Magma topp logo Til forsiden Econa

Rollen som førstelinjeleder og endringsaktør: en uriaspost

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Tema for artikkelen er rollen som førstelinjeleder og endringsaktør innenfor operative organisasjonskontekster. Den empiriske basis er intervjuer med 75 førstelinjeledere med særlig søkelys på organisatoriske forhold som hemmer førstelinjeledere som endringsaktører. Funn i studien indikerer at førstelinjeledere hemmes av å være lite engasjert i mål- og strategiprosesser, særlig i tidligfaser, av en «overfylt tallerken» av arbeidsoppgaver, budsjettmessige begrensninger, store kontrollspenn og administrative oppgaver som må prioriteres. Førstelinjeledere hemmes dessuten av begrenset makt og myndighet. Sist, men ikke minst, gir førstelinjeledere uttrykk for at manglende dialoger med ledere på høyere nivåer i det organisatoriske systemet underveis i prosessene hemmer dem i rollen som endringsaktører. Artikkelen bidrar til større forståelse for endringsutfordringer innenfor operative organisasjonskontekster, og for utfordringer for førstelinjeledere som aktører i organisatoriske endringsprosesser. Den utfordrer samtidig forestillingen om flate norske organisasjoner med «kort avstand» og god kommunikasjon mellom nivåer underveis i endringsprosessene.

Innledning

Omstilling og endring er viktig for at virksomheter til enhver tid møter kunders og brukeres krav og forventninger. Næringslivet opplever en stadig hardere konkurranse hvor kundene er mindre lojale enn før. Offentlig forvaltning på sin side utsettes for krav om mer effektiv drift og høyere tjenestekvalitet. Omstillings- og endringsprosjekter leverer imidlertid ofte ikke som forventet (Clegg & Walsh, 2004; Buono & Kerber, 2010). Studier indikerer at 70–80 prosent av planlagte organisasjonsendringer ikke oppnår ønskede resultater, mislykkes totalt eller gjør ting verre (Pellettiere, 2006; Lyons, Swindler & Offner, 2009; Decker mfl., 2012; Stensaker & Haueng, 2016).

Ulike årsaker har vært trukket fram som forklaringer på hvorfor organisatoriske endringsprosesser ikke lykkes, blant annet at endring og endringsledelse ikke er definert som en konkret oppgave og utfordring (Hennestad & Revang, 2012). Den senere tid har rollen som mellomleder, definert som leder to eller flere nivåer under toppleder (Hope, 2015), blitt identifisert som særlig avgjørende for vellykkede endringsprosesser (Floyd & Wooldridge, 1994; Caldwell, 2003; Whittington, 2011). Tilsvarende funn kommer til uttrykk i norske studier (Hope, 2010; Stensaker, Bryant, Bråten & Gressgård, 2012; Filstad, 2013; Elstad, 2015; Iversen & Rimol, 2015).

En undergruppe av mellomledere er førstelinje­ledere, som er ledere på det laveste mellomledernivået. En sentral oppgave for førstelinjeledere er å ivareta løpende arbeidsprosesser innenfor det som Mintzberg (1983) betegner som produksjonskjernen, gjerne i samarbeid med eksterne underleverandører. Dessuten er relasjonsorienterte ledelsesoppgaver sentrale for førstelinjeledere fordi det store flertall av medarbeidere i organisasjoner, gjerne opp mot 70–80 prosent av alle ansatte (Priestland & Hanig, 2005), har sitt daglige virke innenfor operative organisasjonskontekster. I motsetning til mellomledere på høyere nivåer har førstelinjeledere heller ikke andre linjeledere som de kan delegere lederoppgaver til (Hales; 2005; Griffin, 2008; Peters, 2011). Samtidig forventes førstelinjeledere å agere som endringsaktører, i form av å omsette endringsintensjoner som gjerne er formulert høyere oppe i det organisatoriske systemet, til ny praksis innenfor sine ansvarsområder. Omsetting av endringsintensjoner til ny praksis forventes å finne sted samtidig som daglig drift går sin gang. Vellykkede endringsprosesser fordrer derfor kompetente og fleksible førstelinjeledere som evner å balansere mellom daglig drift og relasjons- og endringsorienterte lederoppgaver (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl & Lepsinger, 2004).

Førstelinjeleders arbeidsarena er illustrert i figur 1. Som førstelinjeleder rapporterer en til en høyere mellomleder eller til toppleder dersom det ikke er flere nivåer av mellomledere. Samtidig har en personal­ansvar for det store flertall av medarbeidere i en organisasjon. Som leder innenfor produksjonskjernen har en dessuten jevnlig kontakt med kunder og brukere samtidig som en i mange virksomheter også vil være avhengig av eksterne og interne leverandører i produksjonsprosessene. Daglige oppgaver må ofte utføres innenfor knappe tidsfrister samtidig som en holder seg innenfor satte budsjettrammer. Å agere som kapabel førstelinjeleder krever derfor at en evner å balansere ulike utfordringer og å forholde seg til forskjellige interne og eksterne interessenter.

figur

Figur 1 Førstelinjeleders arbeidsarena.

Organisatoriske og relasjonelle betingelser som påvirker førstelinjeledere som endringsaktører, søkes belyst gjennom følgende forskningsspørsmål:

  • Hva karakteriserer operative organisasjonskontekster som endringsarenaer?
  • Hva hemmer førstelinjeledere innenfor operative organisasjonskontekster som endringsaktører?

Videre i teksten introduseres først teoretiske perspektiver som gir artikkelen en begrepsmessig forankring. Deretter gjøres det rede for metodisk tilnærming for innhenting av empiriske data, og empiriske funn presenteres. Dernest drøftes sentrale funn i lys av teoretiske perspektiver, og praktiske implikasjoner konkretiseres. Konkluderende kommentarer og forslag til videre forskning avslutter artikkelen.

Teoretiske perspektiver

En organisasjon kan forstås som en vedtatt orden som inkluderer medlemskap, hierarki, regler, oppfølging og sanksjoner (Ahrne & Brunsson, 2011), og som systemer av etablerte prosesser som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål (Etzioni, 1964). Mintzberg (1983) skisserer fem elementer som i større eller mindre grad inngår i alle organisatoriske systemer, nemlig toppledelse, mellomledelse, produksjonskjerne, teknostruktur og støtteenheter. Mellomledere opererer som aktører mellom toppledelsen og produksjonskjernen, hvor flesteparten av førstelinjeledere har sitt arbeid. Antall hierarkiske nivåer av mellomledere avhenger av hvor stor virksomheten er.

Organisatoriske endringsprosesser starter gjerne med diskusjoner, i form av diskursiv bevissthet (Giddens, 1984), blant ledere høyere oppe i det organisatoriske systemet. Diskursiv bevissthet defineres som det som en kan sette ord på og snakke om. Å realisere endringsintensjoner fordrer på den annen side utvikling av ny praksisbevissthet, å betydningen å leve etter intensjonene nærmest uten å tenke over det i form av ny tenkning, tolkning og handling i den organisatoriske hverdagen (ibid.). Det forutsettes en utvikling fra hva en skal gjøre, til hvordan en skal gjøre nye og gamle aktiviteter på nye måter.

Palmer og Dunford (2008) identifiserer to sentrale roller i organisatoriske endringsprosesser: rollen som navigatør og rollen som fortolker. Navigasjonsrollen bygger på antakelser om at organisatoriske endrings­prosesser kan styres, og hvor det er «some scope for choice and maneuver» (Collins, 1998, s. 70). Hvor nær en kommer bestemmelsesstedet, avhenger av hva som dukker opp av utfordringer underveis i endringsproses­sene (Hennestad, 2009). Fortolkningsrollen legger til grunn at organisatoriske endringsprosesser ikke kan styres, men er sosiale prosesser som må formes gjennom fortolkning og meningsskaping. Navigering og fortolkning underveis i endringsprosesser framstår som sentrale lederoppgaver og -utfordringer, ikke minst for førstelinjeledere som ledere på det laveste mellom­ledernivået (Huy, 2001; Balugun, 2003; Balugun & Johnson, 2004; Mantere 2007; Voxted, 2007; Larsen & Elias, 2008; Grinde, Valebrokk & Nilsen, 2010; Peters, 2011; Whittington, 2011; Stensaker mfl. 2012; Hope, 2015).

Det konseptuelle rammeverket som ble lagt til grunn for å undersøke organisatoriske og relasjonelle betingelsers påvirkning på rollen som førstelinjeleder som endringsaktør innenfor operative organisasjonskontekster, er illustrert i figur 2. Det teoretiske rammeverket har søkelys på sentrale elementer som konstituerer organisatoriske systemer, nemlig mål- og organisasjonsstrategiske forhold, organisasjonsstruktur, maktforhold og organisasjonskulturelle forhold. Mål og strategi omhandler etablering av overordnede retninger for en organisasjon, organisasjonsstruktur uttrykker formell organisering, makt representerer formell og uformell makt innenfor det organisatoriske systemet, og organisasjonskultur refererer til uformelle normer, verdier og grunnleggende antakelser som dominerer i en virksomhet (Bolman & Deal, 1984; Pettigrew, 1985; Karp, 2014). I tillegg ble mellommenneskelige relasjoner innarbeidet som et element i rammeverket. Mellommenneskelige relasjoner omhandler relasjoner som en som førstelinjeleder har til medarbeidere og ledere innenfor det organisatoriske systemet (Hansen, Larsen & Gulddahl Rasmussen, 2015; Kirkhaug, 2017).

figur

Figur 2 Konseptuell forankring.

Metodisk tilnærming

For å få en dypere forståelse for organisatoriske og relasjonelle betingelser som hemmer førstelinjeledere som endringsaktører innenfor operative organisasjonskontekster, ble en kvalitativ forskningstilnærming lagt til grunn (Ghauri & Grønhaug, 2002; Griffin, 2008). Det empiriske materialet ble innhentet fra tolv ulike virksomheter, herunder fem offentlige og sju private organisasjoner. Utvalget av virksomheter omfattet kommuner, andre offentlige virksomheter samt private virksomheter innenfor verftsindustri, shipping og prosessindustri, alle lokalisert på Sør-Vestlandet. I studien ble det særlig søkt å identifisere forhold som ble opplevd som hemmende innenfor flere av virksomhetene i utvalget (Stake, 2000). Kriteriene som ble lagt til grunn for utvelgelse av virksomheter, var at de hadde mer enn 100 ansatte, samt at de gjennomgikk eller nylig hadde gjennomgått større endringsprosesser. En annen forutsetning som ble lagt til grunn, var at de utvalgte virksomhetene skulle ha minst tre organisatoriske nivåer.

Datainnsamlingen ble gjennomført i form av individuelle intervjuer og/eller fokusgruppeintervjuer med til sammen 75 førstelinjeledere i de tolv virksomhetene som inngikk i studien, gjennomført delvis i 2008–2009, delvis i 2013–2014 og delvis i 2015–2016. Ved utvelgelse av informanter ble det lagt til grunn at de hadde personal- og/eller økonomiansvar, og at informantene fremstod som representative for rollen som førstelinjeleder innenfor operative virksomhetskontekster.

Intervjuprosessene ble gjennomført med basis i en halvstrukturert intervjuguide. Spørsmålene i intervjuguiden, inspirert av forskningslitteratur og av egen praksis, var rettet mot utfordringer og aktiviteter underveis i endringsprosessene. Intervjudata ble registrert og fortløpende fortolket. For i størst mulig grad å verifisere gyldigheten av funnene ble informantene i etterkant av datainnsamlingen invitert til en samling hvor sentrale funn ble presentert og diskutert, og dermed ytterligere verifisert.

Presentasjon av funn

I det følgende presenteres først karakteristika ved operative organisasjonskontekster som endringsarenaer og deretter funn angående organisatoriske og relasjonelle betingelser som hemmer førstelinjeledere som endringsaktører innenfor operative organisasjonskontekster.

1) Hva karakteriserer operative organisasjonskontekster som endringsarenaer?

Til tross for at aktører innenfor operative organisasjonskontekster er «produsenter» av produkter og tjenester som virksomheter er opprettet for å levere, gav flere informanter uttrykk for at de ikke alltid opplevde at toppledelsen så på dem som sentrale elementer i virksomhetenes verdiskapingsprosesser. «Det er mindre status hos oss som jobber i felten», var et representativt utsagn i den sammenheng. Aktiviteter innenfor operative organisasjonskontekster ble forventet å gå sin gang uten at disse i det daglige ble viet stor oppmerksomhet av toppledelsen. På den annen side forelå det krav om jevnlig rapportering av økonomiske og administrative forhold oppover i det organisatoriske systemet.

Operative organisasjonskontekster som arenaer ble av flere informanter beskrevet som en (over-)fylt tallerken av aktiviteter hvor en hele tiden måtte balansere mellom oppgave-, relasjons- og endringsorienterte ledelsesoppgaver. Denne utfordringen ble forsterket av at ulike instanser, internt så vel som eksternt, presset på for å få den operative frontlinjen til å levere flere og bedre produkter og tjenester. Internt gjaldt dette ikke minst stabsenheter som etterspurte rapporter om ulike forhold relatert til aktiviteter innenfor operative organisasjonskontekster. Dessuten hadde en som førstelinjeleder begrenset økonomisk handlefrihet, særlig innenfor offentlige virksomheter.

Det å formidle et reelt bilde av utfordringer innenfor operative organisasjonskontekster oppover i virksomhetssystemet fremstod som en utfordring. «Ledelsen over er til dels lite lydhør overfor førstelinjeledere. Ledernivået over bare gir beskjed, de har større lojalitet oppover i det organisatoriske systemet», som en informant uttrykte det. En annen informant uttrykte det samme på følgende måte: «Frontrollen kunne vært mer hørt i systemet, har ikke den tyngden den skulle hatt.»

Som leder innenfor operative organisasjonskontekster hadde en personalansvar for mange medarbeidere, innenfor enkelte virksomheter gjerne så mange som 40–50 medarbeidere. I flere av virksomhetene som inngikk i studien, gikk en dessuten i en eller annen form for turnus, noe som gjorde daglig oppfølging av medarbeidere ekstra utfordrende.

Sentrale funn relatert til karakteristika ved operative organisasjonskontekster som endringsarenaer oppsummeres i tabell 1.

 

Tabell 1 Karakteristika ved operative organisasjonskontekster som endringsarenaer.

Sentrale funn:

  • Ulike interessenter, interne så vel som eksterne, som forventet at den operative frontlinjen «leverer» flere, og helst kvalitativt bedre, produkter og tjenester.
  • Ikke alltid forståelse for utfordringer innenfor operative organisasjonskontekster høyere oppe i det organisatoriske systemet, ikke minst i endringssammenheng.
  • Operative organisasjonskontekster ble ikke opplevd å ha særlig høy status innenfor organisatoriske systemer.
  • Arbeidshverdagen ofte hektisk, gjerne med «overfylt tallerken» av arbeidsoppgaver.
  • Administrative oppgaver ble forventet å bli prioritert, tidvis på bekostning av operative driftsaktiviteter.
  • Avstemming mellom leveransekvalitet og produktivitet måtte i stor grad foretas av aktører innenfor operative organisasjonskontekster, uten støtte fra toppledelsen.
  • Mange medarbeidere som forventet å bli «sett og hørt».

 

2) Hva hemmer førstelinjeledere innenfor operative organisasjonskontekster som endringsaktører?

Videre presenteres sentrale funn relatert til organisatoriske og relasjonelle betingelser som hemmer førstelinjeledere innenfor operative organisasjonskontekster som endringsaktører. Funnene rapporteres i henhold til det teoretiske rammeverket i figur 2.

Strategi og mål

Som førstelinjeleder opplevde en ofte at vedtak om endringer og endringsprosesser ble tredd ned over hodet på en. «Noen hadde allerede bestemt seg», var et representativt utsagn i den forbindelse. En annen informant gav uttrykk for at «det blir mindre og mindre involvering. Det er toppstyrt, mye konsulentbruk. Veldig sjelden at en som førstelinjeleder blir involvert». Andre førstelinjeledere gav derimot utrykk for at de ble trukket inn i mål- og strategiprosesser, men at det gjerne hadde sammenheng med at de hadde vært lenge i virksomheten.

Vedtatte mål og strategier fordret ofte en form for oversettelsesarbeid hvor det måtte bygges bro mellom overordnede føringer, og prosesser og aktiviteter med sikte på å realisere intensjonene. Som førstelinjeleder satt en på innsikt som kunne bidra til at overordnede endringsmål og -strategier «passet inn» innenfor operative organisasjonskontekster. Dessuten hadde en større forutsetninger for å kommunisere med medarbeidere innenfor operative organisasjonskontekster i form av å bruke ord og uttrykk som fremstod som meningsfulle. «Når endringer skal gjennomføres, må det være forståelse for dem», som en informant uttrykte det. Implementering av endringsmål og -strategier fremstod som ekstra utfordrende når formulerte mål og strategier ikke «passet inn» innenfor operative organisasjonskontekster. En førstelinjeleder kommenterte utfordringene på følgende måte: «Det er viktig å fendre av ting de ansatte ikke trenger, ikke slippe ned alt rølpet som kommer ovenfra.»

Å kombinere daglig drift og endring ble påpekt som ekstra utfordrende, i tillegg til at en måtte forholde seg til stadig flere administrative oppgaver. Utfordringene fremstod som særlig store innenfor tjenesteytende virksomheter hvor mange samvirkende oppgaver skulle falle på plass samtidig for å møte kunders og brukeres ulike behov på best mulig måte.

Organisasjonsstruktur

Flere informanter gav uttrykk for at operative organisasjonskontekster som endringsarenaer var mer komplekse en det ledere høyere oppe i det organisatoriske systemet var seg bevisst. «Det er kompleksitet og spenninger som ikke kommer opp til toppledelsen. De har ikke alltid føling med hva som skjer i den operative frontlinjen», som en informant uttrykte det. Flere av informantene trakk dessuten fram at det strukturelle krysspresset mellom drift og endring innenfor operative organisasjonskontekster bare delvis ble forstått høyere oppe i virksomhetssystemet, og at det meste av arbeidstiden gikk med til løpende operative lederoppgaver.

Mangel på administrative ressurser ble trukket fram som et ytterligere forhold som begrenset hvor mye tid en hadde til endringsarbeid. «Førstelinjeledere ønsker å være operative og ha fokus på det driftsmessige. Et administrativt støtteapparat kunne avhjelpe», var et representativt utsagn i den sammenheng. Det ble dessuten gitt uttrykk for at operative organisasjonskontekster ofte ble utsatt for press med sikte på å øke produktiviteten uten at det ble tilført ekstra ressurser. Staber og administrative støtteenheter syntes på den annen side lettere å få tilført ekstra ressurser. I tillegg påla stabsenheter gjerne operative organisasjonskontekster ekstraoppgaver, blant annet i form av ulike former for rapportering.

Maktforhold

Flere informanter gav utrykk for at de som førstelinjeledere hadde begrenset handlingsrom som endringsaktører innenfor det organisatoriske systemet. Som førstelinjeleder er en bare delvis «inne i ledervarmen», som en av informantene uttrykte det. Begrenset makt og myndighet medvirket til at en ikke alltid opplevde å bli sett på som «fullverdig leder». Dette kom blant annet til uttrykk i form av ikke å være til stede på arenaer hvor mer overordnede endringsideer og -prosesser gjerne ble formulert og initiert. «Frontrollen kunne vært mer hørt i systemet, og har ikke den tyngden den kunne hatt», var et representativt utsagn i den sammenheng. Som førstelinjeleder hadde en dessuten et fjernere forhold til toppledelsen enn høyere mellomledere, med mindre mulighet for kommunikasjon om sentrale utfordringer og problemstillinger underveis i endringsprosesser.

Det at en som førstelinjeleder ikke var involvert på sentrale lederarenaer, påvirket ens makt og myndighet som endringsaktør. Nærmeste overordnede leder ble i den sammenheng pekt på som viktig for å tilføre førstelinjeleder makt og myndighet, blant annet i form av å gi førstelinjeleder større «tyngde» som endringsaktør, og som brobygger mellom ulike nivåer innenfor det organisatoriske systemet. Et representativt utsagn i den sammenheng var følgende: «Jeg har god støtte fra nærmeste leder når det skal gjennomføres endringer. Ledelsen lenger opp støtter ikke.»

Organisasjonskultur

En sentral organisasjonskulturell betingelse som hemmet endringsprosesser innenfor operative organisasjonskontekster, var at endringsintensjoner og -tiltak ikke ble opplevd som meningsfulle løsninger på aktuelle utfordringer som en møtte i den operative hverdagen. Endringsmål og -strategier «passet ikke inn» innenfor operative organisasjonskontekster. Dette medvirket til å gjøre rollen som førstelinjeleder og endringsaktør ekstra utfordrende.

En annen organisasjonskulturell betingelse som hemmet førstelinjeledere som endringsaktører, var mangel på trygghet og stabilitet i den operative hverdagen. Omsetting av endringsintensjoner til ny organisatorisk praksis fordret rimelig grad av stabilitet. Noen informanter påpekte dessuten at endringsprosesser ofte ble utsatt i påvente av bedre tid på et senere tidspunkt. En representativ kommentar i den sammenheng var: «Det er kultur for å lage endringsprosjekter, men de blir ofte kampanjer som ikke varer.»

Mellommenneskelige relasjoner

Relasjonsorientert ledelse i form av oppfølging og støtte til medarbeidere underveis i endringsprosesser ble opplevd som særlig utfordrende. Oppfølging og støtte krevde tid, noe mange presserende arbeidsoppgaver ikke alltid gav rom for. En annen organisatorisk betingelse av mellommenneskelig karakter som ble påpekt som viktig i endringssammenheng, var god kontakt og kommunikasjon med overordnet ledelse, ikke minst i form av mer likeverdige dialoger. Begrenset kommunikasjon – og dialog – medvirket til at overordnet ledelse ikke fikk tilstrekkelig innsikt i endringsrelaterte utfordringer og problemstillinger innenfor operative organisasjonskontekster, samtidig som førstelinjeledere ikke fikk tilstrekkelig eierskap til overordnede endringsintensjoner.

Mangel på tillit mellom medarbeidere og ledere innenfor det organisatoriske systemet er en viktig faktor som undergraver realiseringen av endringsintensjoner formulert høyere oppe i det organisatoriske systemet. Mangelfull kommunikasjon og tidvis frynset tillit mellom aktører på ulike nivåer i det organisatoriske systemet medvirket til at ulike nivåer i det organisatoriske systemet i større eller mindre grad opererte innenfor sine «bobler». Mange daglige oppgaver som konkurrerte om prioritet, forsterket kommunikasjons- og informasjonsutfordringene, ikke minst når det gjaldt tid til å pleie relasjoner til medarbeiderne underveis i endringsprosesser.

Sentrale organisatoriske og relasjonelle betingelser som hemmer førstelinjeledere innenfor operative organisasjonskontekster som endringsaktører, er oppsummert i tabell 2.

Tabell 2 Organisatoriske og relasjonelle betingelser som hemmer førstelinjeledere innenfor operative organisasjonskontekster som endringsaktører.
Sentrale funn:
• Liten involvering i mål- og strategiprosesser, særlig i tidligfaser. • Endringsintensjoner og -planer som er (for) lite konkrete, og som ikke oppleves som meningsfulle tiltak for å løse utfordringer innenfor operative organisasjonskontekster. • Manglende støtte fra overordnet ledelse underveis i endringsprosessene. • «Overfylt tallerken» av arbeidsoppgaver, blant annet på grunn av store kontrollspenn og administrative oppgaver som må prioriteres. • Begrenset handlingsrom som førstelinjeleder og endringsaktør, blant annet på grunn av stramme budsjettrammer og begrenset makt og myndighet innenfor det organisatoriske systemet. • Mangelfull kommunikasjon – og dialog – mellom aktører på ulike nivåer i det organisatoriske systemet underveis i endringsprosesser.

Diskusjon og implikasjoner

Operative organisasjonskontekster framstår som komplekse endringsarenaer hvor mange samtidige prosesser og aktiviteter spiller seg ut, og hvor drifts- og endringsprosesser flyter sammen innenfor en helhetlig organisatorisk hverdagsontologi (Heidegger, 1962; Tsoukas & Chia, 2002). Det foreligger dessuten ofte et overskudd av endringsønsker (Brunsson, 2006), som diskursive ideer (Giddens, 1984) som interessenter innenfor så vel som utenfor det organisatoriske systemet ønsker realisert. Som førstelinjeleder og endringsaktør innenfor komplekse operative organisasjonskontekster befinner man seg i en rolle «mellom barken og veden» (Grinde mfl., 2010), mellom overordnede ledere og det store flertall av medarbeidere i organisasjoner (Priestland & Hanig, 2005), og mellom kunder/brukere og leverandører (Larsen & Elias, 2008). På den annen side sitter en som førstelinjeleder i en sentral posisjon i organisatorisk endringssammenheng, som nav (Likert, 1961) mellom ulike aktører og interessenter. Som nærmeste leder for mange medarbeidere framstår en dessuten som en viktig rollemodell, ikke minst i organisatorisk endringssammenheng (Huy, 2001; Balugun, 2003; Hope, 2015). Førstelinjeledere sitter i tillegg i en posisjon hvor de har nær tilgang til organisatoriske «hot spots» (Karp, 2014), og «hallways» (Dixon, 1997), hvor endringsideer og aktiviteter diskuteres på mer uformell basis. Dette posisjonerer førstelinjeledere som nøkkelaktører i organisatoriske endringsprosesser, fra diskursive intensjoner som gjerne er formulert høyere oppe i det organisatoriske systemet, til ny praktisk bevissthet er realisert (Giddens, 1984).

Empiriske funn indikerer imidlertid at organisatoriske systemer ikke alltid fungerer som en støtte for førstelinjeledere i endringsprosesser. Innsikt som førstelinjeledere tilegner seg gjennom sin nærhet til daglige driftsprosesser og kontakt med det store flertall av medarbeidere i organisasjoner og kunder/brukere og leverandører, blir ikke alltid ført videre opp i det organisatoriske systemet. «Svake signaler» fra kunder og brukere (Ansoff, 1975; Floyd & Wooldridge, 1997; Holopainen & Toivonen, 2012) som fanges opp innenfor operative frontlinjekontekster, blir dermed ikke gjort full nytte av i organisatorisk endringssammenheng. Dette medvirker til at organisatoriske endringsprosesser ikke blir utviklet på et omforent grunnlag hvor innenfratenkning (Shotter, 2006) sett fra et operativt ståsted i tilstrekkelig grad danner basis for etablering av endringsintensjoner og for strategier for å realisere intensjonene. Mangel på dialog medvirker til at endringsintensjoner formulert høyere oppe i det organisatoriske hierarkiet ikke alltid framstår som sosialt validerte beslutninger (Arnulf, 2014) sett fra et operativt ståsted. Det organisatoriske systemet framstår ikke som en helhetlig organisme (Senge, 1990; Pfeffer & Sutton, 2000) hvor makro- og mikroprosesser er samstemte (Raelin & Cataldo, 2011).

For at førstelinjeledere skal kunne fylle rollen som endringsaktører, i form av å agere som navigatører og fortolkere (Palmer & Dunford, 2008) underveis i prosessene, må de derfor i større grad bli engasjert i diskursive tidligfaser (Poulfelt & Moesgaard Andersen, 2016). Liten eller ingen involvering i tidligfaser gjør førstelinjeledere til rene iverksettere av endringsintensjoner formulert høyere oppe i det organisatoriske hierarkiet (Huy, 2001; Hales, 2005; Voxted, 2007; Peters, 2011; Hope, 2015), som administrative leiesoldater (Handy, 1997) uten strategisk motivasjon. Organisatoriske virksomhetssystemer med sin vedtatte orden i form av medlemskap, hierarki, regler, oppfølging og sanksjoner (Ahrne & Brunsson, 2011) må i større grad inkludere førstelinjeledere som fullverdige ledere og endringsaktører. Omsetting av endringsintensjoner til ny praksis innenfor organisatoriske systemer forutsetter dessuten kommunikasjon – og dialog – mellom ledere på ulike nivåer innenfor det organisatoriske systemet underveis i endringsprosessene. Manglende støtte fra ledere høyere oppe i det organisatoriske systemet kombinert med «overfylt tallerken» av operative og relasjonelle arbeidsoppgaver medvirker til å gjøre rollen som førstelinjeleder og endringsaktør til en uriaspost som samtidig er avgjørende for å realisere organisatoriske endringsintensjoner.

Konkluderende kommentarer og videre forskning

Artikkelen bidrar til større forståelse for organisatoriske og relasjonelle forhold som hemmer endringsprosesser innenfor operative virksomhetskontekster, og dermed førstelinjeledere som endringsaktører. Førstelinjeledere er strategisk posisjonert for å agere som sentrale navigatører og fortolkere (Palmer & Dunford, 2008) underveis i organisatoriske endringsprosesser. Som førstelinjeleder har en god forståelse for operative utfordringer, har tette relasjoner til kunder og brukere og er samtidig nærmeste leder for det store flertall av medarbeidere i organisasjoner (Priestland & Hanig, 2005). Empiriske funn indikerer imidlertid at innsikt og kompetanse som førstelinjeledere sitter på, bare delvis blir trukket veksler på, blant annet på grunn av fravær av kommunikasjon – og dialog – mellom aktører på ulike nivåer innenfor det organisatoriske systemet. Det organisatoriske hierarkiet fungerer dermed ikke som et funksjonelt system som understøtter endringsprosesser (Bunderson, Van Der Vegt, Cantimur & Rink, 2016), blant annet på grunn av sosial asymmetri (Kirk­haug, 2017). Artikkelen utfordrer i så måte forestil­lingen om norske organisasjoner som flate og med kort vei til toppen (Grenness, 2003; Schramm-Nielsen, Lawrence & Sivesind, 2004). Empiriske funn indikerer også at administrative oppgaver som ofte er generert av staber på vegne av toppledelsen, tar tid og energi som alternativt kunne vært brukt blant annet til endrings- og forbedringsarbeid. En kritisk vurdering av behovet for administrative rapporter utkrystalliserer seg dermed som ett av flere mulige tiltak for å legge til rette for endringsprosesser innenfor produksjonskjernen.

Funnene i studien som ligger til grunn for artikkelen, gir imidlertid ikke uten videre grunnlag for å generalisere resultatene til andre virksomhetskontekster. Det er «førstelinjelederes stemme» som kommer til uttrykk. «Andre stemmer» ville kanskje gitt uttrykk for andre årsaker til at organisatoriske endringsprosesser ikke lykkes. En naturlig videreføring av studien vil derfor være ytterligere studier av forhold som hemmer og/eller fremmer endringsprosesser innenfor operative organisasjonskontekster, hvor også andre aktører enn førstelinjeledere inngår som informanter. Et annet tema vil kunne være organisatoriske hierarkiers funksjon i endringssammenheng (Bunderson mfl., 2016). Sett i et utdannelsesperspektiv framstår en studie med søkelys på hvilken type kompetanse og kombinasjon av kunnskap som kreves for å agere i rollen som førstelinjeleder og endringsaktør, som interessant, blant annet i form av evne til å bygge bro mellom strategiske endringsintensjoner og operative og relasjonsorienterte lederoppgaver. Sist, men ikke minst, ville en større studie av organisasjonstype og grad av hierarki som legger til rette for endring og innovasjon innenfor organisatoriske systemer, vært spennende.

  • Ahrne, G., & Brunsson, N. (2011). Organization outside organizations: The significance of partial organization. Organization, 18(1), 83–104.
  • Ansoff, H.I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. Californian Management Review, 18(2), 21–33.
  • Arnulf, J.K. (2014). A brief introduction to leadership. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediates. British Journal of Management, 14, 69–83.
  • Balogun, J., & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipients sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573–1601.
  • Bamford, D.R., & Forrester, P.L. (2003). Managing planned and emergent change within an operations management environ­ment. International Journal of Operations & Production Management, 23(5), 546–564.
  • Bolman, L., & Deal, T. (1984). Reframing organizations. Artistry, choice and leadership. San Francisco, CA: John Wiley & Sons.
  • Buono, A.F., & Kerber, K.W. (2010). Creating a sustainable approach to change: Building organizational change capacity. Advanced Management Journal, 75(2), 4–14.
  • Brunsson, N. (2006). Administrative reforms as routines. Scandinavian Journal of Management, 22, 243–252.
  • Bunderson, J.S, Van Der Vegt, G., Cantimur, Y., & Rink, F. (2016). Different views of hierarchy and why they matter: Hierarchy as inequality or as cascading influence. Academy of Management Journal, 59(4), 1265–1289.
  • Caldwell, R. (2003). Models of change agency: A fourfold classification. British Journal of Management, 14, 131–142.
  • Clegg, C., & Walsh, S. (2004). Change management: time for change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(2), 217–239.
  • Collins, D. (1998). Organizational change – sociological perspectives. London: Routledge.
  • Decker, R., Durand, R., Mayfield, C.O., McCormack, Skinner, D., & Perdue, G. (2012). Predicting implementation failure in organizational change. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 16(2).
  • Dixon, N.M. (1997). The hallway of learning. Organizational Dynamics, 25(4), 23–34.
  • Ekvall, G., & Arvonen, J. (1991). Change-centred leadership: An extension of the two-dimensional model. Scandinavian Journal of Management, 7, 17–26.
  • Elstad, A.K. (2015). Critical success factors when implementing an enterprise system: An employee perspective. Doktorgradsavhandling NHH. Bergen: NHH.
  • Etzioni, A. (1964). Modern organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
  • Filstad, C. (2013). Mellomledere som endringsagenter. BI Leadership Magazine, 2013(14), 16–17.
  • Floyd, S.W., & Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role. Academy of Management Executive, 8(4), 47–57.
  • Floyd, S.W., & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34(3), 465–485.
  • Ghauri, P., & Grønhaug, K. (2002). Research methods in business studies. A practical guide. Essex: Pearson Education.
  • Giddens, A. (1984). The constitution of society. Berkeley, CA: California University Press.
  • Grenness, T. (2003). Scandinavian managers on Scandinavian management. International Journal of Value-Based Management, 16, 9–21.
  • Griffin, M.G. (2008). The lived experience of first line managers during planned organizational change: a phenomenological study of one firm in the resident construction industry. (Doktorgradsavhandling). The George Washington University, Washington.
  • Grinde, E., Valebrokk, K., & Nilsen, Y. (2010). Balansekunstnerne – om lederne og ledelse i 100 år. Oslo: Dinamo Forlag.
  • Hales, C. (2005). Rooted in supervision, branching into management: continuity and change in the role of first-line management. Journal of Management Studies, 42(3), 471–506.
  • Hales, C. (2007). Moving down the line? The shifting boundary between middle-and first-line management. Journal of General Management, 32(2), 31–50.
  • Hansen, L.H., Larsen, M., & Gulddahl Rasmussen, J. (red.) (2015). Communication as relational practice of leading. Bainingstoke, Hampshire: Palmgrave Macmillian.
  • Heidegger, M. (1927). Being and time. (oversettelse 1962) New York: SCM Press.
  • Hennestad, B. (2009). Endringsledelse i endringssituasjonen. Magma, 1, 35–43.
  • Hennestad, B., & Revang, Ø., i samarbeid med Fred A. Strønen (2012). Endringsledelse og ledelsesendring. Oslo: Universitets­forlaget.
  • Holopainen, M., & Toivonen, M. (2012). Weak signals: Ansoff today. Futures, 44, 198–205.
  • Hope, O. (2010). Essays on middle management responses to change initiatives. Doktorgradsavhandling NHH. Bergen: NHH.
  • Hope, O. (2015). Mellomlederen. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.
  • Huy, Q.N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79(8), 72–79.
  • Iversen, O.I., & Rimol, R. (2015). The importance of supervisor support for managerial performance. Poster presentert på the 17th Congress of the European Association of Work and Organizational Psychology, Oslo, 20.–23. mai.
  • Karp, T. (2014). Endring i organisasjonar. Ideologi, teori og praksis. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Kirkhaug, R. (2017). Endring, organisasjonsutvikling og læring. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Larsen, H.H., & Elias, S.V. (2008). Hvidbok. «Ledelse i øjenhøjde – mellomlederen i centrum». København: Mediehuset Den Offentlige ApS.
  • Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.
  • Lyons, J.B., Swindler, S.D., & Offner, A. (2009). The impact of leadership on change readiness in US Military. Journal of Change Management, 9(4), 459–475.
  • Mantere, S. (2007). Role expectations and middle manager strategic agency. Journal of Management Studies, 45(2), 294–316.
  • Meyer, J.W., & Stensaker, I.G. (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Mintzberg, H. (1983). Structures in five: Designing effective organizations. New Jersey: Prentice Hall.
  • Palmer, I., & Dunford, R. (2008). Organizational change and the importance of embedded assumptions. British Journal of Management, 19, 20–32.
  • Pellettiere, V. (2006). Organization self-assessment to determine the readiness and risk for planned change. Organizational Development Journal, 24, 38–43.
  • Peters, T. (2011, 8. juli). A peerless strategic opportunity: the first-line manager22/1LM20. New World of Work.
  • Pfeffer, J., & Sutton, R.I. (2000). The knowing doing gap. How smart companies turn knowledge into action. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
  • Poulfelt, F., & Moesgaard Andersen, M. (2016, 10. juni). Å involvere mellomleder kan være nøkkelen til god strategiutrulling. Ukeavisen Ledelse.
  • Priestland, A., & Hanig, R. (2005). Developing first-level leaders. Harvard Business Review, 83(6), 112–120.
  • Raelin, J.D., & Cataldo, C.G. (2011). Whither middle management? Empowering the failure of organizational change. Journal of Change Management, 11(4), 481–507.
  • Schramm-Nielsen, J., Lawrwence, P., & Sivesind, H. (2004). Management in Scandinavia: Culture, context and change. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
  • Senge, P. (1990). The fifth discipline. The art & practice of the learning organization. New York: Doubleday.
  • Shotter, J. (2006). Understanding process from within: an argument for «withness-thinking». Organization Studies, 27(4), 585–604.
  • Stake, R.E. (2000). The case studies. I Denzin, N.K., & Lincoln, Y.S. (red.), Handbook of Qualitative Research (2. utg.) (s. 134–164). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Stensaker, I., Bryant, M, Bråten, M., & Gressgård, L.J. (2012). Middle Managements’s role during change. I Colman, H.L., Stensaker, I., & Tharaldsen, J.E. (red.), A Merger of Equals? The Integration of Statoil and Hydro’s Oil and Gas Activities (s. 69–88). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Stensaker, I., & Haueng, A.C. (2016). Omstilling. Den uforut­sigbare gjennomføringsfasen. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Tengblad, S. (2006). Is there a new managerial work? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43, 1437–61.
  • Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On organizational becoming. Rethinking organizational change. Organizational Science, 13(5), 567–582.
  • Voxted, S. (2007). Den nye mellomleder. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Whittington, R. (2011). Giddens, structuration theory and strategy as practice. I Golsorkhi, D., Rouleau, L, Seidl, D., & Vaara, E.(red.), Cambridge Handbook of Strategy as Practice (s. 109–126). New York: Cambridge University Press.
  • Yukl, G., & Lepsinger, R. (2004). Flexible leadership. Creating value by balancing multiple challenges and choices. San Francisco, CA: Jossey Bass.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS