Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Johs. Kolltveit er 1. amanuensis ved Handelshøyskolen BI og prosjektleder for BI Campus Nydalen

Jens Petter Tøndel er konserndirektør ved Handelshøyskolen BI og leder av styringsgruppen for BI Campus Nydalen

Terje Jacobsen er økonomidirektør ved Handelshøyskolen BI og medlem av prosjektledelsen for BI Campus Nydalen

Samling i Nydalen - et strategisk prosjekt for Handelshøyskolen BI

Da BIs styre ga administrasjonen i oppgave å utrede det mest interessante alternative sted for samlokaliseringen, falt valget på full samlokalisering i Nydalen fremfor andre samlokaliseringer og eventuelt delte løsninger. I alt ble 12 forskjellige lokaliseringer vurdert. Beslutningen om samlokalisering av BIs virksomheter i Oslo-regionen i Nydalen, ble fattet i mars 2002.

Da Handelshøyskolen BI i juli 2005 samlet sin virksomhet innen Oslo-regionen i nye lokaler i Nydalen, markerte det slutten på en fire år lang utviklingsperiode og en ny milepæl i BIs drøye 60 år lange historie. Den nye campus, bestående av hovedbygget, studentboliger og «Studentenes Hus», vil bidra til et attraktivt og kreativt miljø for BIs studenter og ansatte.

Lokaliseringen i Nydalen ga BI muligheten til å utvikle en komplett campus med Studentenes Hus og studentboliger i gangavstand fra et nytt hovedbygg. Byggingen av Studentenes Hus var en del av BIs eget prosjekt, mens bygging av studentboliger gikk i regi av Boligstiftelsen Nydalen i samarbeid med BI. For å komplettere campusideen inngikk BI etter hvert medlemskap i studentsamskipnaden i Oslo (SiO).

BIs inntreden i Nydalen betyr også en ny fase i utviklingen av den nye bydelen. Her vil BIs studenter sette sitt preg på dagliglivet. I 2005 vil 15 000 mennesker daglig frekventere Nydalen, av dem vil over halvparten være BI-studenter. Med studentene på plass får bydelen også et liv etter arbeidstid. Nydalen i Oslo er for øvrig et næringsområde i rivende utvikling.

For BI gir dette en ønsket nærhet til bedrifter som opererer i kunnskapsintensive bransjer nær knyttet til fagfelt som BI selv underviser og forsker i. Næringslivet på sin side vil kunne dra nytte av BIs kompetanse både når det gjelder rekruttering og utnyttelse av forskningsmiljøet ved handelshøyskolen. Et cluster bestående av BI og næringsliv vil gi en vekselvirkning mellom undervisning og praksis som vil forberede studentene bedre på sitt fremtidige arbeidsliv.

Prosjekt BI Campus Nydalen

I juli flyttet Handelshøyskolen BI inn i sine nye lokaliteter i Nydalen med adresse Sandakerveien 116–118. Lokalene utgjør ca. 48 500 kvadratmeter samt parkering, kantiner og fellesareal. I alt vil BI benytte ca. 75 % av arealet i den elegante kjempen på totalt ca. 95 000 kvadratmeter. Det resterende arealet vil romme andre leietakere, parkering og så videre. Det gir dessuten BI muligheter for videre ekspansjon når det blir nødvendig (Kolltveit og Namtvedt 2003).

Bygget, som er rammet i glass, er delt inn i fire blokker, hver på seks etasjer. I samarbeid med Avantor som byggherre, og Niels Torp som arkitekt, er det skapt et levende bygg med mange muligheter. Byggets utforming skal inspirere til kommunikasjon og læring.

BIs bachelor-, master- og executivestudenter samles nå under samme tak. Ideen er å skape en naturlig avgrensning mellom de tre studentgruppene gjennom å lokalisere de ulike gruppenes aktiviteter i hver sin blokk. Disse blokkene er tilpasset studentgruppenes behov, med auditorier, klasse- og arbeidsrom, sosiale møteplasser med mer. Kravet til fleksibilitet vil imidlertid innebære at gruppene ikke får «eiendomsrett» til bestemte undervisningsrom. Når behovet melder seg, vil naturligvis ledige lokaler benyttes av andre. Dette styres gjennom BIs timeplanleggingssystem.

Campus Nydalen har kapasitet til 10 000 studenter. I bygget finner vi auditorier som varierer i størrelse fra 100 til 650 seter og en rekke klasserom med plass til fra 40 til 80 studenter. Utførelsen av klasserommene varierer fra tradisjonelle klasserom til auditorieløsninger tilsvarende de spesialformede klasserommene man har utviklet ved Harvard. Dessuten er det lagt vekt på flerfunksjonelle løsninger gjennom et stort spekter av alternative studentarbeidsplasser, det vil si åpne og lukkede grupperom, vrimlearealer, stille rom og så videre.

Selve hjertet i bygget er Lærings- og ressurssenteret (LRS). Dette er en kunnskapens oase som er basert på helt moderne bibliotek og læringskonsepter. Det er et fysisk og elektronisk tilrettelagt studie- og læringsmiljø for både studenter og ansatte på til sammen 6500 kvadratmeter. Det gir rom for dialog og kunnskapsutveksling samtidig som det er lagt til rette for tilbaketrukkethet og stille refleksjon. For å markere læringsmiljøets strategiske betydning for BI er det plassert høyt oppe i bygget med den beste utsikten og de mest trivelige lokalene. Via en rulletrapp i byggets hovedgate vil studenter og ansatte fraktes fra forelesningsområdene i 2. etasje til LRS i 5. etasje.

I bygget er det etablert en hovedkantine for bachelor- og masterstudentene i 1. etasje samt en egen kantine for executivestudenter på taket. På taket blir det kantine for BIs ansatte. Dette er også fleksible lokaler som kan benyttes til møter, konferanser og spesielle tilstelninger.

Prosjektet BI Campus Nydalen ble gjennomført i to faser. Den første fasen var et forprosjekt som startet våren 2001, og som ble avsluttet i mars 2002 med styrets beslutning om å samlokalisere BIs Osloregion i Nydalen. Fase to, det vil si gjennomføringen, ble avsluttet med innflyttingen i det nye bygget i juli 2005. I alt har arbeidet med prosjektet vart i overkant av fire år.

Et strategisk prosjekt

Begrepet strategi er gammelt og velbrukt, og det benyttes på mange forskjellige måter. For bedrifter dreier strategier seg om å oppnå konkurransemessige fortrinn. Dette oppnås enten gjennom differensiering eller ved å innta en lavkostnadsposisjon (Porter 1985). Differensiering innebærer å utvikle et særpreg som kundene ser og er villige til å betale for. Dette er en høyaktuell hovedstrategi for en ny campus i og med at BI er en privat stiftelse hvor studenter betaler for sine studier.

I prosjektsammenheng defineres prosjektstrategier som «veier til prosjektmål» (Kolltveit og Reve 2003). Når vi benytter begrepet strategisk prosjekt, mener vi et prosjekt som går ut over det å oppnå konkrete kvalitetsmessige og økonomiske mål innenfor en gitt tidsramme. Det skal i tillegg å bidra til at prosjekteieren, i dette tilfellet BI, oppnår sine overordnede strategiske mål.

BI Campus Nydalen i et strategisk perspektiv

Basert på konklusjonene ovenfor kan vi illustrere BI Campus Nydalen i et strategisk perspektiv slik som vist i figur 1:

figur

Figur 1 illustrerer at det er to strategiske nivåer relatert til prosjektet BI Campus Nydalen. For det første er det BIs overordnede strategiske mål og strategier. I tillegg har vi prosjektet BI Campus Nydalen med sine prosjektstrategier. Figuren illustrerer også at BIs strategier har direkte innflytelse på prosjektstrategiene. Dette innebærer at suksess for prosjektet betinger at det bidrar til realisering av BIs overordnede mål.

BIs strategier har utviklet seg mye fra det tidspunktet beslutningen om samling i Nydalen ble fattet og frem til i dag, men den strategiske hovedretningen er den samme. Fra BIs strategiplaner i 2001/2002 og 2004/2005 finner vi følgende strategiske mål med relevans for BI Campus Nydalen:

  • 1) Handelshøyskolen BIs visjon er å være «en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa med livslang læring som grunntanke».
  • 2) Virksomhetsideen er at «BI skal være det foretrukne utdanningsvalg gjennom kvalitet og engasjerende læringsmiljø».
  • 3) «BI skal skape inspirerende læringsmiljø preget av refleksjon, dialog og livslang læring».
  • 4) «BI skal kjennetegnes av kvalitet, integritet og endringsevne».

Disse strategiske målene preger BIs strategivalg. Noen av de valgte strategiene har hatt helt avgjørende betydning for utforming av prosjektstrategier for BI Campus Nydalen og for de strategiske beslutninger som ble fattet under gjennomføringen av prosjektet. Disse strategiene er:

  • 1) «Ett BI»
  • 2) «Plassere Campus strategisk i viktige markeder»
  • 3) Hovedcampus «tilrettelagt for refleksjon, dialog og livslang læring»

Disse strategiene er nærmere forklart nedenfor.

Prosjektstrategier

Forprosjektet

For forprosjektet var det tre av BIs overordnede strategiske mål og strategier som fikk stor betydning, nemlig «Ett BI», «Plassering av campus strategisk i viktige markeder» og «en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa med livslang læring som grunntanke». Dette er utdypet i det etterfølgende.

Delt løsning eller samling

Strategien «Ett BI» betyr ikke at Handelshøyskolen BI skal samle all aktivitet ett sted. BI vil være tilstede i mange ulike markeder. Ett BI innebærer at BI vil søke å fremstå som en organisasjon med viktige felles verdier og store kulturelle fellestrekk. Det er i Oslo-regionen BI har forskningsressursene, og de fleste av dem som foreleser ved BIs andre høyskoler, kommer fra dette miljøet. Dermed blir BIs øvrige høyskoler påvirket både kulturelt og faglig fra denne regionen. Av den grunn ville en samling av aktivitetene i regionen være et svært viktig element under strategien «Ett BI».

I tillegg til de effektene en slik samling har på organisasjonskulturen, er det opplagt at det kan gi rasjonaliseringseffekter å samle virksomheten i Oslo-regionen. Dessuten kan en samling ha betydning for nivået på BIs forskning. Internasjonale kvalitetsrangeringer viser at BI allerede er langt fremme blant Europas handelshøyskoler på dette området. Å samle BIs forskningsressurser i Nydalen vil stimulere hele forskningsmiljøet ved Handelshøyskolen BI og løfte forskningsnivået til nye høyder. Dermed vil forskningsaktivitetene foregå integrert med undervisningen og gi BI et enda sterkere preg av å være en forskningsbasert handelshøyskole. Av den grunn blir prosjektet BI Campus Nydalen ett av BIs viktigste strategiske virkemidler for å realisere sin visjon om å være en ledende forskningsbasert handelshøyskole i Europa. Strategien «Ett BI» fikk en avgjørende innflytelse på BI Campus Nydalen og de beslutninger som er fattet i prosjektet, blant annet fordi alle alternativer basert på delt løsning falt bort.

Lokalisering i Oslo-regionen

Med utgangspunkt i Handelshøyskolen BIs strategi om å være til stede i viktige markeder, er BI lokalisert mange sentrale steder både i Norge og i utlandet. BIs regionale høyskolesystem er dermed en bærebjelke i stiftelsens virksomhet. Aktiviteten i Oslo-regionen står helt sentralt her fordi denne regionen er stiftelsens viktigste marked. Her hadde BI fem lokaliseringer, noe som var et resultat av flere forhold: oppkjøp og fusjon med andre undervisningsinstitusjoner, organisk ekspansjon og så videre. Dagens lokaliseringer i denne regionen var med andre ord ikke et resultat av en bevisst strategisk beslutning når det gjaldt lokalisering.

Ser man på Oslo-regionen ut fra hva som er en riktig strategisk lokalisering, er det lett å se at Oslo sentrum står helt sentralt for virksomheten. Her er det et stort marked av studenter på alle nivåer innenfor BIs tilbud av utdanning. En hovedcampus for BI i regionen måtte med andre ord ha nærhet til Oslo sentrum. Det var også andre forhold som strategisk sett pekte i samme retning, nemlig nærhet til næringsliv, nærhet til andre forskningsmiljøer, tilgang på personell med høy kompetanse med mer. Dette fikk stor strategisk betydning i valget av lokalisering. BI kunne ikke plassere en samlet hovedcampus utenfor Oslo sentrum, eller i mer fjerntliggende deler av Oslo, selv om beliggenheten og tomten for øvrig skulle være attraktiv. Det begrenset antall reelle alternativer.

I tillegg til riktig markedsmessig plassering var god infrastruktur en forutsetning for lokalisering av den nye campus. På dette området fremsto Nydalen som svært attraktiv, med T-banestasjon og bussholdeplass på andre siden av gaten i forhold til hovedinngangen i den nye campus. Dessuten er det nærhet både til Ring 3 og jernbane. Det må også trekkes frem at bredbånd er fullt utbygd i Nydalen.

Disse strategiske vurderingene fikk avgjørende betydning for at BI til slutt valgte å samlokalisere Oslo-regionen i Nydalen. En forutsetning for at styret kunne fatte denne beslutningen, var selvfølgelig at de økonomiske betingelsene ble tilfredsstillende.

Gjennomføringsprosjektet

I og med at beslutningene om å samlokalisere Oslo-regionen i Nydalen ble fattet som et resultat av forprosjektet, kunne gjennomføringsprosjektet konsentreres om utforming av og kvalitet i det nye bygget ved siden av økonomisk og fremdriftsmessig styring. Dette var meget viktig fordi den fysiske utformingen har stor effekt på læringsmiljøet i en campus (Lorange 2002, 356–357). Utgangspunktet for utformingen var at BI har følgende virksomhetsidé, strategiske mål og strategier: 1) BI skal være det foretrukne utdanningsvalg gjennom kvalitet og engasjerende læringsmiljø. 2) BI skal skape inspirerende læringsmiljø preget av refleksjon, dialog og livslang læring. 3) BI skal kjennetegnes av kvalitet, integritet og endringsevne. Dessuten måtte den nye campus være tilpasset BIs strategiske krav om endringsevne. Dette stilte store krav til den fysiske utformingen av den nye campus.

Strategiene for gjennomføringsprosjektet ble nedfelt i prosjektmandatet. Her finner vi prosjektets visjon, mål, prinsipper for utforming av bygget og så videre.

Prosjektets visjon

Visjonen for gjennomføringsprosjektet var som følger: «Nybygget skal være den fysiske rammen for et miljø som inspirerer til refleksjon, læring og nytenkning for studenter, ansatte og næringsliv.»

Mål

Prosjektet hadde følgende mål:
  • 1) Et fysisk godt lærings- og arbeidsmiljø for studenter og ansatte klart for operativ virksomhet 01.08.05.
  • 2) Prosjektet gjennomført innenfor de økonomiske rammer besluttet av styret 22.02.02.
  • 3) Organisasjonen skal være innflyttet og klar for operativ drift 15.08.05.

Prinsipper for utformingen av den nye campus

Hovedstrategien for utformingen av BI Campus Nydalen var at det nye bygget skulle ha et særpreg. Dette skulle differensiere BI fra konkurrerende virksomheter og bidra til at undervisningstilbudene fra BI ble så attraktive at nye studenter i økende antall søker seg til BI, selv om undervisningen her ikke er gratis. Det strategiske valget med særpreg skulle bidra til realisering av BIs overordnede strategiske mål om å være det foretrukne utdanningsvalg gjennom kvalitet og engasjerende læringsmiljø.

I utformingen av den nye campus har BI lagt til grunn at læringsformer og prosesser er i stadig endring. Fasilitetene må ta høyde for dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet. Fleksibilitet og funksjonalitet skulle derfor prege alle løsninger i bygget.

Det blir mange forskjellige brukere av BIs nye bygg. Det er derfor etablert mange typer møteplasser, det vil si rom for dialog og kunnskapsutveksling og rom for tilbaketrukkethet, stille refleksjon og læring. I tillegg til det fysiske rom er det lagt til rette for et virtuelt læringsrom gjennom robuste fremtidsrettede og brukervennlige IKT-løsninger. Det er utviklet løsninger som er tilpasset ulike grupper av ansatte og studenter, samtidig som det etableres møteplasser for forskning, utdanning og næringsliv. Satsingen på lærings- og ressurssenteret (LRS) er nok det viktigste enkeltelementet i denne sammenhengen. I tillegg kommer et stort spekter av auditorier, klasserom, gruppe- og vrimlerom. Dermed vil det nye bygget bidra til BIs overordnede strategiske mål om engasjerende og inspirerende læringsrom preget av refleksjon og dialog.

 

Leie versus eie, et strategisk spørsmål

 

Handelshøyskolen besluttet i 2002 at de nye lokalene skulle leies. Dette prinsippet har BI lagt til grunn for alle nye lokaler i Norge i senere tid. Prinsippet bygger på at eiendom ikke er BIs kjerneaktivitet. BI ønsker primært å bruke sine ressurser til andre formål enn å investere i eiendom. Den endelige beslutningen for den nye campus i Nydalen ble imidlertid ikke fattet i 2002. Det ble derimot fremforhandlet en 20-årig leieavtale med AVA med en opsjon på kjøp av de nye lokalene i Nydalen. I henhold til kontrakten måtte BI ta endelig standpunkt til opsjonen innen 01.03.05. Den 28.02.05 besluttet BI å erklære opsjonen om å kjøpe bygget. Årsaken til denne forandringen i standpunkt fra 2002 ligger i at rentesituasjonen er mye gunstigere nå enn hva den var i 2002. I tillegg har BI gjennom positive økonomiske resultater de senere år bygget opp en vesentlig bedre egenkapital og likviditet. Til sammen skapte dette en helt ny økonomisk situasjon for stiftelsen BI. Dette utnyttet BI ved å benytte seg av opsjonen og kjøpe det nye bygget. Formell overtakelse blir 02.01.06.

Det kan nevnes at BI ikke har behov for hele bygget til egne aktiviteter. Det er derfor besluttet at en av de fire indre blokkene skal selges. Denne egner seg for øvrig godt for utseksjonering. I de øvrige blokkene vil BI opprettholde noe fleksibilitet ved at man har 7500 kvadratmeter utover dagens behov. Disse lokalene leies ut inntil BI eventuelt selv tar dem i bruk.

BI stiller strenge krav til forutsigbarhet og lav risiko for sine økonomiske transaksjoner. Kjøp av bygget i Nydalen er derfor finansiert ved hjelp av langsiktige lånetransjer. 80 % av lånet er med fast rente.

Prinsipal – agent, et strategisk styringsspørsmål

I utgangspunktet skulle BI være leietaker. Dermed ble Avantor ASA byggherre. BI er imidlertid den organisasjonen som det nye bygget skal tilfredsstille behovene til. I selve gjennomføringen av prosjektet ble Handelshøyskolen BI derfor prinsipal. Avantor ASA med sine kontraktører og leverandører ble agenter (Fama 1980, Fama og Jensen 1983). Dette har vi illustrert i figur 2 (Kolltveit og Namtvedt 2003).

 

figur

Figur 2 kan leses på følgende måte: BI var prinsipal og Avantor ASA agent. De enkelte kontraktører og leverandører var AVAs eller NCs agenter. Det har vært mange slike aktører involvert, og det har vært både store og små kontrakter. En svært viktig aktør var arkitekten Niels Torp AS som naturligvis har hatt en avgjørende rolle i utformingen av selve bygget. Derfor har vi fremhevet arkitekten i figur 2.

Ved inngåelsen av en kontrakt skilles eierskap og kontroll. Frem til 05.03.02 var BI eier av prosjektet og hadde full kontroll. Man kunne velge å gå videre eller stoppe prosjektet uten å ta hensyn til andre. Ved kontraktsinngåelsen med Avantor ble deler av eierskap og kontroll overført til Avantor ASA. Et viktig spørsmål for en prinsipal, eller BI, er hvilken risiko man tar ved inngåelse av en slik kontrakt.

Et spørsmål i denne sammenhengen er hvilke virkemidler prinsipalen har dersom det oppstår avvik. Agenten har tilsvarende problemstillinger. Dette er de tradisjonelle utfordringer som kontraktsparter møter når de inngår en avtale. I dette tilfellet, hvor BI er leietaker, ble utfordringene annerledes enn når prinsipalen er byggherre (Kolltveit og Reve 2002). En leietaker har færre virkemidler overfor agenten enn en byggherre. Det mest spesielle for BI i dette tilfellet ble forholdet til arkitekt, fordi NC var arkitektens prinsipal. Dermed måtte BI påvirke arkitekten gjennom NC når BI ønsket spesielle løsninger. BI valgte å gjøre dette ved aktiv involvering og å fatte de løsningsmessige beslutningene. Ett av virkemidlene BI hadde i denne sammenhengen var at kontrakten omfattet en funksjonalitetsgaranti fra Avantor ASAs side. Denne garantien sikret at nybygget skulle fungere for de forholdene det var planlagt for. Funksjonalitetsgarantien ga imidlertid ikke BI rett til å kreve løsninger utover det som var nødvendig for å sikre funksjonalitet. En forutsetning for at den virket, var at partene oppfattet prosjektets intensjoner om et slikt samarbeid som positivt og konstruktivt. I tillegg til funksjonalitetsgarantien omfattet kontrakten en rekke tradisjonelle sanksjonsmuligheter for begge parter: kansellering, verneting og så videre.

Økonomisk styringsstrategi

I kontrakten med Avantor hadde BI avtalt en maksimal grense på ca. 92,3 millioner kroner for egne investeringer og flyttekostnader. Avtalen bygde dessuten på et prinsipp om 90 % gjenbruk av møbler og utstyr. I tillegg gjennomførte prosjektledelsen en økonomisk hovedstrategi om at kvalitetsnivået skulle være «godt nok» ved innflyttingen. Dette ut fra erfaringen om at når det gjelder økonomisk styring av prosjekter, blir «det beste» ofte det godes fiende. Dersom BI etter innflyttingen ønsker å øke kvaliteten innen visse områder, kan man gjøre det i et tempo som passer BIs økonomi. Denne strategien bygger på BIs strategiske mål om forutsigbarhet i sin økonomiske styring.

Basert på de nevnte prinsipper besluttet Styringsgruppen for BI Campus Nydalen et prosjektbudsjett på 72 millioner kroner for BIs investeringer og flyttekostnader. Dette var et nettobudsjett basert på at dersom det oppnås innsparinger på noen deler av prosjektet, kan disse innsparingene benyttes til å dekke overskridelser i andre deler av prosjektet eller til å øke kvaliteten. I arbeidet med å styre dette ble endringsstyring helt sentral.

I dag kan vi konkludere med at BI har styrt prosjektet slik at det leveres innenfor den avtalte netto budsjettrammen. Likevel har man maktet å videreutvikle bygget i forholdet til den opprinnelige avtalen med Avantor. Her kan nevnes et fremtidsrettet LRS, rulletrapp til LRS, fire panoramaheiser, Harvardrom, nye møbler for åpne administrative arbeidsplasser og integrert utsmykning som gir usedvanlig inspirerende fargevalg i bygget.

Byggherren – Avantor ASA

Avantor ASA (AVA) har organisert prosjektet i et eget utbyggingsselskap, Nydalen Campus AS (NC). Dette er 100 % eiet av AVA.

Prosjektet ble basert på en byggherrestyrt gjennomføring hvor direkte innkjøp av leveranser og entrepriser ble koordinert av NC. All planlegging og prosjektering har i hovedsak skjedd direkte i NCs regi. NC benyttet en kontraktstrategi basert på delte entrepriser, det vil si ingen hovedkontraktør. Dette gir store muligheter, både økonomisk og styringsmessig, men forutsetter at kunden klarer å håndtere den involverte risikoen. Dette har NC maktet meget godt, og den valgte strategien ble en suksess.

Prinsipper for BIs prosjektorganisasjon

BI Campus Nydalen ble organisert som en matrise, det vil si en struktur som legges over den permanente organisasjonen (Struckenbruck 1996). Det betyr igjen at de aller fleste fra BIs organisasjon som engasjerte seg i prosjektarbeidet, utførte disse oppgavene i tillegg til de oppgaver de for øvrig har hatt i BIs basisorganisasjon.

Prosjektet var organisert med en prosjektleder som rapporterte til prosjektets styringsgruppe. Denne har rapportert til BIs rektor. Etter hvert ble det etablert et eget forhandlingsutvalg med ansvar for kontraktsmessige forhandlinger med Avantor og med BIs viktigste leverandører. I sluttfasen ble det dessuten etablert et brukerstyre for å håndtere viktige spørsmål som angår hvordan BI bruker det nye bygget, og for å bygge bro fra prosjektet til den operative ledelsen i Nydalen.

Prosjektet har vært oppdelt i flere delprosjekter, for eksempel delprosjekt for læringsmiljø, delprosjekt for arbeidsmiljø, delprosjekt for interiørdesign og delprosjekt for flytting.

Medvirkning

Det har vært et stort engasjement og medvirkning fra BIs ansatte i prosjektet. Inntil 90 personer har vært aktivt engasjert i prosjektarbeidet, de aller fleste uten økonomisk kompensasjon. Dette vitner om stor interesse og eierskap. Dette store engasjementet gjør at prosjektet BI Campus Nydalen har fremstått som et annerledes prosjekt enn hva tradisjonelle prosjekter gjør (Kolltveit og Namtvedt 2003). Det er vanskelig å se noe annet prosjekt hvor engasjementet relativt sett har vært så stort (Kolltveit og Reve 2003).

Det store organisasjonsmessige engasjementet medførte selvfølgelig et stort ressursforbruk. En annen side av det store engasjementet var at det ble kastet frem mange ideer og ønsker blant BIs ansatte. Dette bidro til vesentlig bedre løsninger i bygget, men skapte et betydelig koordineringsbehov internt i BI. Til tross for at det kan reises innvendinger mot et så stort engasjement fra de ansatte, er BI av den oppfatning at dette har vært svært positivt. Prosjektet er den største enkeltsatsingen institusjonen har gjort og vil gjøre på lang tid. Det var derfor helt avgjørende at prosjektet ble en suksess. Medvirkninger har skapt motivasjon og eierskap og dermed bidratt til dette.

Medvirkning og samarbeid med Avantor ASA

For å skape medvirkning ble møtevirksomheten meget viktig (Kolltveit og Reve 2002). Møtene ble nødvendige arenaer for diskusjoner, innovasjon og løsning. Det ble nedlagt betydelig innsats fra BIs og NCs ansatte i disse prosessene.

Den sterke graden av engasjement internt i BI stilte også spesielle krav til Avantor fordi BIs beslutningsprosesser ble mer omfattende enn vanlig for byggeprosesser. I tradisjonelle byggeprosjekter fattes beslutningene gjerne av en liten gruppe nøkkelpersoner. I prosjektet BI Campus Nydalen ble mange av BIs ansatte involvert. Selv om de endelige beslutningene ble fattet av prosjektledelsen eller styringsgruppen, var arbeidsgrupper og delprosjekter involvert i forberedelsene til beslutningene. Det har vært tidkrevende, men BI er overbevist om at disse prosessene har bidratt positivt til at BI har kunnet overholde den kontraktsmessig avtalte fremdriften med NC.

Et meget viktig organ for gjennomføring av prosjektet var «Brukermøtet». Dette var en arena hvor prosjektleder for BI Campus Nydalen og prosjektleder for NC, sammen med sine nøkkelpersoner, møttes hver 14. dag for å håndtere grensesnittet mellom de to prosjektorganisasjonene. Dette innebar å fatte nødvendige beslutninger, klare opp i uklarheter, følge opp fremdrift og å gjøre avtaler om endringer. Problemstillinger som man ikke maktet å løse i Brukermøtet ble overført til Forhandlingsutvalget. Brukermøtet ble et forum som gjorde det mulig for partene å samarbeide effektivt gjennom hele prosjektet.

Åpenhet

Prosjektet BI Campus Nydalen la opp til full åpenhet i forhold til ansatte og studenter. All prosjektinformasjon finnes på prosjektets egen database hvor alle ansatte har adgang. I tillegg har prosjektet hatt egen hjemmeside, det ble sendt ut nyhetsbrev og arrangert allmøter for ansatte i Oslo-regionen.

BIs planleggingsopplegg

BIs planleggingsopplegg ble tilpasset til at BI var leietaker, og at den formelle byggherren var Avantor ASA. Dette gjorde tradisjonell nettverksplanlegging unødvendig for BI Campus Nydalen. Derfor besto planleggingsopplegget av følgende dokumenter:

  • Milepælsplan
  • Beslutningsplan med ansvarskart
  • Endringslogg
  • Prosjektbudsjett
  • Prosjektmandater

Den overordnede planleggingen skjedde gjennom milepælsplanen. Den ga en oversikt over de viktigste prosjektmilepælene frem til 15.08.05. Milepælene anga hva som skulle oppnås, men ikke hvordan arbeidet skulle gjøres (Andersen et al 1995). Detaljplanleggingen for BI Campus Nydalen skjedde i forbindelse med beslutningsplanen. Beslutningsplanen viste hvilke beslutninger BI Campus Nydalen måtte fatte til enhver tid. Dette ble det viktigste styringsdokumentet for prosjektet ved siden av den såkalte «endringsloggen». Ansvarskartet ble knyttet til beslutningsplanen og viste hvem som var beslutningsinstans i BI for den enkelte beslutningen, det vil si prosjektledelsen eller styringsgruppen. Ansvarskartet viste dessuten hvilken gruppe som hadde ansvaret for å fremskaffe beslutningsgrunnlaget, og hvilke grupper som skulle høres i forbindelse med den enkelte beslutning (ibid).

Erfaringene med å benytte en beslutningsplan så aktivt er gode, men det var vanskelig å definere den enkelte beslutningen presist i beslutningsplanen.

Fremdrift

Med unntak av en forsinkelse som skyldtes streik blant heismontørene, hadde prosjektet hele tiden en fremdrift som var i henhold til og til dels foran planen. BI overtok bygget 14.06.05, det vil si en dag tidligere enn det som ble avtalt ved kontraktsinngåelsen i 2002. Selve innflyttingen fant sted 15.06.05–15.07.05. Bygget var klart for operativ drift 01.08.05, slik som avtalt i 2002.

Oppsummering

BI Campus Nydalen utgjør en viktig fase i BIs utvikling. Det er den største enkeltsatsing institusjonen har gjort og vil gjøre på lang tid. Prosjektet har avgjørende betydning for stiftelsens muligheter til å realisere sine strategiske mål. BIs overordnede strategiske mål har derfor hatt avgjørende innflytelse på prosjektets strategier.

Hovedstrategien for den nye campus er basert på særpreg, og at læringsformer og prosesser er i stadig utvikling. De nye lokalene tar høyde for dette gjennom stor fleksibilitet og vektlegging av funksjonalitet.

Ett av BIs mål er å tilby et fremragende læringsmiljø. BI Campus Nydalen vil bidra til denne måloppnåelsen ved å legge til rette for mange møteplasser, rom for dialog og kunnskapsutveksling og rom for stille tilbaketrukkethet og refleksjon. Det blir også lagt vekt på robuste, fremtidsrettede og brukervennlige IKT-løsninger.

BI var i utgangspunktet leietaker og prinsipal, Avantor ASA var agent og byggherre. Dette ga BI spesielle utfordringer i gjennomføringen. En forutsetning for suksess var et godt samarbeid og tillit mellom de to partene. Erfaringer med samarbeidet mellom BI og Avantor er meget bra.

Den 28.02.05 besluttet BI å benytte opsjonen om å kjøpe bygget. BI overtar bygget formelt 02.01.06.

Dette har vært et stort byggeprosjekt som i store deler har vært gjennomført på utradisjonelle måter. Organisk struktur, uvanlig høy grad av medvirkning og åpenhet er viktige stikkord i denne sammenhengen. Dette har skapt et stort engasjement og mye fin kreativitet, men det krevde mye koordinering. Det satte dessuten spesielle krav til samarbeid med agenten. Dette gjør BI Campus Nydalen til et spesielt prosjekt som har vist seg å bli en suksess.

Litteratur

  • Andersen, E.S., Grude, K.V. og Haug, T. 1995. Målrettet prosjektstyring, Oslo, NKI
  • Fama, E.F. 1980. The Survival of Organizations, The Journal of Law & Economics, September 1980
  • Fama, E.F. og Jensen, M.C. 1983. Agency problems and Residual Claims, The Journal of Law & Economics, June 1983
  • Gustavsen, B. 1982. Bedriftsorganisasjon – alternative modeller, Oslo, Tanum – Norli
  • Kolltveit, B.J. og Namtvedt, T.S. 2003. BI Campus Nydalen – Et annerledes prosjekt, Prosjektledelse 2003
  • Kolltveit, B.J., Jacobsen, T.S, Tøndel, J.P., Henjesand, I.J. og Kleven, T. 2002. Fremtidig lokalisering av Handelshøyskolen BI i Oslo-området, ikke publisert
  • Kolltveit, B.J. og Reve, T. 2002. Prosjekt – organisering, ledelse og gjennomføring, Oslo, Universitetsforlaget
  • Lorange, P. 2002. New Vision for Management Education: Leadership Challenges, Pergamon
  • Strand, A.W. og Tjeldvoll, A. 2002. ICT, Learning & value Creation – Strategies Missing?, Sandvika, BI
  • Stuckenbruck, L.C. 1996. The matrix organization,The Implementation of Project Management, PMI – Addison Wesley

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS