Magma topp logo Til forsiden Econa

Henry Mintzberg er professor i organisasjon og ledelse ved McGill University i Montreal, Canada og INSEAD i Frankrike.

Retrospektiv kommentar

Opp gjennom årene har én reaksjon vært dominerende blant de kommentarene jeg har fått fra ledere som har lest «Lederens jobb: folklore og fakta»: De får meg til å føle meg så vel. Jeg trodde at alle disse lederne planla, organiserte, koordinerte og kontrollerte, mens jeg selv hele tiden ble avbrutt, hoppet fra den ene saken til den andre og forsøkte å skape orden i kaoset. Likevel må alt i denne artikkelen ha vært åpenbart og innlysende for disse folkene. Hvorfor en slik reaksjon på noe de allerede visste?

«De ti rollene jeg brukte for å beskrive lederens jobb, gjenspeiler også ledelsens intellektuelle ansikt ved at de spalter opp jobben mer enn de integrerer»

Helt motsatt, hvordan kan man forklare reaksjonen fra to mediefolk som ringte for å få i stand intervjuer etter at en artikkel som var basert på denne, dukket opp i New York Times: «Gjett om vi er glade for at det endelig er noen som gir lederne det glatte lag,» sa de begge, en kommentar som fremdeles forfjamser meg. Sant nok hadde de bare lest artikkelen i Times, men den ga like lite ledere det glatte lag som det denne artikkelen gjør. Hvorfor så denne reaksjonen?

En forklaring vokser frem fra måten jeg nå ser denne artikkelen på - ikke som om den foreslår et annet syn på ledelse, men som om den gir problemet et annet ansikt. Jeg liker å kalle dette det innsiktsfulle ansiktet, i motsetning til det profesjonelle eller intellektuelle ansiktet, som har vært dominerende i lang tid. Det ene vektlegger forpliktelse, det andre kalkulasjon; det ene betrakter verden i et integrert perspektiv, det andre som komponenter i en portefølje. Det intellektuelle ansiktet opererer med rasjonalitetens ord og tall, det innsiktsfulle ansiktet har sine røtter i lederens følelse av og forestillinger om integritet.

Hvert av disse ansiktene innebærer en forskjellig form for viten, og dette kan - tror jeg - forklare mange lederes reaksjon på denne artikkelen. Rent rasjonelt «visste» de hva ledere gjorde: planla, organiserte, koordinerte og kontrollerte. Men dypt inne føltes ikke dette helt riktig. Beskrivelsen i denne artikkelen kan ha truffet nærmere det de i virkeligheten «visste». Når det gjelder mediefolkene, skjelte de ikke ut ledelse som sådan, men raste mot den intellektuelle formen for ledelse som er så vidt utbredt, og som de så gjorde verden omkring dem så upersonlig.

I praksis må ledelse ha to ansikter - det må være balanse mellom det intellektuelle og det innsiktsfulle. Jeg oppfattet for eksempel at lederens kommunikasjon for en stor del var muntlig, og at datamaskinens tilstedeværelse ikke hadde ført til grunnleggende endringer - en slutning jeg fremdeles kan stå for. (Den største trusselen som datamaskinen representerer, er at lederen kan komme til å ta den på alvor, og tro at han kan lede ved å sitte på kontoret og stirre på et display med digitale tegn.) Men jeg trodde også at dilemmaet ved å delegere kunne løses ved periodiske samtaler - ved å spre ord. Nå tror jeg imidlertid at ledere trenger flere kanaler for å formidle de forestillinger og inntrykk de bærer på. Dette forklarer den fornyede interessen for strategisk visjon og kultur samt intuisjonens og innsiktens rolle i lederarbeidet.

De ti rollene jeg brukte for å beskrive lederens jobb, gjenspeiler også ledelsens intellektuelle ansikt ved at de spalter opp jobben mer enn de integrerer. Mitt forsøk på å vise en viss orden mellom disse rollene synes nå mer å være i samsvar med lederskapets tradisjonelle ansikt enn med det innsiktsfulle. Kunne vi ikke like godt si at folk i organisasjonen foretar handlinger som informerer ledere, som ved å finne mening i disse handlingene utvikler bilder og visjoner som inspirerer folk til ytterligere anstrengelser?

Min kanskje største skuffelse over forskningen som her blir fremlagt, er at den ikke stimulerte til nye anstrengelser. I en verden som er så opptatt av ledelse, er mye av populærlitteraturen overflatisk og den akademiske forskningen på et lavt plan. Riktignok er det blitt foretatt mange studier i løpet av de siste 15 årene, men det aller meste har søkt å etterligne tidligere forskning. Særlig forblir vi grovt uvitende om det grunnleggende innholdet i lederens jobb, og vi har bare såvidt tatt opp de viktigste temaene og dilemmaene ved praktisk lederskap.

Men overflatiskhet er ikke bare et problem i litteraturen. Det er også en yrkesrisiko som følger med lederens jobb. Opprinnelig trodde jeg at dette problemet kunne løses; nå ser jeg at det er noe som hører med til jobben. Å lede innsiktsfullt er avhengig av den direkte erfaringen og personlige kunnskapen som springer ut fra intim kontakt. Men i organisasjoner som har vokst seg større og mer mangslungne, blir dette vanskelig å oppnå. Så vender ledere seg i stadig større grad mot det intellektuelle ansiktet, og den fine balansen mellom de to ansiktene forsvinner.

Selvsagt er det slik at noen organisasjoner klarer å bevare sin menneskelighet på tross av størrelsen, noe Tom Peters og Robert Waterman viser i sin bokIn Search of Excellence. Men denne boken ble en suksess fordi den handler om unntakene, om de organisasjonene som mange av oss lengter etter å være en del av - og ikke om de organisasjonene der vi arbeider i virkeligheten.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS