkter. Mange bedrifter utvikler ett produkt som i sin tur resulterer i utviklingen av oppdaterte versjoner, for eksempel innenfor forbrukerelektronikk eller programvareprogrammer. Bedrifter utvikler også ofte ett produkt som i sin tur danner grunnlaget for utviklingen av tilsvarende produkter, og noen ganger hele produktfamilier. Av den grunn er også porteføljeverktøy slik som produkt-/markedsmatriser, BCG-matrisen og ulike «risk-reward»-matriser utbredt (Ansoff 1965; Kotler 1997; Cooper 1998). Slike porteføljeverktøy fremholdes å bistå bedriftene i maksimering av FoU-innsatsen og økonomisk avkastning, og de bidrar til å oppnå fokus og skape balanse for eksempel mellom kort- og langsiktige produktutviklingsprosjekter og prosjekter med høy og lav risiko (Cooper 1998).

En konsekvens av at produktutvikling har effekter også for andre produkter, er at det å utvikle ett produkt på mange måter kan sammenlignes med det å plante et frø (Lundgren 1991). Gjennom utvikling av ett enkelt produkt kan bedriften oppleve at en større prosess med flere produkter følger. På den måten kan utvikling av det ene produktet vise seg å inneholde en betydelig «tyngde». Sentrale begreper i denne sammenheng er«lock-in»-effekter ogveiavhengighet - «path dependence» (David 1985; Rosenberg 1994). Selve ideen bak slik veiavhengighet er at utvikling av ett produkt må ses i sammenheng med andre produkter.

Produktutvikling kan også ha effekter for produkter i andre bedrifter. En bedrift kan i forbindelse med utvikling av et produkt samarbeide tett med en leverandør. Denne leverandøren kan på bakgrunn av dette første produktet senere utvikle andre produkter. Dersom vi tar inn over oss at bedriftsrelasjonen som eksisterer med denne leverandøren, er en kunnskapsbærer, virker det naturlig at produktutvikling kan lede til slike effekter. Bedrifter er da også klar over denne typen effekter, og dette gir seg utslag i ulike typer av hemmeligholdelse av teknologi, kontraktsinngåelser med hensyn til kommersialisering og lignende (Teece 1992).

DISKUSJON AV PRODUKTUTVIKLING OG EFFEKTER FOR FIRE TYPER RESSURSER

Så langt har vi sett at produktutvikling i tillegg til å resultere i et produkt kan ha effekter forbedriftsrelasjoner (for eksempel leverandører og kunder),bedrifter (for eksempel gjennom utvikling av kunnskap),fasiliteter (for eksempel gjennom investeringer i nytt utviklingsutstyr), og andreprodukter (for eksempel gjennom forbedrede versjoner). Produktutvikling vil i større eller mindre grad lede til noen av disse fire effekttypene.

I bedriftsøkonomisk sammenheng kan en ressurs betraktes som «noe» som har økonomisk verdi (Alchian & Demsetz 1972). Bedrifter lever av å selge produkter. Noen bedrifter kan riktignok leve svært lenge på investorers forhåpning om at de i fremtiden skal selge produkter. Likevel er produkters økonomiske verdi for bedrifter ubestridbar - de er en viktig type ressurser. Fasiliteter er nødvendige for å utvikle og produsere produkter. Det finnes riktignok noen produkter, slik som visse rådgivingstjenester, hvor fasiliteter ikke kan sies å være spesielt viktige. Likevel er fasiliteter i større eller mindre grad nødvendige for å skape produkter, og blir også betraktet som en viktig type ressurser. Bedrifter kontrollerer produkter, enten på egen hånd eller sammen med andre. En stor del av kunnskapen om produktene befinner seg i bedriftene, både hva utvikling og bruk angår. På den måten blir bedriftene i seg selv en viktig type ressurser. Det er da også allment akseptert at bedrifter har en økonomisk verdi. Bedriftsrelasjoner knytter bedrifter sammen, ofte i form av selger- og kjøperroller. På den måten bidrar bedriftsrelasjoner til å gi produkter en verdi utenfor bedriften - bedriftsrelasjoner gir produktene mening. Dette medfører at bedriftsrelasjoner i bedriftsøkonomisk forstand er en viktig type ressurser. Følgelig er både produkter, fasiliteter, bedrifter og bedriftsrelasjoner alle viktige ressurser. Inndelingen i disse fire typene ressurser er basert på Håkansson & Waluszewski (2002). Mens bedrifter, fasiliteter og produkter er allment akseptert som viktige ressurser, har bedriftsrelasjoner blitt viet mindre oppmerksomhet i dette henseende.

Produktutvikling kan betraktes som en prosess hvor interaksjon mellom disse fire typene av ressurser finner sted (Håkansson & Waluszewski 2002). Ved å betrakte produktutvikling på denne måten blir det åpenbart at denne prosessen kan skape effekter for disse fire ressurstypene, som alle er viktige i bedriftsøkonomisk sammenheng. For bedrifter er det likevel ikke enkelt å bruke produktutviklingsprosessen for å utvikle disse fire typene av ressurser.

En utfordring knytter seg til at disse fire typene av effekter er relativt mange og vanskelige å kvantifisere. Mange bedrifter sliter med å avgjøre graden av økonomisk suksess for et nyutviklet produkt til tross for relativt veletablerte økonomiske målekriterier. Bedrifter opplever ofte verdien av utviklede bedriftsrelasjoner med kunder og leverandører eller utvikling av kunnskap i egen bedrift som effekter det er langt vanskeligere å kvantifisere. Selv om bedrifter i dag har blitt stadig mer bevisst på samspillet mellom produktutvikling og kunnskapsutvikling i egen bedrift, later mange bedrifter til å ha et ubevisst forhold til verdien av de bedriftsrelasjoner som utvikles som en type effekt av produktutvikling. Fasiliteter som en type av effekt av produktutvikling er riktignok noe enklere å kvantifisere, men ofte opplever bedrifter at det knytter seg usikkerhet til investeringer i fasiliteter, for eksempel spesifikke testverktøy. Noen av disse fire typene av effekter som følger av produktutvikling, kan i tillegg være indirekte av karakter, slik som når produktutvikling leder til utvikling av en bedriftsrelasjon, som i sin tur blir nyttig i forbindelse med en hensiktsmessig oppgradering av bedriftens produksjonsfasiliteter.

En annen utfordring knytter seg til selve tidsdimensjonen. Produktutvikling er i seg selv ofte en besværlig prosess som kan strekke seg over flere år. Men det samme kan også være tilfelle for de fire typer av effekter som følger av produktutvikling. Som et eksempel kan utvikling av en bedriftsrelasjon være en omfattende prosess som i tid langt overgår utviklingen av et enkelt produkt. Produktutvikling kan parallelt ha en effekt på kunnskapen i bedriften samt hvilke fasiliteter den velger å investere i. Men produktutviklingsprosessen kan også ha effekter for disse fire ressurstypene som først inntreffer lenge etter ferdigstilling av produktet. Som et eksempel kan produktutviklingsprosessen ha effekter for kunnskap i bedriften som kommer til nytte i en leverandørrelasjon på et langt senere tidspunkt. Produktutvikling vil åpenbart over tid ha effekter for utvikling av en større ressursstruktur, i dette tilfellet synliggjort gjennom produkter, fasiliteter, bedrifter og bedriftsrelasjoner. Dette medfører at det er vanskelig å avgrense hvilke effekter som følger av produktutvikling.

En tredje utfordring knytter seg til synligheten av disse effektene for bedrifter. Ikke alle effektene er synlige for bedriften. En bedrift kan sies å være omgitt av en nettverkshorisont (Anderson et al. 1994). Denne nettverkshorisonten representerer en grense for hvor langt ut i nettverket endringer i bedrifter og bedriftsrelasjoner er synlige for bedriften. Som et eksempel kan produktutvikling få lede til at en leverandør av en bedrift utvikler en bedriftsrelasjon med en annen kunde uten at dette er synlig for bedriften. Graden av bevissthet i forbindelse med slike effekter varierer sterkt blant bedriftene. Mens noen bedrifter er svært bevisste med hensyn til for eksempel etablering av bedriftsrelasjoner og utvikling av intern kunnskap som følger av produktutvikling, er det andre som i liten grad reflekterer over disse effektene. Synligheten av disse effektene er selvsagt sterkt knyttet til tidsdimensjonen. Siden produktutvikling kan lede til effekter som inntreffer først etter ferdigstillingen av produktet, er det naturlig at bedriften opplever at synligheten av noen effekter øker med tiden. I noen tilfeller kan bedriften riktignok forvente at produktutviklingen skal lede til visse effekter, slik som utvikling av kunnskap hos en leverandør eller investeringer i fasiliteter for testing hos en kunde. Bedriftens forventninger kan være tydelige eller vage. For bedriftene øker ofte synligheten av disse effektene i det øyeblikket de har inntruffet, i og med at de da kan observeres snarere enn å forventes. Hvor synlige de effektene som følger av produktutvikling, er, avgjøres ikke av en bedrift alene. Ofte er denne bedriften avhengig av å nyttiggjøre seg bedriftsrelasjoner med kunder og leverandører for å gjøre disse effektene synlige.

BEDRIFTEN KAN PÅVIRKE EFFEKTENE

Så langt er det presentert noen utfordringer for en bedrift som er knyttet til de effekter for fire typer ressurser som kan følge av produktutvikling. Effektene ble påpekt å være mange og vanskelige å kvantifisere. Noen av effektene ble også påpekt å være forskjøvet i tid, i den forstand at de oppstår først i etterkant av produktutviklingen. I tillegg ble det påpekt at ikke alle disse effektene er synlige for bedriften. For bedrifter kan disse effektene fremstå som lite håndgripelige og vanskelige å ta med i betraktning i forbindelse med planlegging av produktutvikling. Produktutvikling er tross alt en prosess som involverer høy grad av usikkerhet. Dette kan lede til at bedrifter benytter seg av en form for «muddling through»-tilnærming (Lindblom 1959), hvor de blir oppmerksomme på effekter som følger av produktutviklingen etter hvert som disse dukker os.

Bedrifter gjør likevel en grov feilvurdering om de inntar en slik reaktiv holdning til effektene produktutvikling kan ha for disse fire ressurstypene. Disse effektene inntreffer tross alt ikke etter et forutbestemt mønster. En bedrift er en deltakende aktør og kan, i alle fall til en viss grad, påvirke disse effektene. Eksempelvis kan bedriften gjennom tett samarbeid utvikle en bedriftsrelasjon med en leverandør for testing av prototyper. Eller bedriften kan aktivt involvere en kunde for å utvikle sin egen kunnskap i forbindelse med en ny fasilitet som skal anvendes i forbindelse med utvikling av en serie av produkter. For en bedrift kan både bedriftsrelasjoner og andre bedrifter fremstå som uregjerlige. Likevel kan en bedrift arbeide bevisst med å skape eller forsterke effekter den betrakter som ønskelige, og eliminere eller redusere effekter den betrakter som uønskede. En måte bedriften kan gjøre dette på, er å arbeide med å øke synligheten av effektene produktutvikling har eller kan ha på bedriftsrelasjoner, bedrifter, fasiliteter og andre produkter. Det kan gjøres ved å samarbeide tettere med leverandører og kunder og dermed bli mer bevisst på muligheter med hensyn til å påvirke disse fire typene av ressurser og å nyttiggjøre seg dem.

Bedriften kan identifisere en rekke nye muligheter når det gjelder det å utvikle og gjøre bruk av de ressurser som kan følge som effekter fra produktutvikling. Disse mulighetene skyldes den heterogeniteten som kjennetegner ressurser i økonomisk forstand, det vil si at verdien deres avhenger av hvordan de kombineres (Alchian & Demsetz 1972). Denne heterogeniteten innebærer at det for en bedrift alltid vil eksistere mer verdifulle måter å kombinere ressursene på (Håkansson 1989), for eksempel det å kombinere sine bedriftsrelasjoner med to leverandører annerledes i forhold til egne fasiliteter for produktutvikling. I disse prøve-og-feile-prosessene er det umulig for bedriftene å kjenne til resultatene på forhånd (Alchian & Demsetz 1972; Håkansson & Snehota 1995). Bedrifters søken etter nye måter å kombinere ressurser på representerer likevel en type læring (Håkansson 1993), og Alchian & Demsetz (1972) går så langt som å hevde at denne læringen representerer en av de underliggende argumentene for bedrifters eksistens.

KONKLUSJON OG IMPLIKASJONER

Det har så langt blitt argumentert for at produktutvikling har effekter for fire typer av ressurser. Riktignok er disse effektene mange og vanskelig kvantifiserbare, de inntreffer til ulike tider og er i varierende grad synlige for bedriften, men likevel har det blitt påpekt at det er viktig for en bedrift å kjempe med disse utfordringene og forsøke å skape og forsterke effekter som den anser som hensiktsmessige. Erkjennelsen av produktutviklingseffektene for fire typer av ressurser betyr ikke at tradisjonelle tankemåter i forbindelse med produktutvikling ikke er viktige. Prosjektstyring er fremdeles viktig! Du vil fremdeles risikere at økonomisjefen raser ved overskridelse av budsjettet for utviklingen av et nytt produkt. Utviklingstiden for et nytt produkt vil fremdeles ofte være svært viktig, og det vil sannsynligvis i fremtiden også lanseres stadig nye metoder for reduksjon av denne. Salg av det nyutviklede produktet vil fremdeles være viktig for bedrifter, og noen ganger helt avgjørende for deres videre eksistens.

Men erkjennelsen av at en bedrift gjennom produktutvikling kan skape fire typer av ressurser som den også i andre sammenhenger kan nyttiggjøre seg, representerer noe nytt i forhold til tradisjonell tenkning omkring produktutvikling. Effektene for disse fire typene ressurser er illustrert i figur 2. Som figuren viser, kan disse effektene også inntreffe etter at produktet er ferdig utviklet.

figur

Figur 2: Produktutvikling og effekter for fire typer ressurser

Figur 3 viser fire bedrifter, tre bedriftsrelasjoner, én fasilitet, to produkter og én produktutviklingsprosess. Figuren viser at produktutviklingsprosessen har effekter forutvikling av én bedriftsrelasjon, én bedrift, én fasilitet og to produkter (det produktet som er formålet med produktutviklingsprosessen, samt et annet produkt). I tillegg viser figuren at produktutviklingsprosessen gjørbruk av tre bedrifter, to bedriftsrelasjoner og én fasilitet. Figuren viser dermed at samtidig som produktutviklingsprosessen har effekter forutvikling av flere typer ressurser, gjør den ogsåbruk av flere typer av ressurser.

Så langt er det påpekt at produktutvikling har effekter for fire typer ressurser. Hvilken praktisk betydning har så slike effekter for en bedrift i forbindelse med produktutvikling? En måte å illustrere viktigheten av disse effektene på er å se nærmere på to sentrale aspekter i forbindelse med produktutvikling: (1) beslutningen om hvorvidt et produkt skal utvikles, og (2) hvorvidt produktet som ble utviklet, er en suksess.

Det ble påpekt at beslutningen om hvorvidt et produkt skal utvikles, tradisjonelt foreslås tatt på bakgrunn av en forretningsplan. Det ble videre påpekt at det «ideelle» er at produktutviklingsprosessen kan gjennomføres etter denne planen og uten endringer. Ved å ta i betraktning at produktutvikling har effekter for fire typer av ressurser, blir beslutningen om hvorvidt et produkt skal utvikles, annerledes. For bedriften øker trolig synligheten av de effektene på fire typer ressurser som kan følge av produktutviklingen. Videre kan bedriftene arbeide bevisst med å øke denne synligheten, skape eller forsterke ønskede effekter samt vurdere verdien av de fire typene av ressurser som potensielt kan følge av produktutviklingen. De deltakende bedriftene må gjennom hele produktutviklingsprosessen spørre seg om de mener at produktet som utvikles, samt de fire typene av ressurser som er skapt eller kan skapes, gjør det hensiktsmessig å fortsette produktutviklingsprosessen. Og siden synligheten av disse effektene øker for bedriften utover i produktutviklingsprosessen, er ikke beslutningen om utvikling av produktet noe som ene og alene kan tas i forkant.

figur

Figur 3: Nettverksbilde av produktutvikling og fire typer effekter

Hvorvidt et produkt skal utvikles, blir følgelig et spørsmål bedriftene stadig må vende tilbake til for å revurdere gamle sannheter ved hjelp av ny kunnskap, noe som innebærerflere beslutninger. Bedrifter bør betrakte dette med å gjennomføre flere beslutninger i forbindelse med produktutviklingsprosesser som en mulighet, ikke som et problem. Og siden effektene som følger av produktutviklingsprosessen, ikke er forutbestemt, kan bedriften i disse beslutningspunktene være bevisst med hensyn tilhvordan den ønsker at disse ressursene skal påvirkes. En bedrift kan for eksempel innse at det er hensiktsmessig å fortsette utviklingen av et produkt som isolert ikke fremstår som lønnsomt fordi det parallelt er i ferd med å utvikles en svært viktig bedriftsrelasjon med en ny kunde. Samtidig kan det bli synlig for bedriften at den bør satse sterkt på utviklingen av nettopp denne bedriftsrelasjonen gjennom gjensidig samarbeid og investeringer i teknisk utstyr. Et annet eksempel er at en bedrift innser at utviklingen av et produkt bør avsluttes fordi det er i ferd med å påvirke en viktig leverandørrelasjon negativt.

Også i forbindelse med de tradisjonelle modellene for produktutviklingsprosesser ble det påpekt at det er viktig med flere beslutninger. Fokus var satt på håndtering av endringer som følge av avvik fra planer. Disse avvikene kunne knytte seg til ny teknisk eller økonomisk kunnskap om produktet i seg selv til eller markedsmessige endringer som hadde effekter for produktutviklingsprosessen. Ved å ta i betraktning at produktutvikling har effekter for fire typer av ressurser, følger derimot erkjennelsen av behovet for flere beslutningspunkter av økt kunnskap om de mulighetene dette representerer med hensyn til å utvikle og gjøre bruk av de effekter som følger av produktutviklingsprosessen.

Tradisjonelt evaluerer bedrifter suksess i forbindelse med produktutvikling etter de prinsipper som figur 1 illustrerte. Selve prosessen blir evaluert i forhold til forbrukt tid og kostnad og oppnådd kvalitet, ofte sammenlignet med et prosjektdokument, for eksempel en forretningsplan. Produktet blir evaluert i forhold til om det genererer lønnsomhet, og det vanlige er at utviklingskostnadene og salgsinntektene danner en basis for å beregne denne. Ved å ta i betraktning at produktutvikling har effekter for fire typer av ressurser, blir også evalueringen av suksess annerledes. Med bakgrunn i diskusjonen ovenfor er det åpenbart at en bedrift kan betrakte en produktutviklingsprosess som suksessfull selv om produktet ikke resulterte i økonomisk overskudd. Dette trekker oppmerksomheten mot problemene knyttet til det å avgrense effektene som følger av produktutviklingen. Effekter fra produktutviklingsprosessen kan lede til ressurser som på et tidspunkt er svært verdifulle for bedriften, men som på senere tidspunkt viser seg å ha negative sider ved seg. Et eksempel er en produktutviklingsprosess som leder til at en bedrift utvikler en svært inntektsbringende kunderelasjon. På et senere tidspunkt kan denne kunden gå konkurs, noe som kan få negative følger for bedriften.

Hensikten med denne artikkelen har vært å motivere bedrifter til å løfte blikket og tenke nytt med hensyn til hvordan de gjennomfører produktutvikling. På den måten kan bedriftene bli mer bevisst på hvilke muligheter de har til å utvikle flere ressurser som effekter av produktutviklingsprosesser. Som en del av dette kan også bedriftene bli mer bevisst på mulighetene de har til å gjøre bruk av disse ressursene. Et viktig, men ofte oversett aspekt er at bedrifter spesielt bør vurdere muligheter til å benytte produktutviklingsprosesser for å utvikle bedriftsrelasjoner med kunder og leverandører.

  • Alchian, A.A. & H. Demsetz (1972): Production, Information Costs and Economic Organization,The American Economic Review, vol. 62, s. 777-795
  • Anderson, J.C.; H. Håkansson & J. Johanson (1994): Dyadic Business Relationships within a Business Network Context,Journal of Marketing, vol. 58, s. 1-15
  • Ansoff, H.I. (1965): An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York
  • Arndt, J. (1979): Toward a Concept of Domesticated Markets,Journal of Marketing, vol. 43, s. 69-75
  • Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,Journal of Management, vol. 17, s. 99-120
  • Biemans, W.G. (1992):Managing Innovation Within Networks, Routledge, London
  • Blois, K.J. (1972): Vertical Quasi-Integration,The Journal of Industrial Economics, vol. 20, s. 253-272
  • Cook, K.S. & R. Emerson (1978): Power, Equity and Commitment in Exchange Networks,American Sociological review, vol. 43, s. 712-739
  • Cooper, R.G. (1993):Winning at New Products - Accelerating the Process from Idea to Launch, Second Edition, Perseus Books, Reading
  • Cooper, R.G. (1998):Product Leadership - Creating and Launching Superior New Products, Perseus Books, Cambridge
  • Cooper, R.G. (2001):Winning at New Products - Accelerating the Process from Idea to Launch, Third Edition, Perseus Publishing, Cambridge
  • David, P.A. (1985): Clio and the Economics of QWERTY,American Economic Review, vol. 75, s. 332-337
  • Dosi, G. (1988): The Nature of the Innovative Process. I G. Dosi; C. Freeman; R.R. Nelson; G. Silverberg & L. Soete (red.):Technical Change and Economic Theory, Francis Pinter, London
  • Drucker, P.F. (1985):Innovation and Entrepreneurship - Practices and Principles, Heinemann, London
  • Freeman, C. (1994): The Economics of Technical Change,Cambridge Journal of Economics, vol. 18, s. 463-514
  • Gadde, L.-E. & H. Håkansson (1993):Professional Purchasing, Routledge, London
  • Gadde, L.-E. & H. Håkansson (2001):Supply Network Strategies, John Wiley & Sons, Chichester
  • Gressetvold, E. (2004):Product Development - Effects on a Company's Network of Relationships, Dr.ing.-avhandling, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU, Trondheim
  • Grönroos, C. (1990): Relationship Approach to Marketing in Services Contexts: The Marketing and Organizational Behaviour Interface,Journal of Business Research, vol. 20, s. 3-11
  • Gummesson, E. (1987): The New Marketing - Developing Long-term Interactive Relationships,Long Range Planning, vol. 20, s. 10-20
  • Hall, R. (1992): The Strategic Analysis of Intangible Resources,Strategic Management Journal, vol. 13, s. 135-144
  • Hallén, L. & J. Johanson (1985): Industrial Marketing Strategies and Different National Environments,Journal of Business Research, vol. 13, s. 495-509
  • Hallén, L. (1986): A Comparison of Strategic Marketing Approaches. I P.W. Turnbull & J.-P. Valla (red.):Strategies for International Industrial Marketing, Routledge, London
  • Hallén, L.; J. Johanson & N. Seyed-Mohamed (1991): Interfirm Adaptation in Business Relationships,Journal of Marketing, vol. 55, s. 29-37
  • Hamel, G. & C.K. Prahalad (1994):Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston
  • Hobday, M. (1994): Innovation in Semiconductor Technology: The Limits of the Silicon Valley Network Model. I M. Dodgson & R. Rothwell (red.):The Handbook of Industrial Innovation, Edward Elgar, Aldershot
  • Holmen, E. (2001):Notes on a Conceptualisation of Resource-Related Embeddedness of Inter-organisational Product Development, Ph.D. thesis, Department of Marketing, University of Southern Denmark, Sønderborg
  • Håkansson, H. (ed. 1982):International Marketing and Purchasing of Industrial Goods - an Interaction Approach, John Wiley & Sons, Chichester
  • Håkansson, H. (1987): Product Development in Networks. I H. Håkansson (red.):Industrial Technological Development - A Network Approach, Croom Helm, London
  • Håkansson, H. (1989):Corporate Technological Behavior - Co-operation and Networks, Routledge, London
  • Håkansson, H. (1993): Networks as Mechanism to Develop Resources. I P. Beije; J. Groenewegen & O. Nuys (red.):Networking in Dutch Industries, Apeldoorn, Garant
  • Håkansson, H. & I. Snehota (red., 1995):Developing Relationships in Business Networks, Routledge, London
  • Håkansson, H. & A. Waluszewski (2002):Managing Technological Development - IKEA, the Environment and Technology, Routledge, London
  • Imai, K.; I. Nonaka & H. Takeuchi (1985): Managing the New Product Development Process: How Japanese Companies Learn and Unlearn. I K.B. Clark; R.H. Hayes & C. Lorenz (red.):The Uneasy Alliance: Managing the Productivity-Technology Dilemma, Harvard Business School Press, Boston
  • Johanson, J. & L.-G. Mattsson (1985): Marketing Investments and Market Investments in Industrial Networks,International Journal of Research in Marketing, vol. 2, s. 185-195
  • Kotler, P. (1997):Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation, and Control, Ninth Edition, Prentice-Hall, Upper Saddle River
  • Lindblom, C. E. (1959): Science of «Muddling Through»,Public Administration Review, vol. 19, s. 79-88
  • Lorange, P. & J. Roos (1991): Why Some Strategic Alliances Succeed and Others Fail,The Journal of Business Strategy, vol. 11, s. 25-30
  • Lundgren, A. (1991):Technological Innovation and Industrial Evolution - the Emergence of Industrial Networks, Doctor Dissertation, Stockholm School of Economics, Stockholm
  • March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning,Organization Science, vol. 2, s. 71-87
  • Miles, R.E. & C.C. Snow (1986): Organizations: New Concepts for New Forms,California Management Review, vol. 28, s. 62-73
  • Morgan, R.M. & S.D. Hunt (1994): The Commitment-Trust Theory of Relationships Marketing,Journal of Marketing, vol. 58, s. 20-38
  • Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995):The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York
  • Penrose, E. (1959):The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, New York
  • Roberts, P.W. (1999): Product Innovation, Product-Market Competition and Persistent Profitability in the U.S. Pharmaceutical Industry,Strategic Management Journal, vol. 20, s. 655-670
  • Rogers, E.M. (1995):Diffusion of Innovations, Fourth Edition, The Free Press, New York
  • Rosenberg, N. (1994):Exploring the Black Box - Technology, Economics and History, Cambridge University Press, Cambridge
  • Roussel, P.A.; K.N. Saad & T.J. Erickson (1991):Third Generation R&D - Managing the Link to Corporate Strategy, Harvard Business School Press, Boston
  • Selnes, F. (1993): Relasjonsmarkedsføring, Bedriftsøkonomens forlag, Oslo
  • Sheth, J.N. & S. Ram (1987):Bringing Innovation to Market - How to Break Corporate and Customer Barriers, John Wiley & Sons, New York
  • Takeuchi, H. & I. Nonaka (1986): The New New Product Development Game,Harvard Business Review, vol. 64, s. 137-146
  • Teece, D.J. (1992): Competition, Cooperation, and Innovation - Organizational Arrangements for Regimes of Rapid Technological Progress,Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 18, s. 1-25
  • Teece, D.J.; G. Pisano & A. Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management,Strategic Management Journal, vol. 18, s. 509-533
  • Tushman, M.L. & W.L. Moore (1988): Preface. I M.L. Tushman & W.L. Moore (red.):Readings in the Management of Innovation, Second Edition, HarperBusiness, USA
  • Twiss, B.C (1986):Managing Technological Innovation, Third Edition, Pitman Publishing, London
  • Utterback, J.M. (1994):Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston
  • van de Ven, A.H. (1986): Central Problems in the Management of Innovation,Management Science, vol. 32, s. 590-607
  • von Hippel, E. (1988):The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York
  • Webster, F.E. Jr. (1991):Industrial Marketing Strategy, Third Edition, John Wiley & Sons, New York
  • Williamson, O.E. (1975):Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York
  • Zangwill, W.I. (1993):Lightning Strategies for Innovation - How the World's Best Firms Create New Products, Lexington Books, New York

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS