Magma logo Econa logo

Robotisert prosessautomatisering i DFØ

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Robotisert prosessautomatisering (RPA) er en form for digitaliseringstiltak som i økende grad tas i bruk av norske virksomheter. RPA innebærer en digital medarbeider, eller robot, som utfører forhåndsbestemte rutineoppgaver. Roboten læres opp til å utføre nøyaktig det en ansatt gjør når vedkommende bruker PC til å løse arbeidsoppgavene sine. På den måten får den ansatte frigjort tid til å fokusere på andre, ofte mer verdiskapende, oppgaver. I denne casen presenterer vi Direktoratet for økonomistyring (DFØ) sitt RPA-initiativ. RPA ble implementert for ni av virksomhetens regnskaps- og lønnsprosesser. Allerede kort tid etter at RPA-prosjektet ble avsluttet, ser virksomheten effekter i form av reduksjoner i antall årsverk, tidsbesparelser og økt kvalitet på sine tjenester. Videre har RPA-prosjektet medført at flere ansatte har tilegnet seg ny kompetanse, og engasjementet og interessen for digitalisering har vokst betydelig. Vi trekker også frem sentrale læringsmomenter DFØ sitter igjen med etter å ha opparbeidet seg god erfaring med RPA. Dette er læringsmomenter som vil være nyttige å ha med seg for andre virksomheter som ønsker å sette i gang med RPA.

Fenomen som beskrives

Robotisert prosessautomatisering (RPA) innebærer programvareroboter som blir lært opp til å ta over standardiserte og rutinebaserte oppgaver fra ansatte. Dette foregår ved at en programvarelisens (robot) settes opp til å gjøre akkurat det samme som en ansatt gjør når vedkommende bruker PC til å løse arbeidsoppgavene sine. Roboten utfører disse oppgavene både raskere og mer nøyaktig (med høyere kvalitet) enn sine menneskelige kollegaer, og det uten behov for mat eller søvn.

Teoretisk forankring

Casebeskrivelsen bygger videre på forskning relatert til RPA, hvor Mary Lacity og Leslie Willcocks har vært sentrale bidragsytere. Tradisjonelt har forskning om RPA i hovedsak belyst tema som organisering og betingelser for å lykkes med RPA. I denne casen går vi nærmere inn på potensielle effekter av RPA og hva man kan lære av en konkret virksomhets RPA-erfaringer.

Informasjonsgrunnlag

Vår tilnærming til datainnsamling har vært kvalitativ og i hovedsak basert på intervjuer. Til sammen har vi intervjuet åtte personer som på ulike måter har vært involvert i RPA-initiativene i virksomheten. Intervjuer ble gjennomført på tre ulike tidspunkt: høsten 2017, våren 2018 og høsten 2018. I tillegg har vi fått tilgang til prosjektdokumentasjon og fått presentert RPA-løsninger både under utvikling og etter idriftsetting.

Introduksjon

Direktoratet for økonomistyring (DFØ) har tatt i bruk robotisert prosessautomatisering (på engelsk robotic process automation) (RPA) for å effektivisere sin virksomhet. RPA innebærer at digitale medarbeidere overtar standardiserte rutineoppgaver. Dette foregår ved at en programvarelisens, eller robot, settes opp til å gjøre akkurat det samme som en ansatt gjør når vedkommende bruker PC til å løse arbeidsoppgavene sine (Ulfsten & Iden, 2018). Roboten blir lært opp til å gjøre standardiserte oppgaver basert på innhentet informasjon og fastsatte regler og standarder (Willcocks, Lacity, & Craig, 2015).

I denne casen vil vi presentere DFØ sin tilnærming til RPA for å automatisere sine prosesser. Vi har gjennom besøk og intervjuer hos DFØ fra høsten 2017 til høsten 2018 fått innsikt i deres RPA-prosjekt. DFØ er statens ekspertorgan for statlig styring, underlagt Finans­departementet. Virksomheten har 420 med­arbeidere som betjener om lag 175 statlige virksomheter. De leverer tjenester og systemer innen regnskap, budsjett, lønn og HR, i tillegg til å tilby teknisk støtte og opplæring. DFØ forvalter statsregnskapet, statens konsern­kontoordning, økonomiregelverket og utredningsinstruksen. I tillegg formidler virksom­heten kunnskap om hvordan statlige virksomheter skal etterleve disse. 8

Med en visjon om «effektiv ressursbruk i staten» og tilstrømming av flere kunder er DFØ avhengige av å være effektive i tjenestene de leverer. Finansdepartementet og regjeringen har en tydelig digitaliseringsprofil. DFØ etterstreber å følge den digitale profilen og etterleve de føringer som ligger til grunn. Dette gjenspeiles også i DFØs egen strategi. Med et mål om å effektivisere driften, forenkle måten å arbeide på og øke kvaliteten på tjenestene ble RPA besluttet implementert for utvalgte prosesser i 2016.

Robotisert prosessautomatisering (RPA)

Robotisert prosessautomatisering (RPA) innebærer at programvareroboter tar over rutinebaserte opp­gaver fra medarbeidere. Dette er typisk oppgaver som utføres på back-office. Definisjoner som finnes av RPA, beskriver teknologien som en virtuell robot som etterligner menneskelig aktivitet ved å utføre strukturerte og standardiserte oppgaver basert på tydelige regler (Davenport & Kirby, 2015; Osmundsen, Iden, & Bygstad, 2019). RPA-roboten blir tildelt egen påloggings-ID og passord, og arbeider på samme måte som en menneskelig medarbeider i å gjennomføre rutinebaserte oppgaver. På den måten blir roboten som en digital medarbeider. Den gjennomfører oppgaver raskt og nøyaktig, og uten behov for mat eller søvn.

Vanlige eksempler på hvor RPA anvendes, er ved beregning av forsikringspremier, utbetaling av forsik­ringskrav, beregning av strømregninger, oppdatering av registre, gjennomgang av låne- og kredittsøknader og generering av nyhetssaker (Lacity & Willcocks, 2016). Det roboten gjør, er typisk å samle forhåndsbestemte data fra ett eller flere systemer, gjennomføre noen fastsatte beregninger og registrere resultatene i et annet system. Roboten i seg selv lagrer ikke noe data.

Å utvikle en RPA-robot er forskjellig fra tradisjonell programvareutvikling. Det ‘eneste’ man trenger å gjøre, er å konfigurere, eller lære opp, roboten i hvordan den skal gjennomføre bestemte prosessaktiviteter. RPA-teknologien skiller seg fra andre automatiseringsverktøy på særlig tre måter (Lacity & Willcocks, 2015):

  • RPA-roboten er enkel å konfigurere og krever tilnærmet ingen programmeringsferdigheter hos utviklerne.
  • RPA-programvaren er utformet slik at den plasseres oppå eksisterende systemer og får tilgang til andre systemer på samme måte som et menneske.
  • RPA er trygt og er designet for å imøtekomme krav om datasikkerhet.
  • RPA kan raskt tas i bruk, gjenbrukes og skaleres etter behov.

Det er imidlertid ikke alle prosesser som er egnet for RPA. Virksomheter må vurdere nøye hvilke prosesser som kan være aktuelle kandidater for RPA. Prosessene bør være rutinebaserte, standardiserte og forutsigbare. Det bør være prosesser som gjennomføres ofte og med tydelige regler for gjennomføring, og det bør ikke være behov for kognitive vurderinger i gjennomføringen av dem (Lacity, Willcocks, & Craig, 2015). Å velge feil prosesser for RPA er faktisk en av de vanligste grunnene til at RPA-prosjekter mislykkes.

DFØs tilnærming til RPA

Etter å ha vurdert flere løsninger for effektivisering og testet RPA i et pilotprosjekt i 2016 gikk DFØ til innkjøp av UiPath 9, en programvareløsning for robotisert prosessautomatisering. Det ble besluttet å implementere RPA for ni prosesser innen regnskaps- og lønnsavdelingene. De utvalgte prosessene inkluderte en høy andel manuelle, repetitive og standardiserte oppgaver. Dette er prosesser som medarbeiderne gjennomførte ofte, og som tok opp mye av tiden deres, og som dermed var velegnet for RPA. Figur 2 viser de prosessene som det ble besluttet å automatisere med RPA.

I august 2017 startet implementeringen av RPA for de første prosessene. Innen juni 2018 var RPA-løsnin­g­ene i drift for alle de ni prosessene. Figur 1 illustrerer grovt de ulike fasene av RPA-prosjektet ved DFØ.

figur

Figur 1 Prosjektfaser grovt skissert.

figur

Figur 2 Prosesser for RPA.

Målet med RPA-prosjektet var todelt. Det ene målet var å øke kvaliteten på tjenestene DFØ leverer til sine kunder, ved å redusere mulighetene for menneskelige feil. Det andre målet var økt effektivitet og produktivitet. Før implementeringsfasen hadde man beregnet at man på grunn av RPA skulle kunne spare fire årsverk i regnskapsavdelingen og 3,8 årsverk i lønnsavdelingen. Samtidig som RPA-prosjektet pågikk, opplevde DFØ sterk kundevekst og nye oppdrag. Dermed så DFØ muligheter for at de med RPA i bruk skulle klare økningen i arbeidsmengde som følge av nye kunder, uten å måtte ansette flere medarbeidere. Besparelsene i årsverk ville dermed bety færre nyansettelser heller enn nedbemanning.

Organisering

Flere ansatte hos DFØ har bidratt inn i RPA-prosjektet, enten på fulltid eller på deltid ved siden av sitt daglige arbeid. Den interne prosjektsammensetningen er grovt skissert i figur 3.

figur

Figur 3 Intern prosjektorganisering RPA-prosjekt.

  • Prosjekteieren er ansvarlig for prosjektet på et overordnet nivå. Hun har ansvar for å sette overordnede mål og sørge for at prosjektet får nødvendig støtte og ressurser.
  • Prosjektlederne er ansvarlige for den daglige gjennomføringen av prosjektet. To av prosjektledernes ansvar er spesifikt rettet mot RPA-utviklingen på hvert sitt forretningsområde, henholdsvis regnskap og lønn. Den tredje prosjektlederen har en overordnet koordineringsrolle på tvers av forretningsområdene.
  • Prosesseierne er ansvarlige for de prosessene hvor RPA tas i bruk. En av oppgavene deres er å velge ut personer som skal delta som utvikler eller prosess­ekspert inn i prosjektet.
  • Utviklerne er medarbeidere som til daglig jobber i prosessene. De rekrutteres til prosjektet for å utvikle, teste, implementere og overvåke RPA-løsningene. Antall utviklere har variert fra fem til ni personer gjennom prosjektets løpetid, og økt når prosjektet har tatt seg opp.
  • Prosessekspertene er også medarbeidere som til daglig arbeider i de prosessene som blir automatisert. En prosessekspert er som ordet tilsier ekspert på en konkret prosess, og bidrar med kartlegging og kvalitetssikring. Antall prosesseksperter har variert fra prosess til prosess, avhengig av hvor god kjennskap de andre prosjektmedlemmene har til de ulike prosessene fra før.

Et eksternt konsulentselskap ble engasjert i prosjektet for å bistå med utvikling og implementering. Fra konsulentselskapet har om lag seks utviklere bidratt inn i prosjektet til enhver tid. Disse har hatt sin egen interne prosjektleder. Konsulentselskapet ble valgt med bakgrunn i deres omfattende kompetanse innen RPA og erfaring med RPA-utvikling fra andre og lignende virksomheter. Konsulentene bidro mye inn i prosjektet i starten, både med utvikling av RPA-løsninger og opplæring av DFØs interne utviklere. Fra DFØs side var det et ønske om kompetanseoverføring fra de eksterne konsulentene til de interne. Etter hvert tok de interne utviklerne over mer og mer ansvar og roller, og konsulentene ble faset ut.

Involvering av medarbeidere

Ulike virksomheter organiserer RPA-initiativer på ulike måter. Ofte opprettes RPA-team i forretningsenhetene. Grunnen til at mange virksomheter velger å organisere RPA på denne måten, er at det som nevnt er nokså enkelt å utvikle programvaren. I tillegg er det de som arbeider i forretningen, som kjenner prosessene best, og som dermed er best egnet til å lære opp robotene til å utføre prosessene. Dette har også vært tilfellet i DFØ. RPA-prosjektet ble ledet og organisert innenfor regnskaps- og lønnsavdelingene.

Det er imidlertid viktig å påpeke at selv om RPA-prosjektet ble kjørt fra forretningsenhetene, har ikke IT-funksjonen være helt utelatt. IT-funksjonen var for eksempel involvert i pilotprosjektet og har bistått med kompetanse om teknisk oppsett. De har bidratt inn i prosjektet med å legge opp infrastruktur, servere og installasjoner, og ved å være en sparringpartner angående sikkerhet. Etter at RPA-løsningene er i drift, er IT-funksjonen også fortsatt noe involvert. For eksempel er de behjelpelige med å få robotene i gang igjen dersom de skulle stoppe helt opp. RPA-roboter er ikke intelligente og utfører kun det de er programmert til å gjøre. Dermed vil de stoppe opp ved den minste endring i skjermbilder, dataformater eller forretningsregler.

Medarbeidere fra lønn og regnskap har vært involvert i alle fasene av prosjektet, fra pilotprosjektet i 2016 til de siste RPA-løsningene ble satt i drift i juni 2018. For DFØ har det vært viktig å involvere medarbeidere som både prosjektledere, utviklere og prosesseksperter. DFØ trekker frem at det er personer som arbeider med prosessene til daglig, som kjenner dem best. I tillegg ønsker DFØ å skape et engasjement for digitalisering i organisasjonen, øke forståelsen for RPA-teknologien og skape en kultur for kontinuerlig forbedring av måten man arbeider på, og tjenestene man leverer.

For å få til dette har medarbeidere fått tilbud om ulike kurs i forbindelse med RPA-prosjektet. De interne utviklerne fikk for eksempel tilbud om å delta på robotutviklingskurs og å gjennomføre en nettsertifisering for RPA. Videre har utviklerne opparbeidet seg erfaring og kompetanse for RPA-utvikling ved å arbeide side om side med eksterne konsulenter om utvikling og testing av løsningene.

I tillegg har flere andre medarbeidere i virksomheten deltatt på Process Analyst-kurs. Dette er et kurs som handler om å utvikle ferdigheter for å kunne identifisere og vurdere aktuelle prosesser for RPA og andre effektiviseringsmuligheter. Dette kurstilbudet har inngått som en del av arbeidet for å skape en kultur for kontinuerlig forbedring, hvor medarbeidere oppfordres til å til enhver tid vurdere hvordan oppgaver og prosesser kan forbedres og effektiviseres. DFØ har utviklet et system for forbedringsforslag hvor alle ansatte kan komme med forslag til hvordan noe kan effektiviseres, og hvor forslagene videre blir vurdert av ledelsen før eventuell igangsetting. Prosjekteieren mener at å skape et miljø som fokuserer på læring, hvor terskelen for å foreslå forbedringer er lav, og hvor endring blir verdsatt, har bidratt til at man i virksomheten har sett positivt på RPA som virkemiddel for digitalisering.

Effekter av RPA

RPA-løsninger var i drift for alle de utvalgte prosessene innen utgangen av juni 2018, og prosjektet ble formelt avsluttet august 2018. Det tar ofte litt tid før alle gevinster av arbeidet realiseres, men noe merkes allerede etter noen få måneder.

Av målbare effekter har virksomheten nådd målene de hadde satt seg om besparelser i årsverk. I regnskapsavdelingen har de spart inn tre årsverk knyttet til prosessen «periodeavslutning», og ett årsverk knyttet til prosessene «remittering» og «opprettelse av nye leverandører». I lønnsavdelingen har de spart inn tre årsverk. I tillegg har RPA-løsningen for prosessen «første godkjenning av reise», hvor store deler av prosessen utføres utenfor DFØ, ført til besparelser på om lag 13 årsverk hos kundene til DFØ.

Til tross for besparelser i årsverk har ikke DFØ sagt opp medarbeidere som følge av RPA. Dette skyldes den sterke kundeveksten. Kundevekst i DFØ ville normalt medført behov for flere ansettelser. På grunn av effektiviseringen som kommer av RPA, er dette behovet nå dekket med interne ressurser. RPA har ført til at man trenger færre personer til å arbeide med de automatiserte prosessene, slik at disse i stedet har fått andre oppgaver eller nye kunder å arbeide med. Dette dokumenteres gjennom timeregistreringsdata, at medarbeidere bruker mindre tid på de oppgavene hvor RPA er tatt i bruk.

Man ser også tydelig at prosessene gjennomføres på en sikrere og mer nøyaktig måte med RPA, noe som er med på å øke kvaliteten på leveransene. I tillegg gjennomfører RPA-robotene prosessene langt raskere enn et menneske, noe som gjør at også eventuelle feil i dataene oppdages tidligere. Dermed bidrar RPA til økt effektivitet og kvalitet på prosessene, samtidig som medarbeidere får mer tid til å arbeide med avvikshåndtering.

I tillegg merker virksomheten også effekter som ikke nødvendigvis er like målbare. Et eksempel er ny kompetanse. Flere medarbeidere har fått mulighet til å lære helt nye ferdigheter og kunnskaper som ofte er veldig forskjellige fra deres tradisjonelle arbeidsområde. Ledelsen merker at økt kompetanse også skaper økt interesse for RPA og digitalisering, og engasjement blant medarbeiderne for å lære enda mer. Medarbeiderne synes det er gøy å jobbe med RPA, å utfordre seg selv og tenke nytt.

RPA-roboter har tatt over flere manuelle og kjedelige oppgaver, noe som verdsettes av medarbeiderne i forretningsenhetene. De forteller at de er glade for å slippe å bruke mye tid på tidkrevende, manuelle oppgaver. De ser på det som givende å kunne arbeide med mer interessante og avanserte oppgaver, og med tettere og mer kundekontakt. RPA blir sett på som positivt blant medarbeiderne. Dette kommer særlig tydelig frem i etterkant av prosjektet, når medarbeiderne virkelig innser at de ikke behøver å frykte for å miste jobben sin, og at RPA faktisk har ledet til at de får arbeide med mindre rutinepregede oppgaver.

Videre har RPA-prosjektet i sin helhet også hatt effekt på hvordan ledelsen og medarbeiderne vurderer og implementerer effektiviseringstiltak. RPA har på den måten fungert som en døråpner. Nå som man kjenner RPA-teknologien godt, inkludert dens begrensninger, har ledelsen blitt mer aktive i å overvåke digitale trender og vurdere potensialet for anvendelse av kommende digitale teknologier. Videre har flere av kundene til DFØ uttrykt interesse for det arbeidet som er gjort i forbindelse med RPA i DFØ. Noen er bare nysgjerrige, mens andre ønsker hjelp til å få til tilsvarende eller å inngå samarbeid for å effektivisere prosesser sammen. Man ser altså økt engasjement rundt RPA og digitalisering, ikke bare internt i virksomheten, men også i bransjen og blant DFØs kunder.

Påviste effekter av RPA er oppsummert i figur 4.

figur

Figur 4 Effekter av RPA.

RPA-prosjektet i DFØ ble formelt fullført og avsluttet i august 2018. Selv om prosjektet i seg selv er i mål, er ikke virksomheten ferdig med RPA riktig enda. Det arbeides fremdeles med å finne nye aktuelle prosesser for RPA og utvikling nye RPA-løsninger. Virksom­heten følger også med på utviklingen av digitale trender i bransjen og er opptatt av hva andre og tilsvarende virksomheter gjør hva gjelder digital teknologi. DFØ vurderer kontinuerlig hvordan potensielle nye digitale teknologier og trender kan anvendes i virksomheten.

Læringsmomenter

I etterkant av prosjektet har DFØ reflektert over hva de har lært av RPA-arbeidet. Det er spesielt syv momenter virksomheten trekker frem, og som kan være til nytte for andre virksomheter som ønsker å ta i bruk RPA:

  • Tenk digitalisering, ikke bare RPA. Dersom en virksomhet ønsker å effektivisere en prosess, bør virksomheten starte med et bredt utgangspunkt i digitalisering og vurdere flere alternative løsninger. RPA kan være en god tilnærming i noen tilfeller og for noen prosesser, mens annen teknologi vil være bedre andre ganger.
  • Vurder bruk av eksisterende systemer først. Virksomheten bør vurdere hvordan digitalisering og effektivisering kan gjennomføres i eksisterende informasjonssystemer før den bestemmer seg for RPA. Mye av det RPA-roboten kan konfigureres til å gjøre, kan realiseres i eksisterende systemer. Da kan man unngå svakheter med RPA, som det at roboten stopper opp dersom den støter på noe uventet. Dette kan imidlertid være tidkrevende og dyrt, så her må virksomheten gjøre en avveining.
  • Analyser prosessene grundig i forkant. Hvis ikke en prosess er velfungerende i dag, vil heller ikke RPA fungere optimalt for denne prosessen. Virksomheten bør se kritisk på den enkelte prosess før RPA-løsninger utvikles – om prosessen er moden for RPA slik den er i dag, eller om det er noe ved prosessen som bør endres før roboten tar over.
  • Undervurder ikke kompleksiteten. Selv om RPA-teknologien er enkel å konfigurere, kan prosessene være omfattende og komplekse. Det kan da bli vanskelig å bruke RPA, og opplæring av utviklere og forvaltning av RPA-løsningene kan være ressurskrevende. Det er dermed viktig at virksomheten ikke undervurderer vanskelighetsgraden og kompleksiteten av et RPA-prosjekt.
  • Begynn smått. Begynn gjerne med å implementere RPA for en mindre portefølje av prosesser, med variasjon i både størrelse og kompleksitet. På den måten kan virksomheten lære RPA-teknologien å kjenne og skape et grunnlag for videre arbeid med RPA og digitalisering i virksomheten.
  • Involver medarbeidere. Det er essensielt å involvere medarbeidere som jobber med prosessene til daglig, i RPA-prosjektet. Det er de som virkelig kjenner prosessene og dermed er godt egnet til lære opp robotene til å utføre dem riktig. I tillegg vil det skape engasjement blant medarbeiderne, og det er gjerne de som skal forvalte og jobbe side om side med robotene i fremtiden.
  • Kommuniser tydelig. Vær tydelig i kommunikasjonen til medarbeidere om hva som er intensjonene og hensikten med RPA. Tydelig kommunikasjon og oppfølging er med på å skape tillit og redusere frykt for endringer.

Konklusjon

I denne artikkelen har vi presentert DFØs erfaringer og tilnærming til RPA for automatisering av arbeidsprosesser. RPA har bidratt til gevinster hva gjelder ressursbruk, tidsbesparelser og økt kvalitet på leveranser. Det vil fortsatt ta tid før man kan se alle effekter RPA har hatt på driften og tjenestene virksomheten leverer. I tillegg har RPA bidratt til ny kompetanse, økt interesse og engasjement for digitalisering blant medarbeidere og sågar kunder. Og for DFØ er dette kun starten: RPA-prosjektet har skapt et grunnlag for videre arbeid med RPA og andre, mer avanserte, digitale løsninger. Ledelsen og medarbeiderne har lært teknologien å kjenne, og interessen for digitalisering har økt i virksomheten.

Ulike virksomheter vil ha ulike tilnærminger til RPA i sin organisasjon. Vi tror likevel at andre virksomheter kan lære av DFØs tilnærming til RPA, både hva gjelder egnede prosesser å automatisere, organisering av et RPA-prosjekt og viktige læringsmomenter som trekkes frem av DFØ selv. Digitalisering er fortsatt relativt nytt for de fleste virksomheter, og det er verdifullt at virksomheter deler erfaringer og kunnskap for å lære av hverandre.

Vi vil rette en stor takk til Direktoratet for økonomistyring (DFØ) og dem som har stilt opp til intervjuer, presentert sine løsninger og delt sin kunnskap og erfaring.

  • Davenport, T.H., & Kirby, J. (2015). Beyond automation – strategies for remaining gainfully employed in an era of very smart machines. Harvard Business Review, 93(6), 58–65.
  • Lacity, M., & Willcocks, L. (2015). Robotic process automation: The next transformation lever for shared services. London School of Economics Outsourcing Unit Working Research Paper Series (Vol. 15/07).
  • Lacity, M., & Willcocks, L. (2016). A new approach to automating services. MIT Sloan Management Review, 58(1), 40–50. Hentet fra: http://eprints.lse.ac.uk/68135/
  • Lacity, M., Willcocks, L., & Craig, A. (2015). Robotic process automation at Telefónica O2. London School of Economics Outsourcing Unit Working Research Paper Series (Vol. 15/02).
  • Osmundsen, K., Iden, J., & Bygstad, B. (2019). Organizing robotic process automation: Balancing loose and tight coupling. I HICSS 2019 Proceedings. Maui, Hawaaii.
  • Ulfsten, A., & Iden, J. (2018). For mye uavhengighet. Stat og styring, 4, 44–47.
  • Willcocks, L., Lacity, M., & Craig, A. (2015). The IT function and robotic process automation. London School of Economics Outsourcing Unit Working Research Paper Series (Vol. 15/02).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.