Magma topp logo Til forsiden Econa

Saga om outsourcing

- Vi forventer lavere kostnader og bedre kvalitet

For et halvt år siden kunne økonomidirektøren i Saga Petroleum telle rundt 100 årsverk i sin avdeling. I dag har han ca. 25. Nærmere 80 årsverk ble i fjor flyttet fra Sagas økonomiavdeling til Andersen Consulting. Og sammen med dem alle arbeidsoppgaver tilknyttet regnskap og økonomisk rapportering. I løpet av syv år forventer Saga å ha spart nærmere 80 millioner kroner på denne avtalen. Selskapet tror samtidig på bedre kvalitet og service.

«Vi har en servicenivåavtale som beskriver i detalj både hva Andersen Consulting skal gjøre, og hva Saga skal bidra med. Faktisk mener jeg at vi har bedre kontoll med regnskapstjenestene våre i dag enn det vi hadde før.» Jan Peter Sunde

figur

«Nei til outsourcing» lyser det med hissigrøde små bokstaver på en dør i Sagas hovedkontor på Kjørbo i Sandvika. Motstanderne må ha brukt sterkt lim - og forsøkene på å få budskapet bort kan ikke ha vært mer enn halvhjertede. Med et avrevet hjørne fortsetter klistremerket kampen, lenge etter at slaget er tapt.

I mai i fjor ble beslutningen offentliggjort: Sagas ledelse hadde gjort vedtak om å overføre de tradisjonelle regnskapsfunksjonene til en ekstern samarbeidspartner. 1. oktober ble denne «outsourcingen» gjennomført. I pressemeldingen fra samme dag heter det: «Ca. 80 årsverk blir overført fra Saga til Andersen Consulting, noe som berører 32 Saga-ansatte på Forus og Kjørbo, og seks medarbeidere i Saga Petroleum UK. Saga-personell på Forus flytter over til Andersen Consultings 'Shared Services Center' for tjenester til oljeindustrien på Forus. Personell på Kjørbo integreres i to enheter, 'Shared Services Center' for Oslo-aktiviteter og 'SAP Solution Center'.»

Nærmere 40 tidligere Saga-ansatte hadde dermed - og delvis sterkt imot sin vilje - fått ny arbeidsgiver. De øvrige ca. 40 berørte årsverkene var enten knyttet til konsulenttjenester eller var i øyblikket ubesatte stillinger.

- Fortsatt er det for tidlig å fastslå hva vi har oppnådd. Det vi håper og tror, er at dette vil gi oss lavere kostnader over tid, sier Sagas økonomidirektør Jan Peter Sunde.

FORVENTNINGER OG GARANTI

Når økonomidirektøren tegner den forventede kostnadskurven, blir det en optimistisk utforbakke av det. Forventningene som Andersen Consulting har gitt Saga, og som oljeselskapet finner realistiske, tilsier at de overførte tjenestene skal bli utført stadig mer kostnadseffektivt. Til sammen skal det kunne spares inn 80 millioner kroner i løpet av de syv årene avtalen i første omgang gjelder for.

- Vi har en forventet innsparing som er bra. I avtalen ligger det også en garantert kostnadsreduksjon for Saga, selv om den ikke er så høy som forventet innsparing, sier Sunde.

- Er denne garantien fra Andersen Consulting i seg selv så god at den ville gjøre avtalen interessant for Saga?

- Det er totalbildet som gjør dette interessant - forventede kostnadsreduksjoner sammen med garantien.

REDUSERT OG DESENTRALISERT

«Bakgrunnen for avtalen er Sagas ønske om et sterkere fokus på selskapets kjerneområder, blant annet gjennom 'outsourcing' av enkelte administrative oppgaver,» heter det i pressemeldingen fra selskapet.

- Andersen Consulting vil ha dette som sitt kjerneområde, og kan dermed sette større fokus på standardisering av regnskapsfunksjonene og effektivisering av den økonomiske rapporteringen. Det er viktig at de tradisjonelle regnskapstjenestene fungerer, men når et visst servicenivå er etablert, er det ikke disse funksjonene som gjør Saga til et bedre eller dårligere oljeselskap. Det er denne delen av økonomiarbeidet vi har tatt ut. Innenfor slik transaksjonsbehandling og økonomisk rapportering tror vi på stordriftsfordeler og mener at Andersen Consulting bør kunne håndtere dette bedre enn oss, sier Sunde.

Fra før utfører Andersen Consulting tilsvarende tjenester for oljeselskapene Conoco Norge og BP Norge.

Sunde rykket opp som økonomidirektør i Saga samme dag som 80 årsverk ble overført til Andersen Consulting. Han overtok med andre ord en sterkt krympet avdeling. Og av de 25 medarbeiderne som er igjen, er halvparten flyttet ut i organisasjonen. Bare 12 sitter langs samme korridor som økonomidirektøren; de andre er plassert tett opp til ledelsen i hvert av Sagas seks resultatområder.

- Ville du personlig hatt en følelse av mer makt og myndighet i selskapet slik økonomiavdelingen var før desentralisering og outsourcing?

- Jeg vet at noen kan tenke på den måten, men hvor mange ansatte man har, burde være helt irrelevant. Det som er viktig, er å kunne levere de riktige produktene og tjenestene. Det tror jeg vi er bedre i stand til nå enn den gang vi var mange flere. Vi har dessuten det samme ansvaret for regnskap som før, men med den forskjell at vi nå bruker Andersen Consulting som leverandør, svarer Sunde.

BESLUTNINGSSTØTTE

Gjennomsnittstall viser at en økonomiavdeling tradisjonelt har brukt ca. 60 prosent av tiden til ren transaksjonsbehandling, mens 20 prosent går med til rapportering og kontroll. Risikostyring utgjør 8 prosent. Bare 12 prosent av arbeidskapasiteten vil ifølge disse tallene bli rettet mot planlegging og analyse.

Saga har sett det som et mål å avvike sterkt fra disse gjennomsnittstallene. Sunde og hans stab har i dag som sin primæroppgave å gi beslutningsstøtte til konsernledelsen og de operative lederne i Saga.

- Den delen av økonomiarbeidet som må basere seg på kunnskap om selskapet og forståelse av lønnsomhetspotensial og verdiskapning, har vi beholdt internt i selskapet. I hvert resultatområde er det plassert økonomer som har som sin oppgave å anvende den økonomiske informasjonen vi får fra Andersen Consulting, sier Sunde.

Mens Saga grovt sett har overlatt håndteringen av sin historiske informasjon til Andersen Consulting, har selskapets egne økonomer ansvar for å se faresignaler og trekke konklusjoner. - Det å ta beslutninger kan man ikke «outsource», sier Sunde.

- Men var det likevel vanskelig å flytte disse grensemerkene fra kartet til terrenget? Kunne grensen mellom medarbeidere og arbeidsoppgaver som ble tatt ut av selskapet, og de som ble igjen, vært annerledes?

- Vi brukte mye tid på å sette disse grensene. I prinsippet kan det meste «outsources», men i vår situasjon ønsket vi å beholde analyse og beslutningsstøtte i selskapet. Det mener vi er viktig både for å skape nærhet til den operative ledelsen og for å ha kontroll med kompetanseutvikling innenfor disse områdene, svarer Sunde.

TEORI OG PRAKSIS

Med den nye organiseringen mener Sunde at de som er igjen i Sagas økonomiavdeling, har fått bedre mulighet til å konsentrere seg om analyser, økonomistyring og beslutningsstøtte.

- Nå er man i større grad viet til disse oppgavene. Det forventes ikke som før at man skal ta seg av flere andre oppgaver samtidig. Slik har vi i hvert fall tenkt at det skal virke. Men det er klart at det ikke alltid vil fungere slik i praksis, og vi trenger mer tid på å innarbeide den nye organisasjonsformen, sier han.

- Mange vil nok også være interessert i å se om det blir samsvar mellom teori og praksis når det gjelder kostnadsbesparelser. Hva har dere gjort for å kunne måle at

Andersen Consulting faktisk leverer mer kostnadseffektive tjenester enn det dere holdt dere med selv?

- Vi har brukt mye tid på å beregne kostnadsnivået slik det var. Selvfølgelig vil det alltid ligge noen subjektive vurderinger i et slikt regnestykke, for eksempel knyttet til bruk av kontorplass, PC o.a. Jeg vil imidlertid påstå at vi har et godt bilde av hva dette har kostet oss til nå. Fremover vil det være lett å følge kostnadsnivået - det vil komme en faktura i året.

- Er du spent på den første fakturaen fra Andersen Consulting?

- Den kommer til å ligge svært nær det vi selv har hatt som kostnadsnivå, og det er som forutsatt. Andersen Consulting må få tid på seg. Jeg er mer spent på fakturaene fremover, svarer Sunde.

Som en del av den løpende rapporteringen fra Andersen Consulting inngår en oversikt over timeforbruk. Med de gamle timelistene fra egen avdeling som sammenligningsgrunnlag mener Sunde å ha godt grunnlag for å følge kostnadsutviklingen.

- Men hva med interne kostnader i Saga - blir kostnadsbildet et annet hvis de synliggjøres?

- Eventuelle interne kostnader, for eksempel folks problemer med å finne frem til de nye rutinene, er det selvfølgelig ikke så lett å skaffe oversikt over. Men jeg tror ikke dette vil utgjøre noe vesentlig problem.

- Hva med andre kostnader som påløper fordi selve systemet skal administreres, følges opp og kontrolleres?

- Selve overføringsprosjektet har ført til noen startkostnader, men det er ikke så store summer at de er vesentlige i denne sammenheng. Fremover vil vi gjennomføre revisjoner og kontroller, men heller ikke her er det snakk om store kostnader. For øvrig har vi organisert ulike kundegrupper i Saga. De har en representant hver som skal følge opp forholdet til Andersen Consulting. I tillegg vil Sagas regnskapssjef følge opp kontrakten på helhetlig basis. Det er klart at vi har oppfølgingskostnader, men man skal huske at det ville være kostnader knyttet til det å lede 80 mennesker i egen organisasjon også.

STYRING OG SANKSJON

- Hvilke sanksjonsmuligheter har Saga dersom Andersen Consulting ikke innfrir forventningene?

- En forutsetning for at dette skal fungere, er at begge parter oppnår sine mål. Dersom dette ikke innfris, har vi mulighet til å gå ut av avtalen, ut fra bestemte kriterier.

- I hvilken grad kan du styre de tjenestene du får, og hvordan kan du kontrollere at de ansatte i Andersen Consulting gjør en god nok jobb for Saga?

- Vi har en servicenivåavtale som beskriver i detalj både hva Andersen Consulting skal gjøre, og hva Saga skal bidra med. Det å sette seg ned og lage en slik konkret beskrivelse av alle tjenestene ville vi aldri ha gjort ellers. Forarbeidet har kostet noe, men når det er gjort, gir det en følelse av god kontroll. Faktisk mener jeg at vi har bedre kontroll med regnskapstjenestene våre i dag enn det vi hadde før. Nå har vi skriftlig dokumentasjon av tjenestene, og i tillegg kundegruppeundersøkelser internt hos oss og løpende rapportering fra Andersen Consulting, svarer Sunde.

KVALITET OG MILJØ

Ikke bare forventer man at tjenestene skal koste mindre etter at de er flyttet fra eget hus og over til en ekstern samarbeidspartner. Saga argumenterer samtidig for at tjenestene vil bli bedre.

- Men hva er det Andersen Consulting kan oppnå som ikke Saga kunne klare like bra selv, for eksempel ved å skille ut regnskapsavdelingen som en selvstendig enhet internt?

- Første skritt var å omorganisere tjenestene internt i Saga, siden valgte man å flytte disse ut fordi man tror at Andersen Consulting vil gjøre jobben enda bedre. I tillegg til stordriftsfordelene tror vi at et selskap som Andersen Consulting over tid vil være i stand til å skape et bedre regnskapsmiljø enn det et oljeselskap kan klare. Jeg tror ikke jeg fornærmer noen dersom jeg sier at regnskap ikke er noen høystatusoppgave hos oss. I Andersen Consulting derimot, er det regnskapsmedarbeiderne som tjener inn pengene for selskapet. I Andersen Consulting er mulighetene bedre både til å bygge opp og videreutvikle et profesjonelt regnskapsmiljø.

- Hver måned mottar vi en Service Performance Report fra Andersen Consulting. Det er et godt virkemiddel for å kontrollere effektivitet og kvalitet. Andersen Consulting viser frem det de gjør, og vi kan se om de leverer som de skal. En så omfattende rapportering ville vi ikke klart å innføre internt, mener Sunde.

- Har rapportene vist forbedringer hittil?

- Det er fortsatt for tidlig å si om de viser store endringer. Men vi har allerede sett forbedring innenfor fakturabehandling. Det er blitt flere fakturaer som betales innenfor fristen.

SIKKERHET OG MOTIVASJON

Alle Sagas regnskapstall - små og store, ubearbeidede rådata og ferdige rapporter - går nå veien gjennom en annen organisasjon før de når frem til sine egentlige eiere. Hva med sikkerheten underveis? Sundes svar er at sikkerheten ivaretas på samme måte her som i forhold til egne ansatte. Konfidensialitetserklæringen er den samme, og risikoen for at den skulle brytes, tror han ikke er blitt større.

- Man har ingen absolutt garanti i forhold til egne ansatte heller, sier Sunde.

- Men hva med selve arbeidsmotivasjonen, lojaliteten og viljen til å gjøre en god jobb for Saga - har dere regnet inn redusert arbeidsinnsats som en kostnad i forbindelse med en så kontroversiell omorganisering?

- Fra offentliggjørelsen i mai til den faktiske overføringen i oktober falt effektiviteten. Men jeg tror det verste er over nå, selv om det vil ta tid å bygge opp den nye organisasjonen. Vi ser at mange ansatte i Andersen Consulting viser stort engasjement i forhold til Saga - det har vi flere gode eksempler på.

- Ville du selv likt tanken på å bli flyttet fra én arbeidsgiver til en annen på denne måten?

- Jeg tror ingen vil synes at det er positivt fra dag én. Men det er flere som etter hvert ser at de får nye muligheter i et større fagmiljø.

Sagas økonomidirektør er i dag overbevist om at flere selskaper kommer til å følge etter, og at outsourcing er en trend som er kommet fordi det er en riktig løsning for mange virksomheter.

- Det er en svært logisk løsning. Hver virksomhet forsøker å bli bedre innen det den har spesialisert seg på. Andersen Consulting innen regnskap, Saga innen oljeutvinning.

- Og hvis noen sier at outsourcing, som så mye annet, bare er et moteblaff som en geskjeftig konsulentbransje har vært flink til å selge?

- Så må de bare mene det, men for oss er testen enkel: Vi kommer til å se om vi får de resultatene vi ønsker.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS