Magma topp logo Til forsiden Econa

Martin Gjelsvik er forskningsleder ved Rogalandsforskning. Han er siv.økfra NHH i 1973 og tok doktorgrad i strategi og ledelse samme sted i1998. Gjelsvik er også styreleder i Stavanger Fondsforvaltning AS(SkagenFondene) og Stavanger Boligbyggelag.

Radikale innovasjoner og strategi

Denne artikkelen baserer seg på inngående studier av åtte omfattende innovasjonsprosesser i fire veletablerte – og etter norske forhold – store foretak. Radikale innovasjoner har en stor iboende risiko, og studiene viser at innovasjonsprosesser har størst sannsynlighet for å lykkes dersom de analyseres og gjennomføres sammen med en utvikling av foretakets strategier og organisasjon. Innovasjoner kan være teknologisk avanserte, men i en motstrebende organisasjon kan det kommersielle utbyttet være magert.

Som vi skal se, kan strategier og organisasjonsutforming både være befordrende og hindrende for innovasjoner. En strategi med et statisk syn på kjernekompetanse kan ha en uønsket begrensende effekt på mangfold og fornyelse. Det er heller ingen entydig lineær sammenheng mellom disse prosessene. Innovasjoner kan oppstå som resultat av en vedtatt strategi, det vil si i etterkant, eller på tross av eller uavhengig av, den opptrukne strategien. I så fall skjer den formelle strategiske tilpasning i etterkant, «after the fact». Vi ser også eksempler på at innovasjons- og strategiprosesser går hånd i hånd som koevolusjonære prosesser.

Om å studere interne innovasjonsprosesser

Å begi seg inn på studier av interne innovasjonsprosesser er utfordrende. Prosessene er sosialt komplekse og kan være resultat av så vel planlagte og bevisste som mer tilfeldige oppdagelser. Innovasjonsprosesser er ofte konfliktfylte og utfordrer etablerte maktstrukturer og interne revir. Aktørene vil kanskje også være opptatt av sitt eget omdømme og av klokskap og karriere, og de vil gi en subjektiv fortolkning ut fra slike hensyn. Derfor kan det være problematisk – ja, faktisk umulig – å gi en «sann» beskrivelse av handlinger og utviklingsløp. Våre studier baserer seg på flere datakilder, både skriftlige og muntlige. Skriftlige kilder er viktige fordi de kan korrigere aktørenes subjektive og selektive hukommelse. De gir imidlertid bare et stykkevis og begrenset innsyn i den komplekse virkeligheten. Det er de muntlige vitnesbyrdene som gir innsyn i motiver, uformelle og sterke incentiver samt usynlige, men viktige konfliktlinjer – alt som gir liv til den virkelige fortellingen, og innganger til gode fortolkninger.

Etterrasjonalisering er et vanlig fenomen i studier som bygger på intervjuer med aktører. Dette kan del bøtes på ved tilgang til skriftlige kilder, dels ved å intervjue et bredt spenn av aktører både horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Vi vil påpeke et større problem. Ledere og andre aktører har i liten grad et språk og begreper som kan beskrive denne komplekse virkeligheten. Spesielt de første fasene i en innovasjonsprosess kan være kaotiske og lite forutsigbare. Likevel forsøker ledere å framstille dem i en rasjonell språkdrakt, og dermed som om de var styrt og kontrollert fra en opplyst og informert ledelse. I praksis har dette to konsekvenser. For det første påtvinger ledere innovasjonsprosessene en analytisk, rasjonell tankegang for tidlig i prosessene. Dette kan føre til mindre mangfold og idétilfang og at prosjektene lukkes for tidlig. For det andre har mange ledere problemer med å innrømme for seg selv og andre at radikale innovasjonsprosesser i visse faser vil gi bedre resultater om ledelsen holder sin kontrollerende hånd på armlengdes avstand.

Evolusjonær teori

De åtte innovasjonsprosessene analyseres ved hjelp av evolusjonær teori anvendt på foretaksnivå. Den evolusjonære teorien gir begreper til å beskrive og forstå hva som faktisk foregår, og er slik sett et klart alternativ til de normative teoriene, som har som ambisjon å fortelle ledere hva de bør gjøre. Ifølge evolusjonær teori skjer endringer gjennom variasjon, seleksjon, konkurranse og retensjon. Variasjon står for ideer, nye konsepter og initiativ, det vil si et uttrykk for kreativiteten i bedriften. Enkelte ideer sikrer seg interne ressurser for videreutvikling gjennom seleksjon, ikke gjennom omgivelsene som et abstrakt begrep, men av ledelse og ansatte, kunder, investorer, politikere eller regulerende myndigheter. Når kriteriene for vellykkete variasjoner er velkjente, for eksempel i form av identifiserbare og forutsigbare trender eller kundepreferanser, er seleksjon lite problematisk.

Med radikale innovasjoner er suksesskriteriene ukjente, eller i alle fall usikre, fordi atferd og preferanser hos kunder og konkurrenter ikke er forutsigbare. De interne seleksjonsmekanismene i bedriften kan være helt i utakt med kundenes preferanser. Selv om vellykkete variasjoner kan identifiseres, kan de likevel være vanskelige å frambringe, fordi årsakene til deres suksess er tvetydige. Å oppdage hvilke ideer som er riktige, og hvorfor de er det, er en del av læringen som alle innovasjonsprosesser består av. Seleksjonen skjer enten i intern konkurranse om ressurser og oppmerksomhet eller gjennom administrative regler. De reelle seleksjonsmekanismene kan være subtile, som en del av den uformelle kulturen. Retensjon innebærer at de valgte ideene blir en del av foretakets strategi gjennom gjennomførte innovasjoner.

Strategi

Strategi dreier seg om hvordan bedrifter strever etter å oppnå og beholde varige konkurransefortrinn i sine forretningsområder, markeder og kunnskaper. Gjennom erfaring og reflekterte strategiprosesser lærer ledelse og ansatte hva de er gode til, i hvilke markeder de lykkes, og hva som er det egentlige grunnlag for bedriftens tidligere og nåværende suksess. Realistiske strategier baserer seg på organisasjonens forestillinger om hva de er spesielt flinke til (kjernekompetanse), hvor de har best forutsetninger for å lykkes (produkt/markedsmiks), hvilke kjerneverdier som er styrende for de mange daglige beslutninger, samt finansielle mål (Burgelman, 2002).

En bedrifts strategi er dels avhengig av historiske utgangsbetingelser, dels betinget av evnen til å lære å innovere. Strategier framstilles ofte som resultater av heroiske og kloke valg. Det evolusjonære perspektivet åpner forvariasjon i mulige strategiske forløp og beskriver hvordan ledere og ansatte leter etter og lærer om strategiske opsjoner og muligheter. Strategiprosessen er mer åpen og uavklart enn andre perspektiver, som forstår ledelsens rolle som å velge mellom ulike strategiske forløp med klare konsekvenser. Strategien og organisasjonen er i stadig endring, og uttrykkene «nå er strategien fastlagt» og «nå er organisasjonen på plass» er ofte misvisende i forhold til foretakenes virkelige utvikling.

Perspektivet åpner også for at bedrifteneselv skaper og utnytter sine strategiske muligheter, spesielt gjennom innovative aktiviteter for å frambringe nye produkter, tjenester eller organisasjonsmodeller. Siden vi er opptatt av å beskrive hva som faktisk foregår, gis det rom for at strategiske initiativ kan oppstå tilfeldig.

Strategiske endringer skjer som resultat av «entreprenørisk» atferd, og dermed virker seleksjonsmekanismene på nye ideer og konsepter med radikalt potensial. Det er nettopp dette potensialet som resulterer i at eksisterende strategier utfordres og muligens må endres.

Koblingen mellom radikale innovasjoner og strategi skjer gjennom autonome eller induserte prosesser. Autonome initiativ ligger på utsiden av den offisielle strategien på det tidspunktet da ideen lanseres. De induserte initiativene ligger innenfor den rådende oppfatning av foretakets strategi og skal bidra til å etablere, utvikle og opprettholde lederskap i deetablerte forretningsområdene. Autonome forslag avviker betydelig fra induserte initiativ enten i teknologien, funksjonaliteten eller målgruppene og krever gjerne kombinasjoner av kompetanse som bedriften ikke føler de besitter fullt ut eller ønsker å ha på det aktuelle tidspunktet. Begrepet minner om Henry Mintzbergs «framvoksende strategier» (Mintzberg og Waters, 1985).

Dette begrepsparet reflekteres i tilsvarende konsepter innenfor organisatorisk læring: utnytte eksisterende ressurser (exploitation) og utforskning av nye muligheter (exploration). Indusert strategiutvikling gjennom stadig mer sofistikert exploitation, det vil si å bli enda bedre på det vi allerede behersker, kan føre til koevolusjonær innlåsing i nåværende strategier. De forestillinger og ressurser som en gang ga bedriften konkurransefortrinn, kan vise seg å bli konkurranseulemper. Eksplorativ læring fører til større variasjon fordi terrenget utenfor nåværende stier utforskes, og har i seg et større potensial for endring.

La oss så se hvordan disse prosessene utspiller seg i praksis i fire ulike bedrifter.

KvernelandGroup

Ecomat er en kombinasjon av to velkjente produkter, plogen og skålharven, men har likevel et radikalt potensial fordi det kan utvikle seg til å bli «den nye pløyemetoden». Innretningen kan også kalles en grunn plog fordi den går omtrent halvparten så dypt som den anerkjente Kverneland-plogen. Tradisjonell pløying anses i dag som en dyr form for jordbearbeiding, og markedet er avtakende. Harving er langt billigere, men har en rekke ulemper i forhold til ploging. Er det mulig å utvikle et produkt som kombinerer de beste egenskapene i plogen og harven?

Ideen om Ecomaten var opprinnelig et autonomt nedenfra og opp-initiativ. Da ideen om Ecomat første gang ble lansert i begynnelsen på 90-tallet, ble den blankt avvist nettopp med den begrunnelse at produktet lå utenfor selskapets daværende strategi og kjernekompetanse. Forestillingen om Ecomat passet ikke inn i den ledelsens oppfatning om hva en plog skulle være. For en bedrift med ambisjoner om å produsere verdens beste ploger var det uaktuelt å utvikle og markedsføre en plog som ikke var «heilt forrektige». Den lå utenfor daværende Kvernelands kjernekompetanse. Bøndene var den gangen heller ikke så kostnads- og lønnsomhetsorienterte.

På Kverneland la plogen og den suverene materialteknologien grunnlaget for en over hundreårig suksesshistorie. Suksessen brakte selskapet langt ut over røttene på Jæren, og troen på plogen og materialteknologien var og er sterk. Konseptet Ecomat ble derfor møtt med atskillig skepsis. Erfaring gjennom mange år hadde vist at både materialteknologien og plogen virkelig var en kjernekompetanse som gav Kverneland varige konkurransefortrinn.

Autonome strategiske initiativ kan enten være komplementære eller substitutter til nåværende kjerneområder. Motstanden mot Ecomat var delvis grunnet i frykten for at den ville skyve ut den tradisjonelle plogen. Det argumentet er ikke vanskelig å begrunne, men kan være vanskelig å dokumentere. For det første kan det være uttrykk for vikarierende motiver. Den reelle årsaken kan snarere være produktsjefens eller andre ansattes frykt for å miste sine tildelte eller tilkjempede posisjoner som er knyttet opp til den nåværende produktporteføljen. For det andre kan det tenkes at medarbeidere generelt er redd for at nye produkter kan gjøre deres eksisterende kompetanse avleggs, og at de dermed mister både status og arbeidsoppgaver. Frykten for å miste posisjoner eller kompetanse vil være størst om det nye produktet vil framstå som et substitutt. Når radikale produktideer lanseres på markedet, er imidlertid ikke kundegruppene definert på forhånd. Dermed er det vanskelig før i etterkant å fastslå om Ecomat ble et substitutt eller et komplementært produkt. Som en radikal innovasjon har Kverneland bare delvis kontroll med posisjoneringen av Ecomat i markedet, det er kundene og deres vurderinger av de to plogkonseptene som blir avgjørende. Den totale inntjeningen fra den tradisjonelle plogen og Ecomat vil være størst om markedet oppfatter Ecomat som et komplementært produkt.

Det er ikke mulig å si hva som hadde skjedd med fabrikken på Kverneland Klepp om de fortsatt hadde holdt fast på sin smale definisjon av strategi og kjernekompetanse. Men risikoen for en strategisk innlåsning ville ha vært til stede. Det er ingen tvil om at sluttbrukernes preferanser er i ferd med å endres. Økonomi spiller en stadig større rolle for bøndene med økt konkurranse og frykten for svinnende subsidier. Økologiske metoder er også på frammarsj. I så fall vil rimeligere produkter som gir bonden bedre økonomi vinne fram på bekostning av den dyrere Kvernelandplogen. Ledelsen i selskapet kunne ha innsett farene og lagt om strategien og produktporteføljen. Men responsen kunne også ha vært at alle krefter ble satt inn på å gjøre den tradisjonelle plogen stadig litt bedre og rimeligere. Typisk ville en slik strategi holdt stand noen år, inntil markedet ble for lite og ulønnsomt uansett.

Dette får vi imidlertid ikke vite, for Kverneland la om sine strategier gjennom en ekspansiv oppkjøpspolitikk midt på 90-tallet. Plogfabrikken på Kverneland Klepp har blitt en del av et internasjonalt konsern og strategien langt bredere. «I stedet for at vi ser på en fabrikk som en selvstendig enhet, er vårt fokus nå på ’farming processes’, det vil si at vårt scope er sterkt utvidet. Hvis produktene passer inn der, så er de innenfor vår strategi.» De tradisjonelle plogentusiastene har dermed tapt kampen om Kvernelands sjel. Strategiutvikling skjer nå i et stort antall bedrifter som er spredt over et stort geografisk område med ulike kunder og produkter. Dette gir grobunn for større variasjon ved at personer og grupper tar initiativ, lanserer og implementerer ideer som er tilpasset akkurat deres situasjon og utfordringer.

Når Ecomat-konseptet ti år senere igjen ble trukket fram, var produktideen godt innenfor strategien. Ecomat ble raskt en del av den induserte strategien for å erobre større markedsandeler med en utvidet produktportefølje. Konseptets skjebne avgjøres ikke lenger av om det passer inn i den strategiske konteksten, men om det vinner fram i den interne konkurransen om utviklingsmidler og kvernelandledelsens holdning til radikale produkter overhodet. Innovasjonsprosessen fulgte dermed et mer tradisjonelt løp hvor både strategi og organisasjonsstruktur var fastlagt på forhånd.

Ledelsen i forretningsområdet, PLM, opptrer som intern konkurranseregulator ved at de setter seleksjonsbetingelsene og foretar prioriteringene. Ecomat konkurrerte med to andre betydelige innovasjoner. Når ideen om Ecomat først kommer fram i lyset, avgjøres dens skjebne av de formelle spillereglene. Dette er likevel ikke hele historien. Idémakeren inngår uformelle allianser med sentrale beslutningstakere underveis i prosessen og legger ikke konseptet fram for PLM før han er temmelig sikker på at produktet vinner fram i konkurransen.

BIO (en kombinert graspresse og grasballepakker) er også et eksempel på en prosess som er initiert nedenfra, men når den lanseres, utfordres ikke strategien. Utstyr for grasproduksjon var et satsingsområde da ideen om BIO ble lansert, og bedriften på Nærbø hadde allerede vist sin fortreffelighet i utvikling og produksjon av relaterte produkter, spesielt for pakking av grasballer. Men i likhet med Ecomat hadde også BIO sin forhistorie. Kverneland Nærbø hadde allerede i 1992 utviklet en prototyp som kombinerte pressing og pakking, men forsøket strandet fordi KvernelandGroup ikke hadde sin egen pressefabrikk og heller ikke lyktes med å utvikle samarbeid med eksterne pressefabrikkanter. Det er altså ikke strategien, men mangelen på egen kompetanse og relasjonelle ferdigheter som i første omgang setter en stopper for BIO. Men dette endrer seg med KvernelandGroups oppkjøp i 1998. Dermed er teknologien og kompetansen på plass innenfor konsernets vegger, og mulighetsområdet for strategiutvikling og -implementering utvides.

Den nyansatte direktøren på Kverneland Nærbø var oppsatt på å implementere en nylig vedtatt grasstrategi. BIO passet ikke inn i denne strategien, men fikk likevel en plass i utviklingsavdelingen. Dette førte til et akutt ressursproblem og et motivasjonsproblem for utviklingssjefen og den delen av hans stab som hadde som oppgave å implementere den vedtatte strategien. Dessuten måtte to hinder forseres: aksept for at produktet skulle inngå i konsernets prosjektportefølje, og aksept at produksjonen skulle foregå der ideen var utviklet, nemlig på Nærbø. Det siste er en konsernbeslutning og krever at prosjektet dokumenteres med nødvendige markeds- og lønnsomhetsanalyser. Til tross for gjentatte påminnelser ble ikke slike analyser forelagt. Ifølge formelle seleksjonskriterier skulle derfor saken vært avvist. Når BIO likevel ble akseptert på konsernnivå, skyldes det nærbødirektørens gode relasjoner til toppsjefen i konsernet. Det ble gjort et unntak for Nærbø, antakelig fordi bedriften sårt trengte å levere økonomiske resultater, og fordi konsernsjefen ville premiere den innovative kulturen og pågangsmotet. Han hadde gode kunnskaper om forholdene på Nærbø og var svært bekymret over «overformaliserte» prosedyrer, som både var kostbare og undergravde det fruktbare innovasjonsklimaet…

Dette er et eksempel på at nærheten mellom et datterselskap og konsernledelsen kan ha avgjørende betydning for at innovative initiativ vinner fram. Det samme kan sies om Ecomat, der idémakeren ikke bare har direkte tilgang til enkeltmedlemmer av PLM, men også et langt kollegialt forhold til flere av dem.

Sparebank1 SR-Bank

Både det balanserte målekortet og nettbanken er eksempler på en blanding av produkt- og organisatoriske innovasjonsprosesser som er initiert fra toppen. Strategisk aksept er nesten selvsagt. Utviklingen og implementeringen av målekortet var avledet av bankens strategi, der finansdirektøren ble tildelt såkalte strategiske arbeidsoppgaver. Gjennom målekortet ville banken sikre at de vedtatte strategiene faktisk ble gjennomført og fulgt opp i organisasjonen. I første omgang var målekortet et verktøy for strategiimplementering, men etter den opprinnelige implementeringen lærte organisasjonen seg å ta i bruk redskapet på nye måter. Det fikk så å si sitt eget liv og ble etter hvert også et hjelpemiddel for strategiutvikling. Nettbanken var i utgangspunktet en teknologiimport, men utviklingen og bruken ble integrert i SR-Bank på en særegen måte. Strategien for personkundemarkedet og utviklingen av målekortet og nettbanken blir koevolusjonære prosesser.

Innovasjonsprosesser initiert fra toppen begrenser variasjonen i forhold til autonome initiativ, og behovet for seleksjonsmekanismer mindre. Det balanserte målekortet velges uten konkurranse, og nettbanken tvinger seg fram som en nødvendig del av konkurransegrunnlaget for en bank. Organisasjoner som utelukkende baserer seg på toppstyrte og induserte initiativ risikerer innlåsing i etablerte strategier, noe som er svært risikabelt på lengre sikt. Men i dette tilfellet utløser både målekortet og nettbankenen strategisk og organisatorisk fornyelse.

Implementeringen av målekortet og de etterfølgende refleksjoner rundt videreutviklingen internt i banken reduserer risikoen for strategisk innlåsing. Normalt vil organisatorisk treghet og manglende strategiske tilpasninger oppstå på grunn av følgende:

  • De tillærte forestillingene om årsaker og virkninger er feil.
  • Suksess fører til overdreven tro på at egne krefter kan håndtere alle oppgaver og nå oppsatte mål.
  • Man blir selvtilfreds.

Ledelsen og de ansatte vil alltid ha forestillinger om årsakene til at visse hendelser inntreffer. Hvorfor endres de økonomiske resultatene, hva er grunnen til økt kundetilslutning, osv.? Bedriftens handlingsplaner skal forsterke de mekanismene som gir gode resultater, og sette inn tiltak mot de kreftene som reduserer inntjeningen. Disse mekanismene vil normalt endre seg over tid. Kundepreferanser endres, og kriteriene for langsiktige og stabile kunderelasjoner må tilpasses. Ny teknologi fører til at interne prosesser som tidligere gav stor effektivitet og arbeidsglede, må skiftes ut. Etablerte bedrifter vil ha en iboende tendens til å kopiere tidligere suksessoppskrifter selv om de ikke lenger har gyldighet. Mer av det gamle vil altså gi motsatt resultat av det tiltenkte. Organisasjonen har ikke lenger riktige forestillinger mellom årsaker og virkninger.

Det balanserte målekortet postulerer en positiv sammenheng mellom kvaliteten på kunderelasjoner, interne prosesser og bedriftens kompetanse på den ene siden og de økonomiske resultater på den andre. Langsiktige og tette kunderelasjoner, høy kvalitet på de interne prosessene og samt bred og dyp kompetanse skal gi tilfredsstillende økonomisk inntjening. Gjennom målekortet blir disse dimensjonene vurdert og målt med et sett av indikatorer. Ved handlingsplaner kan banken sette inn målrettede tiltak mot disse måleparametrene for å høyne kvaliteten. Dersom banken har valgt de riktige indikatorene, skal forbedringer (målt ved økte tallverdier / høyere skåre) gi økt inntjening. Målekortet gir banken muligheter for systematisk å sjekke om deres forestillinger om årsaker til økt strategioppnåelse faktisk er riktig. Målekortet stimulerer således læringsevnen i organisasjonen.

Etablerte, suksessrike foretak utvikler ofte en selvtilfredshet som avler en ubegrenset tro på egne krefter og tilsvarende degradering av konkurrentenes evner og muligheter. Selvgodheten kan slå rot på alle nivå i organisasjonen. Målekortet har innebygd sterke incentiver for intern konkurranse mellom bankkontorene og forretningsområdene. Med målekortets gjennomsiktighet vil innbilske ledere og ansatte raskt bli avkledd. En overlegen posisjon kan bare opprettholdes gjennom lokale (avdelingsvise) forbedringer og fortsatt innsats. Måten målekortet brukes på i SR-Bank, stimulerer til lokale ideer og initiativ for kontinuerlige forbedringer, til læring og avlæring. Et indusert strategisk initiativ fra toppledelsen inspirerer således til lokale initiativ som øker variasjon og mangfold i ideer.

Innføringen av målekortet skjer gjennom komplekse, langvarige sosiale prosesser som verken er lett synlige eller dokumenterbare. Slike prosesser er praktisk talt umulige å kopiere av konkurrenter, og de vil neppe ha tilstrekkelig tålmodighet. Iberegnet forløperen til målekortet, et omfattende organisasjons- og salgsutviklingsprosjekt, har prosessen vedvart nærmere femten år (Gjelsvik og Nordhaug, 2003). Betingelsene for at bruken av målekortet blir et varig konkurransefortrinn, er dermed til stede. Varigheten bestemmer banken selv ved å lære seg nye måter som målekortet kan realisere og forbedre bankens strategier på.

Nettbankens inntreden i SR-Bank ligner målekortets, et konsept og en teknologi importeres og imiteres utenfra, begge inspirert fra ledelsen. Men der målekortet kan gi banken relativt sikre svar på hvilke tiltak som fører til suksess, skaper nettbanken usikkerhet om etablerte oppskrifter fortsatt er levedyktige. Selve forretningsmodellen og spesielt distribusjonsstrategien settes på prøve. Er fysisk nærhet og kunnskap om kundene fortsatt avgjørende for tillitsfulle og lojale helkunder? Kan kostnadene ved det utbredte filialnettet fortsatt hentes inn gjennom noe høyere rentemarginer, og vil kunden akseptere noe høyere utlånsrente enn hva rendyrkede nettbanker kan tilby? Vil utbredelsen av nettbanker bety at pris er den eneste konkurranseparameter? Vil vi se et ras av nye konkurrenter fordi nettbanken drastisk reduserer inngangsbarrierene for etablering av bankdrift? Spørsmålene viser at usikkerheten om etablerte sannheter rundt årsaks- og virkningsforhold fortsatt er gjeldende. Problemet med så radikale innovasjoner som nettbanken er at svarene ikke entydig åpenbarer seg selv. Det er ikke mulig å beregne og neddiskontere konsekvensene av ulike strategiske valg. Der hvor målekortet reduserer usikkerheten ved å gi pålitelige indikasjoner på årsaks- og virkningsforhold,øker nettbanken risikoen.

Innføringen av nettbank utfordrer eksisterende strategier, men utviklingen og tilpasningen av nettbanken i SR-Bank bestemmes etter hvert av bankens reviderte distribusjonsstrategier. Innovasjons- og strategiprosessene frambringes i gjensidige utviklingsforløp, med tre sentrale og avgjørende milepæler eller vendepunkt:

  • Beslutningen om nettbanken skulle markedsføres som selvstendig bank eller integreres i bankens øvrige distribusjonsapparat
  • Mottaksprosjektet og opprettelsen av kundeservice
  • Revidert distribusjonsstrategi med koordinert arbeidsdeling mellom tre likeverdige kanaler

En selvstendig nettbank ville på kort sikt redusert den strategiske og operasjonelle usikkerheten. En nettbank kan nemlig kjøpes i markedet til en fast pris, og den teknologiske usikkerheten ville vært liten fordi behovet for innpassing til eksisterende banksystemer var langt mindre enn for den integrerte løsningen. Nettbanken kunne ha fungert som et konkurrerende alternativ til filialnettet, det kunne ha gitt banken muligheter for å vinne erfaring med begge systemene både hva angår kunder, prosesser og økonomi. Slik gikk det imidlertid ikke. Både viktige interne strategiske avveininger og et overordnet, og i vår sammenheng tilfeldig, politisk ønske om å initiere et nærmere samarbeid med Sparebank1 Gruppens nye betydelige eier pekte i favør av en integrert løsning. En integrert løsning ville både kunne tilfredsstille kundestrategien og framtvinge systemløsninger som effektiviserte bankens daværende strategiske ressurs: filialnettet med de tette kunderelasjonene.

Etableringen av en integrert nettbank krevde et internt mottaksapparat som kunne behandle transaksjonene og bestillingene som nettbanken genererte. Tanken var opprinnelig at mottakssenteret skulle ivareta den dialogen kunden kunne inngå med banken. Gradvis oppstår en ny forestilling, nemlig at mottakssenteret kunne ivareta telefongenererte henvendelser samt tilby spesialkompetanse som ble for kostbar å etablere ved hvert bankkontor (for eksempel det nye forretningsområdet skadeforsikring). Disse tankene finner etter hvert sin løsning i en revidert distribusjonsstrategi for personkundemarkedet: en tredelt kanalstrategi hvor kunden selv kan velge mellom filialnettet, nettbanken eller kundeservice. Strategien gir kunden valgfrihet og har en arbeidsdeling og incentivstruktur som fører til at den vinner oppslutning og legitimitet blant de ansatte. Potensiell intern konkurranse om kundene erstattes med samarbeid mellom de tre kanalene.

Både nettbanken og målekortet initieres fra toppledelsen som induserte prosesser. Likevel oppmuntres variasjon ved at prosjektgruppene får brede mandater og settes sammen av ansatte med komplementære erfaringer. Eksperter på IT og systemer pares med erfarne kundebehandlere.

Nutreco

Innovasjonsprosessene i Nutreco har mange fellestrekk med KvernelandGroup. Begge selskapene er internasjonale konsern, og innovasjonsprosessene foregår i de respektive datterselskapene. Innovasjonsprosessene utspilles i en periode hvor konsernet og dets spilleregler er i endring, men den strukturelle konteksten er ulik på flere viktige punkt: I KvernelandGroup er datterselskapene i denne studien lokalisert i nærheten av hovedkontoret med nære kollegiale eller personlige relasjoner utviklet over lang tid. I Nutreco ligger morselskapet i Holland, og datterselskapet i Ryfylke er nylig innfusjonert. De to selskapene synes å ha ulike strategier for entreprenørskap. I KvernelandGroup tas det initiativ i det enkelte datterselskap, en indikasjon på at selskapet ønsker et spredt, desentralisert entreprenørskap. Datterselskapene påtar seg en entreprenørrolle. Konsernet har også etablert et mottakssenter for innovative ideer og konsepter, det såkalte PLM, noe vi ikke finner i Nutreco.

Nutreco-konsernet praktiserer en fokusert entreprenørstrategi, og datterselskapene tildeles entreprenørroller innenfor områder som defineres av hovedkontoret. Når det gjelder den ene innovasjonsprosessen, utviklingen av vegetabilsk olje som alternativ til marine oljer i laksefôr, er det ingen tvil om at prosjektet skal gjennomføres, eller hvor det skal utføres. Ansvaret for konsernets forskning innenfor dette forretningsområdet er lagt til Nutreco ARC i Stavanger, vegg i vegg med fôrprodusenten Skretting. Da forslaget ble lansert, møtte det ingen motstand i morselskapet. Konseptet lå innenfor vedtatte strategier, og organisatorisk ble prosjektet lokalisert der det formelt hører hjemme. Strategisk ønsket konsernet å redusere fôrkostnadene og frigjøre seg fra avhengigheten av den knappe ressursen marine oljer og et marked med varierende tilbud og høyst ustabile priser. Frykten for ressursavhengighet var en viktig drivkraft bak innovasjonen.

Ideen om å teste bruken av vegetabilske oljer er allerede i utgangspunktet forankret i både datterselskapets (Skretting) og konsernets strategi. Slik sett kan innovasjonsprosessene knyttet til vegetabilsk olje tolkes som et indusert strategisk initiativ hvor målet er å oppnå kostnadsfordeler og stabile ressursleveranser, det vil si et ønske fra Skretting og konsernet om å styrke sin posisjon i et etablert marked. Ideen føyer seg inn i rekken over tiltak som i løpet av en tjueårs periode har redusert fôrmengden per kilo fisk til en fjerdedel. Likevel er prosjektet risikabelt, for en vegetabilsk fôrinnblanding i oppdrett av laks kan røre ved konsumentens forestilling om hva laks skal være.

«Restrukturatet», forsøket på å bruke fiskeavskjær til fiskeprodukter som beholder strukturen til fiskekjøttet, fikk en annen intern skjebne. Dette innovative initiativet oppstod i et av Nutrecos datterselskaper, MHR i Ryfylke. Selskapet var nylig innfusjonert og kjent for sitt risikovillige og innovative miljø. Ideen plantes egentlig inn i MHR av direktøren for teknologi og utviking i Nutreco, det vil si fra konsernet. Teknologidirektøren opptrer som teknologi- og kunnskapsmegler mellom den opprinnelige gründeren og Nutreco. I vår sammenheng bidrar han dermed både til variasjon og seleksjon. I utgangspunktet kan initiativet kalles kvasiautonomt; det utvider markedsområdet for Nutreco, men utfordrer ikke den grunnleggende strategien. Imidlertid utfordres konsernets innovasjonsstrategier, med den konsekvens at det blir liggende i dødvannet mellom to sprikende perspektiver, nemlig om datterselskaper selv kan tilta seg entreprenørroller, eller om de tildeles av en omnipotent konsernledelse. Disse forholdene er åpenbart uavklarte, men entreprenørene lokalt ble møtt med formelle spilleregler de ikke behersket. Konsernet krever dokumentasjon av produksjonsteknologi, investeringsbehov, produktkvaliteter og markedspotensial. Dette er standard prosedyre, og de fleste internasjonale foretak har veldefinerte administrative seleksjonsmekanismer for å velge ut de mest inntektsbringende og strategisk levedyktige prosjektene. Også i KvernelandGroup anvendes tilsvarende seleksjonskriterier, men der så vi at formelle seleksjonskriterier dels ble tilsidesatt, dels supplert med uformelle allianser og pådriving.

Årsakene til at entreprenørene i MHR ikke lykkes på samme måte, kan være flere. En plausibel forklaring er at de rett og slett ikke forsto spillereglene. Bedriften var nylig fusjonert med Nutreco og nære relasjoner var ikke utviklet, dermed var det ikke mulig å finne naturlige alliansepartnere og produktforkjempere på konsernnivå. Ettersom ideen heller ikke var utviklet lokalt, var det ikke mulig å drive utviklingen i det skjulte.

Skepsis mot initiativ fra datterselskaper er et velkjent fenomen, og ethvert foretak har en maktbase som kan yte motstand. En vanlig og tilsynelatende mild form for motstand er uthalingstaktikk. I «restrukturatprosessen» møter de lokale entreprenørene for det første stadige forsikringer om at konsernets beslutning er like om hjørnet, men i praksis skjer intet. I stedet entrer et konkurrerende produkt arenaen. Hvorvidt dette skjer tilfeldig eller er resultatet av en bevisst søkeprosess i konsernet, er uvisst. Det kan være tilfeldig at initiativet oppstår like i nærheten av hovedkontoret i Nederland. Lobbyisme og rivaliserende initiativ fra konkurrerende avdelinger eller datterselskaper er imidlertid et vanlig fenomen i store foretak. En tredje motstandsmekanisme er mangel på anerkjennelse fra andre avdelinger. I dette tilfellet kunne det i og for seg hatt naturlige årsaker, siden MHR og dets entreprenører var nye i Nutreco.

Generelt kan motstanden fra hovedkontoret beskrives som et immunsystem (Birkinshaw, 2000). Birkinshaw forestiller seg at konsernets immunsystem kan gjennomtrenges ved

  • vellykket jakt etter ressurser
  • markedsaksept
  • organisatorisk legitimitet

I Kvernelands Ecomat skjedde jakten på midler først i det skjulte inntil entreprenøren hadde tilstrekkelige ressurser til å utvikle testmaskiner og foreta foreløpige og reelle utprøvninger i markedet. Sammen med entreprenørens personlige omdømme gav dokumentasjon på markedsaksept den nødvendige organisatoriske legitimitet og dermed tilgang til nye ressurser for utprøving i større skala. I Nutreco ble tilgangen til nødvendige ressurser blokkert av de interne seleksjonsmekanismene. Som nykommere i Nutreco hadde entreprenørene i datterselskapet heller ikke den nødvendige organisatoriske legitimitet som kunne ha kompensert for at et konkurrerende initiativ tilsynelatende tilfredsstilte de interne kravene bedre.

Lyse Energi

Strategien til Lyse Energi utvides radikalt gjennom de to innovasjonsprosessene som er knyttet til gass1 og tele/bredbånd2. Gjennomføringen av de to prosjektene blir langt på vei den nye strategien, og innovasjons- og strategiprosessene har et klart koevolusjonært forløp. Realiseringen av gassprosjektet omdanner selskapet fra strøm- til energileverandør, en kraftig ekspansjon av konsernets virkeområde. Gassprosjektet representerer først og fremst en utvidelse av Lyses strategiske «scope» og rører ikke så mye ved selskapets selvforståelse og identitet. Satsingen på gass framhever Lyse som en sterk regional aktør og en viktig premissleverandør for ny næringsutvikling. I så måte har Lyse atskillig til felles med SR-Bank, som gjennom sitt finmaskede regionale filialnett viser samme holdning.

Ved etableringen av Lyse Energi samles tidligere spredte ressurser i en slagkraftig enhet, og konsernet kan kombinere en omfattende teknologisk infrastruktur (strømnettet) med en betydelig kundedatabase med tilhørende gode rutiner for fakturering og kundebehandling. Denne kombinasjonen av strategiske ressurser gir selskapet en basis for varige konkurransemessige fortrinn. Toppledelsen og styret erkjenner hvilke ressurser de besitter, spørsmålet er hvordan ressursene kan sysselsettes for økt verdiskaping og inntjening. Toppledelsen uttrykker i første omgang en strategisk intensjon om å utnytte de strategiske ressursene, uten å angi i hvilke retninger selskapet skal gå. Således er både gass- og bredbånd-/teleprosjektet toppstyrt, men i sistnevnte prosjekt gis betydelige fullmakter til prosjektledelsen hvor mulighetene for variasjon er til stede.

Med en eksternt tilsatt prosjektdirektør for telesatsingen innser selskapet at den videre forretningsutviklingen bør ta utgangspunkt i etablerte kundeforhold og kompetansen på kundebehandling. Et sterkere kundefokus gav visjoner om at Lyse kunne levere enkle løsninger som kunden følte seg komfortabel med. Gjennom en trinnvis søkeprosess initieres arbeidet med å oppfylle de strategiske intensjonene, noe som driver fram nye ideer og konsepter. Søkeprosessen starter med å koble det velkjente med de nye mulighetene:

Vi leverer varmeløsninger – basert på at vi er en energileverandør. Hva mer kan vi gjøre ut av det? Vi begynte å snakke om tilgang til ulike tjenester – multiservice. Kan du for eksempel kontrollere at det ikke begynner å brenne i de elektriske installasjonene? Dette var en naturlig ting for Lyse å gå inn på. Men da må vi ha tilgang til kommunikasjon med hjemmet. Og da kom vi fort inn på telefoni. Det kan gi tilgang til hjemmet, noe bredbånd også kan.

Rent teknologisk hadde eksperimenteringen rundt selskapet ElTele vist at Lyse Energi hadde kunnskaper om tvinning av fiber og utvikling av bredbånd til bedriftsmarkedet ved å benytte eksisterende infrastruktur. Men hva med kundesiden? Begrepene multi-utility og Lyseportalen signaliserte de nye mulighetene. Multi-utility åpnet for at Lyse kunne levere mange tjenester gjennom sin infrastruktur, og forestillingen om Lyseportalen viste hvordan Lyse kunne plassere seg som formidler mellom kunden og innholdsleverandørene. Dette var imidlertid et nytt kompetanseområde for Lyse Energi, som derfor inngikk en allianse med mediebedriften Stavanger Aftenblad. De uarbeidet sammen en forretningsplan for innholdet i Lyseportalen. En markedsundersøkelse bekreftet at prosjektet var på rett spor; kundene ville ha en kombinasjon av TV, telefoni og Internett. Dermed oppstår begrepet trippling som kommunikasjonsplattform for innholdet i det nye forretningsområdet.

Oppsummering

Både Lyse Energi og SR-Bank er eksempler på toppstyrte innovasjonsprosesser. I Lyse er sågar styret aktivt. Selskapet har aktive eiere som framhever selskapets rolle som regional næringsutvikler. Som vi har sett, innebærer dette at ideene og konseptene raskt oppfattes som legitime strategiske initiativ. Forankringen i toppledelsen sikrer at den etablerte strategien ikke blir et hinder for videreutviklingen av de nye forretningskonseptene, men tilpasses i et gjensidig forløp.

Nutreco og KvernelandGroup følger et mer lineært mønster som baserer seg på forestillingen om den rasjonelle ledelse. Først legges strategiene, dernest implementeres en organisasjonsstruktur som skal legge forholdene til rette for at medarbeiderne gjennom arbeidsdeling, tildelte ansvarsområder og incentivstrukturer skal realisere strategien. Dette paradigmet kalles strategi – struktur – atferd3 og forutsetter toppstyrte prosesser basert på at aktiviteter og beslutninger styres mest effektivt fra toppledelsen.

I KvernelandGroup legger den formelle organisasjonsstrukturen til rette for nedenfra og opp-initiativ, noe som dels ligger innenfor vedtatte strategier, dels utfordrer dem. Med den store internasjonale ekspansjonen på nittitallet fulgte en betydelig utvidelse av konsernets strategier, noe som gir rom for langt større variasjon og produktbredde. I dette tilfellet ligger de to involverte datterselskapene nær hovedkontoret, og innovasjonsprosessene knyttes til konsernets strategier dels gjennom formelle seleksjonskriterier, dels gjennom uformelle allianser. De uformelle alliansene kan tolkes som et nødvendig supplement til de formelle kriteriene, spesielt i innovasjonsprosessenes definisjonsfaser. En toppstyrt formell struktur gir altså rom for omfattende nedenfra og opp-initiativ.

I Nutreco ser vi to ulike systemer i sving, begge innenfor en formell struktur. Den lokalt genererte innovasjonsprosessen møter et sett av formelle seleksjonsmekanismer på konsernnivå som ikke kan tilfredsstilles. På grunn av avstanden til hovedkontoret, kulturelt og fysisk, eksisterer ingen uformelle kanaler som supplement til de formelle, og det lokale initiativet avvises. Den FoU-baserte prosessen er langt på vei rutinisert og følger formelle interne regler for gjennomføring. Den har dermed ikke behov for interne, uformelle allianser og utfordrer verken den strukturelle eller strategiske konteksten, men er tvert om en del av den.

Noter

  • 1: Legging av rørledning fra Kårstø over Boknafjorden og utbygging avdistribusjonsnett til bedrifter og husholdninger i Ryfylke ogNord-Jæren.
  • 2: Gjennom bredbånd tilbys kundene Internett, telefon og TV-kanaler.
  • 3: Strategy - structure - conduct (Chandler, 1962)

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS