Magma topp logo Til forsiden Econa

Ola Krohn-Fagervoll er nestkommanderende i lavprisflyselskapet Norwegian med ansvar for organisasjonsutvikling og forretningsmessige forbedringer. Han har erfaring fra internasjonal bedriftsrådgivning og investeringsvirksomhet. Han er utdannet Siviløkonom fra BI og har en MBA i Finans fra University of Wisconsin.

Realledelse er det som gir tillit!

Tillit, tillit og tillit er blitt uttalt av ledende aktører i finansmarkedet som de tre viktigste forholdene i dagens verdivurdering av selskaper. Enten du er analytiker, investor, bank, kunde, kommune, ansatt eller leverandør, er du avhengig av at ledelsen leverer det den lover. Analytikernes renommé avhenger av at de spår riktig, investorene ønsker stabilt stigende avkastning på pengene sine. Bankenes vilje til å låne ut penger til sikre betalere er uendelig, kunder kommer alltid tilbake når forventningene overstiges, og kommunen drømmer om stabilt økende skatteinngang og trygge arbeidsplasser. De ansatte vil ha mer lønn og en spennende jobb, og leverandørene vil at fakturaene blir betalt innen fristen.

Det er dessverre slik at det i alle selskaper hver eneste dag begås tillitsbrudd som i større eller mindre grad forvitrer selskapets verdi -- det være seg ufullstendig informasjon til finansmarkedet, bortforklaring av feilinvesteringer, kvalitetsbrist i leveransen til kunder, misligholdte leverandøravtaler og dårlig behandling av ansatte. Et vesentlig gjøremål for finansmarkedet blir derfor litt kynisk sagt å forstå risikoen for og omfanget av verdiødeleggelse som ledelsen før eller senere vil begå. Med andre ord rekker det ikke å «kunne» bransjen eller å være god i regnskap, regneark og regning for å vurdere verdien på et selskap. Du må forstå det som ligger bak tallene: ledelsens og organisasjonens evne til å levere det som blir lovet.

REELLE FORANDRINGER KREVER HANDLINGSFØRE LEDERE -- «REALLEDERE»

Selskaper som Enron og WorldCom hadde en forretningspraksis som fører til systematisk tillitsbrudd til både ledere og næringslivet generelt. Det alvorlige med disse sakene, og mindre spektakulære saker her hjemme, er at det er systemet som feiler, og ikke bare at enkeltpersoner beriker seg på selskapets regning. For å vinne tilbake markedets tillit er det derfor ikke nok å bytte ut enkeltledere som ble «verstinger» og «syndebukker» -- det må gjennomføres dyptgående reelle forandringer som revolusjonerer forretningskulturen.

Dette arbeidet starter med å mobilisere og posisjonere handlingsføre ledere på alle nivåer i organisasjonen. Arenaen tilhører med andre ord reallederen, han eller hun som faktisk får jobben gjort. I altfor mange bedrifter er det for mange synsere, tilskuere eller flytere. Amerikanerne er mer direkte og kaller dem «bullshiters». Denne typen ledere er mer opptatt av mote og image enn av innhold og handling. Noen av dem finner du på flyplasshaller, konferanser eller moteriktige arrangementer. De bruker all sin kraft på nye kontorløsninger eller på å bringe inn «guruer» til vekkelsesmøter for ledergruppen, gjerne på et hyggelig sted langt borte fra virksomheten de er satt til å lede. Disse lederne er kanskje ikke så farlige så lenge de ikke innehar de mest sentrale stillinger, men de kan likevel være opphav til svært mye defokuserende «støy» i bedrifter. Langt verre blir det imidlertid når de besitter sentrale stillinger med direkte og avgjørende verdiskapningsansvar.

REALLEDELSE GIR BEDRE EIERKONTROLL

Både i USA og her hjemme er Corporate Governance, eller eiernes styring og kontroll av selskaper, på toppen av agendaen i finansmarkedet. Kreativ bokføring, ikke å fortelle sannheten, er selvfølgelig ikke oppbyggende for tilliten, verken utad eller innad. De siste års skandaler har derfor utløst en nærmest global diskusjon om sikring av eiernes interesser. Mange av de avsløringene vi har sett, er etter min mening drevet av en økende tendens til at kortsiktige resultater og popularitet i finansmarkedet er blitt viktigere for ledere enn den langsiktige verdiskapningen. Lederavlønning knyttet til aksjens prisutvikling og sluttpakker som betaler det gode liv i en villa på Amalfi-kysten, har bidratt til å fremme en praksis hvor utsettelse med å fortelle sannheten lønner seg. Sammenblandingen av ledelses- og eierrollen har også bidratt til dette. I USA er administrerende direktør og styreformann én og samme person, mens de her i Europa går inn i en slags symbiose gjennom frekvente «gutteturer», kanskje særlig på høsten.

I de fleste tilfeller krever reell verdiskaping langsiktig satsing under usikkerhet. Realledelse dreier seg derfor om å sette riktige forventninger og tørre å si ifra i tide når finansmarkedet eller enkelteieres agenda drar i feil retning. Dette krever naturligvis uredde og uavhengige ledere som ikke lar seg presse av særinteresser, som tør å ta upopulære beslutninger, og som beholder fokuset på den underliggende verdiskapningen for alle aksjonærene i selskapet. Den største utfordringen for reallederen blir derfor å forbli uavhengig, eller «ubestikkelig», slik at energien settes inn på å utvikle virksomheten og ikke på å drive maktpolitiske spill. For reallederen blir det derfor ingen tur på laksefiske eller reinsdyrjakt sammen med styreformannen, ei heller noen fet sluttpakke. Reallederen legger derimot opp til insentivlønninger knyttet til selskapets langsiktige resultatutvikling og ikke aksjens kortsiktige popularitet.

REALLEDEREN VINNER TILBAKE DET STRATEGISKE

På midten av 1990-tallet beskrev ledelsesguruen Henry Mintzberg hvordan strategisk langtidsplanlegging hadde mistet sin betydning da markeder er blitt stadig mer volatile og uforutsigbare. Strategiske, markedsmessige eller teknologiske skift var tidligere lavfrekvente unntakstilfeller, mens det nå i stadig større hastighet oppstår skift med dramatiske konsekvenser for selskapers forretningsmodeller. 2 Denne realiteten tvinger ledelsen i større grad enn tidligere (forhåpentligvis for eierne) til å besvare spørsmål som «hva gjør vi med sterkt fallende lønnsomhet i våre tradisjonelle markeder, hvilke produkter/tjenester skal vi satse på for å erstatte dagens forretningsvolum, og hvordan skal vi sikre at vi har tilstrekkelig ressurstilgang, fleksibilitet og reaksjonsevne til å gå inn i og oppnå vedvarende lønnsom vekst i stadig nye markeder med tiltakende høy volatilitet og hastighet?»

Systematisk bygging og vedlikehold av strategiske ferdigheter som får selskapet til å reagere, tilpasse seg og kontinuerlig utvikle seg i volatile markeder, var Mintzbergs postulat for å overleve i fremtidens konkurranse. 3 Inngrodde ledelsesvaner, organisatorisk maktspill og ledelseskloning har antakelig i stor grad ført til at denne ferdighetsbyggingen ikke har funnet sted. 4 En indikator for dette har vært den vedvarende bruken av ledelseskonsulenter gjennom 1980- og 1990-tallet. Det strategisk viktige har hos for mange selskaper i for stor grad havnet i hendene på innleide konsulenter som etter hvert er blitt «huskonsulenter» gjennom sin konstante tilstedeværelse. Resultatet er blitt et reelt forretningsmessig utviklingsgap da den interne byggingen uteble og midlertidige løsninger ble varige løsninger.

Realledelse fjerner dårlige ledelsesvaner, bryter igjennom maktspill og gir ledelsesansvar til den mest kompetente. Reallederen vinner deretter tilbake det strategiske ved å bygge og internalisere egne strategiske ferdigheter. Ikke-strategiske ferdigheter overlater reallederen til andre.

REALLEDEREN ER DEN GODE KAPITALFORVALTEREN

Value Based Management eller aksjonærfokusert lederskap er en filosofi som mange ledere prediker i kommunikasjonen med finansmarkedet -- kanskje ikke så rart siden det er kapitalens avkastning som står i sentrum. Hensikten er god da den søker kunnskap om reell verdiskapning. I mange selskaper forblir imidlertid dette arbeidet og denne tenkningen i finansavdelingen og styrerommet og ender opp som et «språk» som selskapets ledelse bruker utad. I samme bedrift der toppledelsen utad legger ut om sitt aksjonærperspektiv, opplever antakelig mellomledelsen «kapitalkostnader» som et fremmedord som de verken aktivt bruker eller konseptuelt forstår. Enda lenger ned i bedriften kan det godt være at mange oppfatter avskrivninger som en ikke-reell kostnad, men noe ledelsen påfører bedriften for å slippe å betale skatt.

Aksjonærfokusert lederskap får en god del kritikk da den oppleves som ubalansert, kortsiktig og populistisk. Flere eksempler internasjonalt, og også her hjemme, på «salg av kvartalsresultater» som fortrenger styringen og utviklingen av det underliggende, støtter denne kritikken. Selv aktører i bransjer med tunge investeringer og lange ledetider, som eksempelvis olje og gass eller farmasi, har latt seg friste av kortsiktig popularitet i finansmarkedet. Ikke alle investorer er imidlertid kortsiktige spekulanter. Faktisk utgjør vanlige folks spare- og pensjonspenger en betydelig andel av pengene som investeres i aksjer. Disse verdiene forvaltes av profesjonelle aktører som «selger» langsiktighet og er avhengig av over tid å være et bedre alternativ enn penger i banken eller madrassen. Problemet er kanskje derfor ikke så mye at ledelsen ensidig fokuserer på aksjonærenes ve og vel, men heller representasjonen i selskapers styre, enkeltinvestorers mulighet til å drive igjennom sin egen agenda og ledelsens egen handlingsfrihet.

I stedet for å stå vendt med ryggen til egen bedrift og bruke store deler av tiden på å tilfredsstille omgivelsene går reallederen innover i selskapet for å oppnå forståelse, aksept og utøvelse av den ledelsespraksis som selskapet gir inntrykk av at de faktisk har. Reallederen får gjennomslag for god kapitalforvaltning hos sine eiere gjennom å vise vilje og evne til systematisk å arbeide med å forbedre selskapets ferdigheter, ressurser og infrastruktur. Realledelse dreier seg til sjuende og sist om å oppnå en «psykologisk kontrakt» med den enkelte ansatte angående de ideer og hensikter eierne har med virksomheten.

«Management by walking around» var et moteord på 1980- og 1990-tallet, der ledelsen skulle gå rundt på produksjonsgulvet blant de ansatte for å få de ansatte med seg og skape et skjebnefellesskap. Denne praksisen har i mange selskaper blitt borte eller forblitt en festtale da store deler av ledernes tid går med til å tilfredsstille sjefen, som igjen skal tilfredsstille sin sjef, som igjen skal tilfredsstille styret, som igjen skal tilfredsstille markedet. Reallederen snur dette «spillet for å tekke» og bruker tid sammen med dem som skaper verdier eller «vinner krigen» for eierne: de ansatte. Reallederen tåler og trives med å være ute i produksjonen og i markedet og er egentlig ikke spesielt opptatt av å iføre seg sin italienske dress og sitt hjørnekontor med Eames-stoler og fin utsikt over fjorden. Reallederen er i bunn, grunn og sum et handlingens menneske.

REALLEDELSE -- EN VEI MOT GODT LEDERSKAP

Forhold som markedsvekst, konkurranseintensitet, ressursposisjon og evne til å generere verdier er sentrale faktorer som driver selskapers verdiutvikling. Ledelsens ferdighetsnivå er avgjørende for at alle disse faktorene spiller til selskapets fordel, og også forklarende for hvorfor selskaper over tid varierer i sin verdivekst. Med mer komplekse og skiftende markeder som opplever rask modning mot friere konkurranse, blir ledelsen eller humankapitalen i enda større grad enn tidligere differensiatoren i denne verdiveksten. For investorer som satser sine penger på ledelsens evne til å levere varene, blir det derfor svært avgjørende å forstå hva godt lederskap er. Når internasjonale forvaltere uttrykker skepsis til norske ledere, 5 så representerer det en reell trussel for norske selskapers fremtidige finansiering av nyskapning og vekst. Derfor er det helt avgjørende for selskaper å jobbe systematisk med utviklingen av godt lederskap, i denne artikkelen døpt «realledelse».

figur

Tabell 1: Ledelsesdimensjoner og «beste praksis» for ledelse

Reisen mot realiseringen av realledelse starter med en vurdering av selskapets ledelsesferdigheter langs sentrale dimensjoner som aksjonærperspektiv, strategisk forståelse, agendasetting, styring og kontroll, handlingskraft, relasjonsledelse og fornyelse. 6 For hver enkelt dimensjon vurderes ledelsen mot en rekke utsagn som kjennetegner godt lederskap 7 (se tabellen ovenfor).

Vurderingen av ledelsens ferdigheter vil basere seg på evalueringen av et sett indikatorer som driver selskapets ledelsespraksis. Eiernes faktiske involvering i selskapets strategiarbeid, insentivstrukturen for ledelsen og forståelsen for kapitalkostnader og verdiutvikling på mellomledernivå er eksempler på indikatorer i vurderingen av dimensjonen «aksjonærperspektiv».

figur

Tabell 2: Management Performance Evaluation ScoreCard

Ut av denne evalueringen får selskapet en ferdighetsprofil, et slags ledelsens karakterkort (se tabellen ovenfor), som viser de områdene selskapet bør fokusere på for å bedre sin ledelsespraksis. Eksemplet her har en typisk profil som en ofte møter på: uklar strategi med liten grad av prioritering og fokus i organisasjonen. Økonomisk styring og kontroll er på et akseptabelt nivå med en ledelse som er handlekraftig, men i altfor mye reaktivt agerende. Markedsarbeidet og leverandørrelasjonene er også preget av lite planmessig proaktiv utvikling. Selskapet scorer lavt på fornyelse da ledelsen mentalt sett er fastlåst i en gammel forretningsmodell og retter alle forbedringsinitiativ inn mot å øke marginene i sin etablerte virksomhet.

Å oppnå forståelse for, aksept for og eierskap til den diagnosen som blir satt, kan være en stor nok utfordring for mange selskaper. Å komme seg fra diagnosens erkjennelse og til realiseringen av godt lederskap er imidlertid den største utfordringen. I mange tilfeller vil det kreve en «oppvekking» og utskiftning av ledere på både topp- og mellomledernivå. Her er det etter min mening nødvendig og riktig at eierne engasjerer seg direkte i arbeidet og driver forandringen. I like stor grad som ledelsen strekker seg etter visjonen om godt lederskap, bør eierne tilstrebe en større kontroll over den mest avgjørende faktoren for deres fremtidige avkastning, nemlig ledelsens ferdigheter.

Noter

  • 1: Realledelse er et begrep som er utviklet av artikkelforfatteren selv.
  • 2: Hamel, Gary (2000):Leading the Revolution. Harvard Business School Press.
  • 3: Mintzberg, Henry (1994):The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
  • 4: Krohn-Fagervoll, Ola (2001): «Om å vinne tilbake det strategiske fundament». Artikkel iMagma nr. 4/2001.
  • 5: Dagens Næringsliv, førstesideoppslag 24. februar 2003: «Stoler ikke på norske ledere». Intervju av «stjerneforvalter» Hugh Hendry, London.
  • 6: Denne tilnærmingen -- eller dette konseptet om du vil -- er utviklet av forfatteren selv under navnet: Management Performance Evaluation, MPE.
  • 7: Utsagnene for godt lederskap er basert på egne erfaringer og «common wisdom» i managementlitteraturen.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS