Magma topp logo Til forsiden Econa

Odd Nordhaug, professor dr.philos., har sin hovedstilling ved Norges Handelshøyskole og er professor II ved Handelshøyskolen BI. Han har ledet prosjektet «Kompetansestyring for verdiskaping» ved SNF.

Regnskapsbyråer og bedriftsutvikling

Artikkelen drøfter rollen norske regnskapsbyråer spiller for utvikling av små og mellomstore bedrifter. Den bygger på prosjektet «Kompetansestyring for verdiskaping», som er finansiert av Norges Forskningsråd, der formålet har vært å bidra til å skape grunnlag for økt verdiskaping og lønnsomhet innenfor forretningsmessig tjenesteyting.

Et aktuelt tema er hvilke faglige tjenesteområder norske regnskapsbyråer faktisk dekker i dag, samt hva slags utviklingstrender vi kan øyne på dette feltet. Det skjer en rivende utvikling innenfor bedriftslivet generelt, og dette gjelder i høyeste grad også innenfor SMB-sektoren. Vi spurte regnskapsførerne både om deres nåværende tjenestetilbud og om hvordan de ser for seg den framtidige utviklingen. En klar hovedforskjell mellom ulike typer byråer framkom. Dimensjonene som ser ut til å være styrende for disse ulikhetene, er graden av egeninitiert tjeneste- og kompetanseutvikling og graden av eksternt press fra kundene med hensyn til tjeneste- og kompetanseutvikling (Nordhaug 2000; Gooderham og Nordhaug 2000a; 2000b). Slik får vi fram fire forskjellige typer byråer (jf. nedenfor).

figur

Figur 1: Klassifisering av regnskapsbyråer

Der både det eksterne trykket fra kundene og det interne presset for å initiere nyutvikling i virksomheten er lavt, har vi med «tradisjonsbyråer» eller «Tornerose-byråer» å gjøre. Betegnelsen er valgt fordi det er overveiende sannsynlig at mange av byråene i denne kategorien vil komme til å sove i «hundre år». Og da kan det være for seint å bli vekket hvis man ønsker et videre liv. Med andre ord har vi trolig i en viss utstrekning med utdøende virksomheter å gjøre.

For «utfasingsbyråene» er det derimot større håp. Disse kjennetegnes av en liten grad av egeninitiert utvikling av kompetanse og tjenester. Samtidig utsettes de for press fra kundesiden, noe som før eller seinere vil få mange av dem til å våkne og korrigere kursen, mens andre kanskje har valgt å fase virksomheten, for eksempel på grunn av pensjonering. Billedlig talt sover de, men vekkes av kundene, som vil aktivisere dem mer.

Byråene som igangsetter interne utviklingstiltak og lanserer nye tjenestetyper til tross for at de ikke presses nevneverdig av kundene, er klart mest proaktive og kan kalles «innovatørbyråer». Her taler vi blant annet om byråer som lever etter den oppfatning at «tilbudet skaper sin egen etterspørsel». Slike byråer er med andre ord opptatt av å «oppdra kundene» til å bli bedre klar over sitt eget beste - ikke minst når det gjelder behovet for bredere, lønnsomhetsrelaterte rådgivningstjenester. De kjennetegnes dessuten av enten en sterkt utviklingsorientert leder og/eller en faglig ekspansiv stab.

Den siste typen har vi kalt «turbobyråer» for å indikere at her går det fort i svingene. De karakteriseres både av sterke interne drivkrefter i retning av faglig nyutvikling og ekspansjon og av et stort press fra kundene om å levere nye tjenester basert på annen kompetanse enn den som er knyttet til den tradisjonelle regnskapsførselen.

I et dynamisk perspektiv er det grunn til å gå ut fra at mange av «søvngjengerbyråene» vil våkne før de har skadet seg for mye - og så gå over i «turboklassen». En kritisk faktor for at dette skal skje, er at lederen innser behovet for å utvide aktivitetsområdet og ønsker å gjøre dette. Dette vil i sin tur kreve påfyll av kompetanse, enten gjennom nyrekruttering eller ved utvikling av ansatte, som igjen antas å bidra til å øke det interne presset i retning av løpende, egeninitiert utvikling i byrået.

Videre er det rimelig å tro at mange av «innovatørbyråene» vil bevege seg over i «turboklassen», simpelthen fordi stadig flere kunder vil kreve et bredere spektrum av rådgivningstjenester. Dels følger et slikt stigende press av økte formelle krav til regnskaper og skatteavslutninger, og dels følger det av et stigende utdanningsnivå blant ledere av små og mellomstore bedrifter.

I årene framover blir det, med utgangspunkt i byråtypene i figur 1, interessant å se i hvilken grad norske regnskapsbyråer vil utvikle seg, og i hvilken grad andre aktører vil kaste seg over rådgivningsmarkedet.

REGNSKAPSBYRÅER OG SMB-UTVIKLING

Mange SMB-virksomheter sliter tungt med en vanskelig konkurransesituasjon, og mange har også problemer med å skaffe seg relevant kompetanse. Et annet kjennetegn ved denne typen virksomheter er at de ofte ikke vet hvilken kompetanse de egentlig trenger, hvor de skal skaffe den, eller eventuelt hvordan de kan utvikle den selv. SNDs styreformann Frode Alhaug uttalte seg nylig om situasjonen i store deler av SMB-sektoren (Dagens Næringsliv 1999):

Situasjonen er skjør for mange små og mellomstore bedrifter, spesielt i innlandet og nord- og vestover. Jeg tror at en del kommuner og regioner kommer til å oppleve store prøvelser i det lokale næringsliv, spesielt på steder med ensrettet næringsutvikling. [...] Verst utsatt er mange små og mellomstore bedrifter med begrenset produktsortiment, kompetanse og kapital. De kan ikke stå imot en lengre nedgangsperiode. Også en del underleverandører til større, konkurranseutsatte bedrifter vil få problemer på grunn av svakere økonomiske trender og som en del av omstillingen fra produksjons- til servicenæringer.

Alhaug uttalte at SND vil oppleve et økt behov for å bistå større deler av norsk industri i tiden som kommer, og at innsatsen må endres for å møte nye behov:

Finansiering av maskineri og utstyr vil ikke være SNDs primære utfordring, men å hjelpe samarbeidspartnere til å skape nødvendig kompetanse for å kombinere fysisk produksjon med ny teknologi, bistå i nettverksbygging, støtte allsidighet og være samarbeidspartnere i forandringsprosesser.

Denne vridningen fra å tenke finansiering av realkapital til å legge hovedvekten på kompetanseressurser skaper nye utfordringer. For det første er spørsmålet hvilke muligheter små og mellomstore bedrifter reelt sett har når det gjelder å skaffe seg den nødvendige kompetansen gjennom tradisjonelle kilder som nyrekruttering, opplæring og bedriftssamarbeid samt gjennom mer utradisjonelle kilder som konsulentbistand og SND-støtte. For det andre reiser vi spørsmålet om ikke de sistnevnte formene for kompetansebistand har vesentlige mangler sett i forhold til småbedriftenes modus operandi og arbeidsvilkår. Noe av problemet med slik bistand er at den sjelden har islett avpermanens over seg. Det innebærer at slik assistanse lett får mer karakter av kortvarige besøk der kompetansen ikke blir liggende igjen når konsulentene forsvinner - slik tilfellet ofte kan være i større bedrifter som er spesialisert nok til å håndtere konsulentene og klarer å skape varig læring gjennom interaksjonen med dem.

Et eksempel på et tilsynelatende vellykket framstøt fra det offentlige, er etableringen av de såkalte næringshagene rundt om i landet:

Selskapet for industrivekstanlegg (Siva) ser ut til å ha truffet blink med ideen om næringshager, som ble utviklet i løpet av første halvår 1998. Siva fikk raskt over 100 henvendelser om hjelp til etablering, og de første hagene er nå «tilsådd». Næringshagene er statsforetaket Sivas forslag til lokalsamfunn som vil møte utfordringene fra it-revolusjonen, og går blant annet ut på å samle små og store kunnskapsintensive virksomheter under samme tak. Hagene skal inneholde en avansert it-infrastruktur som legger forholdene til rette for fjernundervisning og telependling. (Røsjø 1999)

Mye av vekten er her lagt på lokaliseringsfellesskap og en felles infrastruktur som gir økonomiske stordriftsfordeler og tilgang til avansert teknologi for de virksomhetene som samlokaliserer seg. Men det er også lagt noe vekt på kompetansesiden:

Stortinget har i første omgang satt av 100 millioner kroner til opplegget. Det er meningen å følge opp med nye bevilgninger over statsbudsjettet i minst fem år fremover. «I løpet av det kommende året kommer vi til å investere imellom 30 og 40 nye næringshager,» forteller assisterende direktør Tor Bjøru i Sivas utviklingsavdeling. [...] I tillegg til at Siva går inn som en tradisjonell investor, tilbyr selskapet seg også å gi delvis lønn til en «gartner», som skal hjelpe til med rekruttering, profilering, nettverksbygging og utvikling av infrastrukturen de første fem årene. (Røsjø, 1999)

Rollen som «næringsgartner» har altså en klar vridning mot å være rådgiver på kompetanse- og teknologisiden i en startfase. Dette er en annen rolle enn den regnskapsbyråene tradisjonelt har hatt. Hovedvekten har helt til i dag ligget klart på regnskapssiden, og de øvrige tjenestene som har vært tilbudt, har stort sett vært rådgivning knyttet mer eller mindre direkte til regnskap og budsjettering.

VERDISKAPINGSAGENTER

Spørsmålet er da hvilken rolle regnskapsbyråene spiller og kan komme til å spille i årene framover i forhold til næringsutvikling og verdiskaping over hele landet. Byråene har en rekke kjennetegn som gjør at de allerede er meget sentraleverdiskapingsagenter i norsk næringsliv. Vi vil også påstå at denne verdiskapende rollen er både oversett og sterkt undervurdert i det politiske systemet, for eksempel i relasjon til den store oppmerksomhet SND og enkelte andre store offentlige eller halvoffentlige institusjoner har fått. Det er altså snakk om en del av det som andre har kalt det skjulte samfunn - eller i vår terminologiden skjulte bedrifts- og næringsutvikling. I det følgende er hensikten å synliggjøre og klargjøre den rollen regnskapsbyråene spiller eller kan spille framover. En måte å gjøre det på er å etablere et referansepunkt som byråene kan vurderes opp mot. Et naturlig punkt er konsulentfirmaer innenfor forretningsmessige rådgivningstjenester og bedriftsutvikling som betjener SMB-sektoren. Sammenlikninger på sentrale dimensjoner er vist i figur 2.

figur

Figur 2: Konsulentfirmaer og regnskapsbyråer som rådgivere i SMB-sektoren. Stilisert sammenlikning

Små og mellomstore bedrifter bruker sjelden konsulentfirmaer. Noe av grunnen kan være at deres tjenester er for dyre, eller at småbedriftene ikke anser dem som relevante problemløsere for seg. Men det kan også skyldes at regnskapsbyråene gjennomgående er meget spredt distribuert ut over landet, mens konsulentfirmaene er mer konsentrert om byområder. Vurdert somdistribusjonsnettverk er regnskapsbyråene langt mer forgrenet.

Blant SMB-virksomheter som benytter seg av konsulentfirmaenes tjenester, vil transaksjonshyppigheten mellom konsulent og foretak være langt mindre enn mellom foretak og regnskapsbyrå. Årsaken er at konsulenter hyres inn og ut etter behov, mens regnskapsførernes aktivitet følger av legale bestemmelser og deres aktiviteter i seg selv forutsetter høy transaksjonsfrekvens. En følge av dette er at interaksjonen eller samhandlingen med kundebedriftene er løpende sammenliknet med den sporadiske samhandlingen disse bedriftene normalt vil ha med konsulentfirmaer, i den grad de i det hele tatt kjøper deres rådgivningstjenester. Byråene har dessuten som regel meget langvarige forhold til sine kundebedrifter. Det framgår blant annet av forskning som nylig er utført i vårt prosjekt. De fleste byrålederne vi har intervjuet, kunne melde om en stabil kundemasse med relativt sjeldne utskiftninger.

Den høye graden av permanens i relasjonen kombinert med en mer løpende og intens samhandling bidrar til å skape en nærhet og tillit mellom kundebedrift og regnskapsbyrå som konsulentfirmaer vanligvis ikke er i stand til å oppnå. Våre intervjudata tyder på at denne nærheten tilmed kan bli så stor at grensene mellom kundebedrift og byrå langt på vei utviskes, i den forstand at byråene ses på som en slagsforlenget del av bedriften. De konsulteres og tiltales ofte som om de var økonomiledere i kundebedriften og ikke ekstern leverandør av tjenester. Det ser ut til at det i særlig utstrekning gjelder mange av de mindre byråene, som har utviklet en mindre grad av spesialisering og dessuten har et smalere kundespektrum å betjene.

Jo større nærheten og intensiteten i samhandlingen er mellom byrå og kundebedrift, desto mer vil vi anta at byråansatte vil tilegne seg kunnskaper om de lokale kodene og det organisasjonsinterne språket som brukes i kundebedriften. I tillegg vil tilegnelsen av andre typer organisasjonsspesifikke kunnskaper og ferdigheter bli overført til de byråansatte. Eksempler på slik «intraorganisatorisk kompetanse» er kunnskap om bedriftskulturen, om lederens og andre kontaktpersoners spesielle personlighet og atferdsmåter, om den vare- eller tjenesteproduksjonen som foregår i den enkelte bedrift, og om bedriftens konkurransesituasjon. Dessuten vil regnskapsførerne ha førsterangs innsyn i lønnsomhet og regnskapsforhold. Til sammen utgjør disse forskjellige kompetanseelementene i mange regnskapsbyråer entotal relasjonskompetanse som ingen andre eksterne aktører har eller er i stand til å utvikle, fordi deres kontakt er mer sporadisk eller mindre langvarig. Slik sett kan byråene utvikle en form forkundebedriftsspesifikk empati som gjør at de kan basere problemløsningen på reell og kunnskapsbasert innlevelse i kundebedriftenes situasjon og utfordringer. Konsulentfirmaenes muligheter til å få dette til er svært små all den tid samhandling og samarbeid gjennom flere år vanskelig kan erstattes av generell konsulentkompetanse anvendt i en samarbeidskontekst over langt kortere tidsrom. Dette setter regnskapsførerne i en særstilling når det gjelderpotensial for å bidra til bedriftsutvikling - og dermed også til næringsutvikling på et bransje- og makroplan - som tilsier at deres framtidige kompetanseutvikling og rolle i forhold til den omfattende SMB-sektoren settes i fokus og gjøres til gjenstand for næringspolitisk diskusjon.

Et annet forhold som gjør at regnskapsbyråene i utgangspunktet kan fungere spesielt godt somlokale verdiskapingsagenter, er at de kan skape kontakt mellom små og mellomstore bedrifter som arbeider med de samme problemene. Gjennom prosjektet har vi møtt byråledere som har hatt en slik funksjon, altså bidratt til å skape læring i nettverk. Regnskapsførerens rollesom potensiell mellommann mellom kundebedrifter er derfor også vesentlig å fokusere på.

AVSLUTNING

Prosjektet har avdekket at regnskapsførerne er sentrale verdiskapingsagenter i SMB-sektoren. Denne rollen er sterkt undervurdert, og vi har her med en skjult bedriftsutvikling å gjøre. Byråene besitter både fagkompetanse og ikke minst relasjonskompetanse som er tilpasset småbedriftenes behov og arbeidsmåte. De har også en geografisk spredning som er så bred at de etter alt å dømme er den viktigste kompetanseleverandøren i SMB-sektoren. Dessuten utvikler stadig flere av dem rådgivningstjenester langt ut over selve regnskapsføringen. Et annet forhold som gjør at regnskapsbyråene kan fungere spesielt godt som lokale verdiskapingsagenter, er at de kan skape kontakt mellom små og mellomstore bedrifter som arbeider med de samme problemene.

  • Døving, E.; Gooderham, P. og Nordhaug, O. (1998). Analysis of competence needs in firms: Rational and institutional determinants.Current Topics in Management 3:175-189.
  • Gooderham, P. og Nordhaug, O. (1998). When in Rome, do they do as the Romans? HRM practices of US subsidiaries in Europe.Management International Review 38:47-64.
  • Gooderham, P. og Nordhaug, O. (1999). Flexibility in British and Norwegian firms.Employee Relations 19:568-580.
  • Gooderham, P. og Nordhaug, O. (2000a).Regnskapsføreren som verdiskapingsagent i SMB-sektoren: Status og muligheter. Arbeidsnotat 1/2000. Bergen: SNF.
  • Gooderham, P. og Nordhaug, O. (2000b).Strategisk innstilling og kompetanseorientering i norske regnskapsbyråer. Arbeidsnotat nr. 2/2000. Bergen: SNF.
  • Gooderham. P.; Nordhaug, O. og Ringdal, K. (1999). Institutional determinants of organizational practices: Human resource management in European firms.Administrative Science Quarterly 44(3):507-531.
  • Nordhaug, O. (1998). Competence specificities: A classificatory framework.International Studies of Management and Organization, 28, 8-29.
  • Nordhaug, O. (2000).Norske regnskapsbyråer: Verdiskapere i SMB-sektoren. Rapport nr.2/2000. Bergen: SNF.
  • Røsjø, B. (1999). Næringshagene slår rot.Dagens Næringsliv, 8. april.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS