Magma topp logo Til forsiden Econa

Stig Johannessen er tilknyttet NTNU. Han har nettopp avsluttet en doktorgrad med fokus på kompleksitet, strategi og endring i logistikkfokuserte bedrifter. Han har publisert artikler om logistikkledelse og er medforfatter på en ny bok om logistikkorganisasjoner som kommer neste år. Han er også tilknyttet Complexity and Management Centre (CMC) Norway, en nyopprettet stiftelse.

SCM som ledelsesidé

Fra rasjonalitet til kompleksitet

Mange virksomheter har svart på den økonomiske og teknologiske globaliseringen med strategisk å utvikle logistikk og relaterte konsepter som «supply chain management» (SCM). Målet med dette er primært å redusere kostnader samtidig som kundetilfredsheten øker. Men det er mange problemer knyttet til den grunnleggende tenkingen som logistikk og SCM bygger på. Særlig gjelder det den overflatiske forståelsen av organisasjonsendringer og realismen i de rasjonelle økonomiske oppskriftene. Artikkelen vil peke på muligheten for ny og annerledes tenking innenfor feltet ved å bringe det i kontakt med kompleksitetstenkingen - radikale nye ideer innen organisasjon og ledelse.

I løpet av 1990-tallet og fram til i dag har oppmerksomheten omkring logistikkspørsmål økt. Logistikk er ikke lenger bare en litt kjedelig og perifer funksjon i virksomheten som toppledelsen er lite opptatt av. Mange virksomheter søker strategisk å utvikle logistikk og relaterte konsepter somsupply chain management (SCM) for å redusere kostnader og samtidig øke kundetilfredsheten (Christopher 1998; Stock og Lambert 2001). Enten vi snakker om industriell virksomhet eller offentlig tjenesteytelse, er logistikk i ferd med å bli selve nøkkelen i svært mange organisasjoners konkurransekraft og effektivitet.

Begrepetsupply chain management har ikke fått noen ensartet norsk oversettelse ennå. Betegnelser somintegrert forsyningsledelse ogverdikjedeledelse har vært brukt, men fremdeles brukes oftelogistikkledelse om hele den organisasjons- og ledelsesmessige siden av fagfeltet. Dette er heller ikke uvanlig i andre land. Samtidig er det en utbredt oppfatning at logistikkledelse er avgrenset til ledelse av logistikkaktiviteter internt i en organisasjon, som material- og informasjonsstrømmer, mens supply chain management handler om å lede koordineringen av slike aktiviteter mellom samarbeidende bedrifter i en verdikjede (Christopher 1998). Det er en sterk forankring i ideen om at virksomheten er en del av et nettverk som må samarbeide for å oppnå konkurransefordeler for verdikjeden som helhet.

Cooper et al. (1997) hevder imidlertid at SCM er mer enn bare en utvidelse av logistikkbegrepet til å omfatte hele verdikjeden. Deres hovedpoeng er at SCM går ut på å koordinere og samordne alle forretningsprosesser som går på tvers av bedrifter i en forsyningskjede, ikke bare prosessene knyttet til material- og informasjonsstrømmen.

I denne artikkelen vil jeg bruke begrepenelogistikkledelse ogSCM litt om hverandre, altså uten å skille betydningen av dem. Det vil framgå av diskusjonen at den prinsipielle tenkingen bak begrepene i moderne tid er den samme. Den grunnleggende tanken er at en effektiv organisering av verdikjeden handler om å skape effektive prosesser gjennom integrering eller samordning av ulike aktiviteter og aktører i verdikjeden. Logistikkledelse og SCM framstår dermed mer som moderne ideer omkring organisasjon og ledelse enn fagområder med klart avgrensete arbeidsoppgaver.

HISTORISK UTVIKLING

Mennesket har alltid drevet med logistiske operasjoner. Steinaldermennesket måtte hente inn råvarer fra jakt og fiske, transportere disse råvarene til en egnet boplass, lagre varene i forbindelse med vinter, bearbeide varene til mat og klær, lagre ferdigvarer og konsumere dem. Dette er helt analogt til bedrifter som kjøper inn råvarer, transporterer dem til produksjonsanlegg, lagrer varene, bearbeider dem i produksjonen, lagrer dem i et ferdigvarelager før de transporteres for videre konsum (salg).

For at vi skal kunne si at steinaldermennesket drev med logistikk, må aktivitetene ha vært organisert og ledet på en strategisk måte slik at resultatet ble best mulig for familien eller stammen (bedriften). Dermed ble aktivitetene søkt utført effektivt og hensiktsmessig i forhold til et antatt mål om å overleve. Vi kan forestille oss at nettopp slike egenskaper har satt mennesket i stand til både å overleve og å gjennomgå en sofistikert utvikling. En prinsipiell forståelse for betydningen av det vi i dag kaller logistikk, kan således hevdes å ha vært en viktig suksessfaktor for menneskets overlevelse og utvikling alt fra tidlig i historien.

Sett på denne måten blir ikke grunnlaget for fagområdet logistikk noe som er funnet opp, men noe som har med menneskets behov og evne til sosial koordinering av sine aktiviteter for å oppnå en verdi eller fordel, det være seg av økonomiske eller militære grunner - eller rett og slett bare for å overleve.

LOGISTIKK SOM GRUNNLAG FOR MAKT

Gjennom historien har det å kunne kontrollere ressurser, forsyninger og informasjon vært avgjørende for å skape og opprettholde maktforhold i og mellom stater. Når det gjaldt militærmakt i forhold til en ytre trussel eller i forhold til å utvide territorier, var man avhengig av gode forsyningslinjer. Det er vanskelig å tenke seg at imperier kunne bygges og bestå i hundrevis av år uten at effektive logistiske operasjoner ble gjennomført på bakgrunn av strategiske vurderinger.

Både i de greske bystatene og i Romerriket er det dokumentert at man var svært opptatt av logistikkinnsikt, for eksempel i forbindelse med kornforsyninger, for å unngå sult og påfølgende sosial uro i befolkningen (Garnsey 1988). Betydningen av logistikk har ofte vært tydelig for utfallet av militære operasjoner gjennom historien. Under erobringene til Alexander den store (ca. 330 f.Kr.) var innsikten og gjennomføringen av logistikkoperasjonene avgjørende for hans framgang (Engels 1978). Nøkkelen til suksess lå i å gjøre hæren i stand til å bevege seg meget raskt over store områder. Store deler av forsyningene ble båret av soldatene selv, ikke av pakkdyr. Hurtigheten overrumplet motstanderen fullstendig.

Det er påvist at det i romertiden ble brukt private entreprenører for å ta seg av hele operasjonen med levering av korn til hæren der den måtte befinne seg, fordi staten ikke alltid hadde kapasitet til dette. I dag kaller vi dette tredjepartslogistikk, altså en «outsourcing» av ansvaret for logistikkaktiviteter til andre firma. Det er interessant at dette i det hele tatt eksisterte, selv om det nok ikke var svært utbredt. Faren for svindel gjorde at staten så langt som mulig gjorde disse operasjonene selv (Erdkamp 1995).

I nyere tid kan man tenke på betydningen av logistikk i forbindelse med D-dagen i 1944 og Golfkrigen i 1991, som er blitt kalt «logistikkrigen» fordi forflytning og koordinering fra alle våpengrener for første gang ble samlet under én logistikkommando. I den pågående krigen i Irak har vi også eksempler på effektive logistikkoperasjoner, men også på konsekvensene av at operasjoner ikke fungerer, for eksempel i forbindelse med den humanitære situasjonen.

Vi ser altså hvordan utnyttelse av kunnskaper om logistikk og forsyningsstrategi gjennom historien har vært knyttet til samfunnsmessige, militære og politiske forhold. Parallelt med dette har logistikk vært svært viktig for økonomisk aktivitet under industrialiseringen de siste 150 årene, selv om selve ordetlogistikk først blir brukt (i USA) fra midten av 1960-tallet og utover.

INDUSTRIALISERING OG GLOBALISERING

Da Henry Ford startet med samlebånd som det nye effektive produksjonsprinsippet i sine fabrikker i 1913, kan det sies å være introduksjonen av en logistikkorientert produksjon. Dette prinsippet er, om enn noe modifisert, fremdeles sentralt i svært mange bedrifter som driver med masseproduksjon. Men til tross for denne flytorienteringen har man stort sett holdt seg til en funksjonell hierarkisk organisasjonsform i slike virksomheter. Dette har for alvor blitt utfordret de siste 15-20 årene, som kan sies å være perioden hvor den moderne logistikktenkingen har inntatt en stadig mer sentral plass, ikke bare i produksjonsbedrifter, men i alle slags bedrifter og offentlige virksomheter.

På 1980-tallet fikk man i kjølvannet av den japanske konkurransen på det amerikanske bilmarkedet en fokusering på verdikjeder og effektivisering av disse. Dette resulterte fra begynnelsen av 1990-tallet i omfattende omstillingsprosesser og restrukturering av mange produksjonsbedrifter. Nå var det verdikjedetenking på tvers av funksjonsgrenser som gjaldt. Det ble skapt en ny type logistikkorganisasjoner. Logistikkprinsippet om effektiv og fleksibel flyt fra leverandør til sluttkunde var satt i sentrum. Men nå var ikke løsningen lenger funksjonelle organisasjoner, men såkalte prosessorganisasjoner. Her skulle man ta utgangspunkt i kunden og bygge organisasjonen rundt de prosessene som ga mest verdi for kunden. Det betydde en radikal restrukturering av organisasjonen fra vertikale hierarkier til kundeorienterte team som tok hånd om hele prosessen fra leverandør til leveranse, på tvers av funksjonelle grenser som økonomi, salg, produksjon, innkjøp, lager og transport. Det funksjonelle hierarkiet ble sett på som lite kundevennlig. Særlig mellomledersjiktet ble regnet som uproduktivt, fordi teamene kunne styre prosessene selv. Bedrifter begynte å organisere seg i henhold til sine verdikjeder, en grunntanke innen det nye utvidede logistikkbegrepet. Den moderne logistikkorganisasjonen skulle ha fokus på effektive og fleksible leveranser med høy grad av service til lav kostnad.

Dette betydde også at det var nødvendig å se utover bedriftens domene til leverandører og kunder, og man så behovet for å samordne og samarbeide med disse i nettverk og allianser. Logistikkbegrepet smeltet nå sammen i språkbruken til også å gjelde det man i engelskspråklige land kaltesupply chain management. Hele nettverk av bedrifter kan inngå i de ulike ledd i slike kjeder, og man har nylig brukt begrepetnettkjeder (netchains) om slike strukturer (Lazzarini 2001). Nå dreier det seg om å effektivisere og koordinere slike nettkjeder, som kan være store globale strukturer. I dette arbeidet blir det viktig med en bred kunnskapsbase: informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT), produksjonsteknologi, transportteknikk og transportøkonomi, organisasjon, ledelse, bedriftsøkonomi, kulturforståelse og politisk forståelse.

Vi ser her at det blir stadig vanskeligere å innføre enhetlige betegnelser om hva dette dreier seg om. Det som mer tradisjonelt ble betegnetlogistikkledelse, ble snartintegrert forsyningsledelse ogverdikjedeledelse, og nå burde man kanskje snakke omnettkjedeledelse. Utviklingen av nye begreper og betegnelser skjer så raskt at det er kanskje like greit at man holder pålogistikkledelse som betegnelse for det å samordne og koordinere aktiviteter mellom samarbeidende bedrifter for å skape mest mulig verdi for sluttkunden.

Fra Henry Fords samlebåndsprinsipp har logistikktenkingen i virksomheter utviklet seg på knappe hundre år til i dag å være den strategiske, taktiske og operative ledelsen av globale nettverksstrukturer hvor det viktigste fokuset er samhandling mellom mennesker, teknologi, miljø og ressurser som grunnlag for verdiskapende flyt av varer, tjenester og informasjon.

VIKTIGE TREKK VED SCM-TENKINGEN

Tre viktige trekk ved SCM-tenkingen er fokuset på forretningsprosesser, posisjonering i verdikjeden og kjernekompetanse (Solem og Johannessen 2004):

Forretningsprosesser

En grunnleggende tanke innen SCM er å skape bedre tids- og stedsnytte for kunden enn konkurrerende bedrifter. Man ser det slik at nytte blir til i prosesser, bygd opp av en strukturert og gjennomtenkt samling av aktiviteter som er utformet for å produsere et skreddersydd produkt/tjeneste for en spesiell kunde eller et marked. Disse aktivitetene er klart definerte og er avhengige av å bli utført i en bestemt rekkefølge. Forretningsprosesser defineres som alle aktiviteter som produserer et spesifikt utbytte av verdi for kunden, for eksempel produktutvikling, kommersialisering, kundekontakt, kundeservice og ferdigstilling av ordrer.

De verdiskapende prosessene krysser tradisjonelle funksjonelle grenser internt og likeså organisatoriske grenser eksternt (Hammer 2001). Prosessene skiller seg fra de tradisjonelle funksjonene ved at prosessene fokuserer på å møte kundenes krav. Dette fokuset fører til at virksomhetene bør organiseres rundt disse prosessene istedenfor etter funksjoner. SCM handler om å lede koordineringen av disse prosessene.

Posisjonering i verdikjeden

Et karakteristisk trekk ved SCM er å fokusere på en virksomhets posisjon i verdikjeden (Porter 1980). Verdikjeden består av alle bedrifter, eller aktører, som er nødvendige for å ferdigstille et produkt eller en tjeneste, helt fra råvareleverandøren til sluttbrukeren. Spørsmålet om posisjonering for en bedrift handler om hvordan bedriften skal innrette seg i forhold til leverandører, kunder, markeder og konkurrenter. En konkurransemessig posisjonering for en bedrift betyr altså en beslutning om hvilke produkter og tjenester bedriften skal tilby markedet, og hvordan bedriften skal konkurrere i framtiden. En slik beslutning fattes ved å forstå alle de eksterne og interne kreftene som påvirker bedriften, og derav finne en fordelaktig strategisk posisjon i markedet.

Kjernekompetanse og «outsourcing»

Et annet karakteristisk trekk ved SCM som ledelsesperspektiv er å fokusere på optimalisering av en forsyningskjede som helhet. En konsekvens av en slik ledelsestenking er at outsourcing-problematikken samtidig aktualiseres. Logikken bak denne tenkingen er at organisasjoner i økende grad vil fokusere på de aktiviteter i verdikjeden der de har en signifikant konkurransefordel - virksomhetens kjernekompetanse - og sette bort alle andre aktiviteter.

SCM oppfattes altså å være et overordnet perspektiv som til enhver tid har til hensikt å optimalisere forsyningskjeden, og outsourcing benyttes som et verktøy for å gi forsyningskjeden økt konkurransekraft. En av konsekvensene er økt internasjonalisering fordi man stadig ser etter muligheter for lavere kostnader hos for eksempel leverandører.

De viktigste utviklingstrekkene innenfor SCM kan dermed oppsummeres slik:

  • fokus på hele verdiskapningskjeden
  • posisjonering i verdikjeden
  • konsentrasjon om egen kjernevirksomhet
  • økt bruk av eksterne leverandører (outsourcing)
  • økt vektlegging av ekstern samordning
  • økt omfang av strategiske allianser
  • økt fokus på leverandørens kvalitet i produkter, tjenester og prosesser
  • økt internasjonalisering

SYSTEMTENKING

Johannessen og Solem (2002) beskriver den vitenskapsfilosofiske tenkingen som ligger til grunn for logistikk og SCM, og peker på to systemretninger -den reduksjonistiske mekaniske systemretningen ogden holistiske (helhetlige) organiske systemretningen. Disse forskjellige retningene har vokst fram gjennom historien og har ledet til ulike ideer, prinsipper og praksiser om hvordan det vi kan kalle logistikkorganisasjoner, skal organiseres og ledes. Logistikkorganisasjoner defineres i denne sammenhengen som organisasjoner som er orientert mot å skape verdi gjennom en effektiv flyt av materialer, produkter, tjenester og informasjon fra opphavspunkt til sluttkunde.

De to systemretningene ligger til grunn for det som Christopher (1998) beskriver som to dominerende organisasjonsparadigmer innen feltet. Det ene paradigmet inkluderer den funksjonelle organiseringen som er typisk for tradisjonell masseproduserende industri, og er preget av en mekanisk systemtenking (Taylor 1911). Denne typen organisasjoner har mange avdelinger, og logistikk oppfattes som en av mange funksjoner, i noen tilfeller med en egen avdeling. Dette paradigmet tilhører den tidlige industrielle era, men er ennå svært utbredt, også i Norge.

Det andre paradigmet inkluderer den prosessorienterte organiseringen hvor det gjelder å skape presise, tidseffektive og kostnadseffektive måter å levere et produkt til en kunde på. I dette paradigmet er det viktig å løfte blikket bort fra den enkelte organisasjon og inkludere flere bedrifter i en forsyningskjede eller verdikjede, og å utvikle en idé om koordinering av kjeden (SCM). Her blir det et spørsmål om å ha «oversikt» over hvordan forretningsprosessene er koplet sammen i verdikjeder og nettverk. For å få en slik oversikt og kunne planlegge og gjennomføre de organisasjonsendringene som er nødvendige for å bevege seg fra funksjonell til prosessorientert organisering, baserer man seg på en holistisk systemtenking for å håndtere disse utfordringene. Nedenfor skal vi se hvorfor denne tenkingen på mange måter er problematisk.

PROBLEMER MED DEN ETABLERTE SCM-TENKINGEN

Organisasjonsendring

Ett av problemene med systemtenkingen er at den ikke kan forklare og håndtere endringsfenomener. Det økende strategiske fokuset på logistikk og SCM krever organisasjonsendringer av et slikt omfang at man må ha stor kunnskap om organisasjonsfenomener og innsikt i hva endring er og betyr. Det har til nå vært lite oppmerksomhet omkring dette innenfor SCM.

I etablerte teorier som ligger til grunn for logistikkdisiplinen, forutsettes det at uforutsigbar endring er noe som kommer utenfra organisasjonen (Johannessen 2003a). Etter at endringene er observert og analysert, kan programmer for planlagte endringer konstrueres og implementeres slik at organisasjonen kan tilpasse seg de ytre endringene. Således blir den strategiske anvendelse av logistikk og SCM med hensyn til organisasjonsstruktur, arbeidsrutiner og relasjoner ofte sett på som ideer, modeller og konsepter som kan planlegges, implementeres, forfines og optimaliseres på en rasjonell og ordnet måte med det formål å møte eksterne endringer.

Det er grunnleggende i systemtenkingen å sette opp grenser og betegne noe som «innvendig» og noe som «utvendig». Men hva er dette utvendige og innvendige for noe? Hvis vi er enig i antakelsen om at endringer ikke er noe som skjer utenfor menneskelig aktivitet, så vil vi få problemer med å forklare hvordan endring kan oppstå som noe som kommer fra utsiden. Ser man på en organisasjon som et objekt, kan det synes fornuftig å snakke om utvendig/innvendig. Men hvis man ser på organisasjonen som relasjoner, blir det straks mindre meningsfylt å tenke på noe som utvendig/innvendig.

Rasjonalitet

Croxton et al. (2001) bygger på anbefalinger og definisjoner fra Global Supply Chain Forum når de setter opp forutsetninger for suksess i implementering av SCM:

  • lederstøtte, lederskap og «commitment» til å gjøre endringer
  • en forståelse for graden av endring som er nødvendig
  • enighet om visjon og nøkkelprosesser
  • nødvendig «commitment» av ressurser og delegering av ansvar for å oppnå mål

Det er helt tydelig at de ser SCM fra et rasjonelt planleggingsperspektiv. Man ser hvordan de understreker en «top-down»-tilnærming hvor ledere skaldirigere endringen, og hvordan de peker på at man måskape enighet om ledernes visjoner, bevege seg motoppgitte mål ogdelegere ansvar til folk. I tillegg understreker de hvor viktig det er å kunneforstå endringer.

Men oppskriften sier ingenting om hvordan slike anbefalinger skal forstås i folks hverdag. Her er det ikke rom for de uforutsigbare resultatene av menneskelig interaksjon. Ledere kan ganske enkelt dirigere og kontrollere endringer. Det er ingenting i oppskriften som indikerer hvordan de håndterer vanskelighetene og konfliktene som de vil møte. De skal skape enighet om en visjon, men hvordan gjør man det? Hva med andre menneskers visjoner? Kan de uten videre erstattes av ledernes visjoner?

Ledere skal også bevege seg mot oppgitte mål, som om framtiden utfolder seg på en lineær måte, som en ekstrapolasjon av nåtiden. I tillegg skal folk gis ansvar. Men hvis man med ansvar mener å influere på beslutninger, hvordan kan vi da forvente at alt skal skje i tråd med ledernes visjoner, mål og retning?

Det andre poenget er forståelsen av endring. Man sier imidlertid ingenting om hvordan endring skal forstås. Det skinner igjennom at man forstår endring som en lineær og planleggbar prosess. Men rimer dette særlig godt med erfaring? Hvor ofte utfolder framtiden seg i henhold til en bedrifts planer? Problemet er selvsagt at det er mange andre som også har planer, og da går det sjelden slik man hadde tenkt. Da synes det mer realistisk at virkeligheten utvikler seg på en kompleks, uforutsigbar og ikke-lineær måte, noe som undergraver muligheten for å nå oppsatte mål og gjennomføre planlagte endringer.

Oppskriftene på suksess etterlater svært mange spørsmål uten svar, og de viktigste er relatert til hvordan mennesker skaper handlingsmønster i organisasjoner. Dette gjør at oppskriftene og anbefalingene blir ekstreme forenklinger og i verste fall ønsketenking.

Christopher og Jüttner (2000) peker på at implementering av SCM handler om å lede/styre relasjoner mellom virksomheter. Dette betyr naturligvis å fokusere på menneskelige relasjoner. Men de gjør også den forenklingen med å bare identifisere noen utvalgte områder å fokusere på for å få suksess. Hverdagens konflikter og uforutsigbarheten i menneskelige relasjoner blir ikke utforsket. Dermed virker anbefalingene enkle og greie å anvende og implementere i alle organisasjoner, noe mange imidlertid erfarer at de ikke er.

Ledelse og utvikling

Logistikkdisiplinen har alltid vært basert på en svært teknisk-økonomisk rasjonalitet hvor målet har vært styring og kontroll gjennom planlegging. Når disiplinen i dag sprenger alle tidligere grenser og inntar en sentral plass i organisasjonene, som en slags ledelsesfilosofi, har man samtidig tatt med seg den samme økonomiske rasjonelle tenkingen inn i den videre organisasjons- og ledelsesmessige tenkingen. For mange organisasjons- og ledelsestenkere vil dette fortone seg som et stort tilbakeslag fordi det representerer en type tenking som er sterkt kritisert innenfor disse fagområdene.

Logistikk ser ut til å ha blitt kastet inn i rampelyset for å spille en hovedrolle i organisasjoner, drassende på sine rasjonelle definisjoner og forståelsesrammer fra en tid da logistikk bare skulle forstås som en tekno-økonomisk funksjon i organisasjonen. Feltet virker drastisk underutviklet med tanke på menneskelige og sosiale spørsmål i organisasjonene. Enten vi snakker om transport, innkjøp, lagring, produksjon, ordrebehandling eller noe annet som assosieres med logistikkfeltet, så lever ikke disse aktivitetene sitt eget liv. De er menneskelige og således sosiale aktiviteter. Det betyr at moderne logistikkledelse og SCM er det samme som organisasjonsutvikling og organisasjonsledelse.

Selv om det er sterke stemmer som beskriver essensen i logistikkdrevet suksess som samarbeid innenfor og mellom virksomheter, så beskrives ofte dette samarbeidet ved hjelp av modeller som inneholder bokser og piler sammen med anbefalinger om hvordan man skal implementere boksene og pilene i virkeligheten. Men vanligvis slutter historien her. Det er klart at det er et behov for å utforske hvordan folk i sin daglige erfaring former en forståelse for hva logistikkaktiviteter handler om.

Samtidig bringer mye av den moderne logistikk- og SCM-tenkingen mange bedrifter framover i forhold til konkurrenter som ikke tenker i disse baner. Utfordringen blir å ikke bringe organisasjonstenkingen 100 år tilbake i tid samtidig, til en tid da mennesket ikke var av interesse for bedriften, men ble behandlet som en maskin som stadig måtte forbedre sin effektivitet og produktivitet for å nå bedriftens mål, og som man kunne «skalte og valte» med som man ville. Vi ser klare trekk til dette i de utskjelte omstillingsprogrammene fra 1990-årene (BPR), og nå også med kjernekompetanse og outsourcing-tenkingen. Denne tenkingen er sentral i moderne logistikk, og SCM har en tendens til ikke å fokusere på menneskelige interaksjoner. Det er grunn til å tenke seg at en hovedårsak til at så mange bedrifter har mislyktes med konsepter som BPR og nå også SCM, er nettopp at de har hatt svært overflatisk og naiv innsikt i menneskelige og sosiale fenomener i organisasjoner. Derfor blir utfordringen for logistikkfeltet å kunne forholde seg til en dypere menneskelig og organisatorisk forståelse. Kompleksitetstenkingen kan bidra til framskritt og utvikling i så måte.

KOMPLEKSITETSPERSPEKTIVET - MOT EN NY TENKING INNEN SCM

Kompleksitetsperspektivet, omtalt i Magma tidligere (Johannessen 2002), er et nytt perspektiv innenfor moderne organisasjonsstudier (Stacey, Griffin og Shaw 2000; Stacey 2003). Å trekke på dette perspektivet innenfor logistikkledelse gir en annen forståelse sammenliknet med tradisjonelle teorier (Johannessen 2003b), se tabell 1. Organisasjonsendringer blir sett på som selvorganiserende prosesser som skaper framvoksende uforutsigbare resultater. Endringer kommer ikke fra utsiden av noe. Enhver menneskelig aktivitet produserer potensielle endringer. Det forklarer hvorfor ledere vanskelig kan styre og kontrollere alt i en organisasjon, og hvorfor man kan leve i en virkelighet som endrer seg på en annen måte enn å handle som om vi kan stabilisere og fryse organisasjonen i løsninger som statisk er tilpasset tenkte omgivelser.

Hvis endringer produseres kontinuerlig, hvordan skal forsøk på å stabilisere og kontrollere organisasjonen kunne lede til suksess? Er det i det hele tatt meningsfylt å snakke om stabilisering og kontroll i en organisasjon? Hvordan kan planene vi lager, anvendes i virkeligheten når framtiden stadig konstrueres og endres? Disse fundamentale spørsmålene møter vi ikke bare i organisasjonsteori og strategisk ledelse, men også innen logistikkledelse og SCM, for vi kan ikke skille logistikk og SCM fra strategisk og organisatorisk tenking.

figur

Tabell 1: Noen forskjeller mellom det etablerte systemperspektivet og det nye kompleksitetsperspektivet innenfor SCM

Tabellen viser noen nøkkelforskjeller mellom en systemorientert tenking og kompleksitetstenkingen. Som vi har sett, handler systemorientert ledelsestenking om at det er mulig for ledere å foreta rasjonelle valg på vegne av sin organisasjon. Organisasjonen (eller verdikjeden) behandles som et objekt, og lederen kan stå på utsiden og danne seg oversikt over helheten. Lederen kan deretter vurdere hvilke endringer som truer organisasjonen(e) utenfra, og kan dermed velge tiltak som kan implementeres i organisasjonen(e). Lederen kan vite utfallet av disse tiltakene, og således følger tiltakene en lineær årsak-virkning kausalitet som gir en forutsigbar effekt av tiltakene. På den måten kan organisasjonen styres eller kontrolleres til å utvikle seg i henhold til lederens oppfatning av hvilke tiltak som har «suksess» som effekt. Det ønskelige er at den tilstanden som organisasjonen skal være i, er en stabil tilstand, hvor usikkerheten og uforutsigbarheten er redusert til et minimum. En måte å redusere usikkerhet på er gjennom planlegging, en annen er å nøytralisere paradokser. Samtidigheten som paradoksene innebærer, er ikke akseptabel. Man kan ikke både ha kontroll og ikke ha kontroll samtidig. Enten har man full kontroll, eller så har man ingen kontroll. Konflikter representerer ustabilitet og må dermed nøytraliseres. Man ønsker derfor at alle skal jobbe mot samme mål, og at flest mulig skal dele de samme visjoner og verdier.

I kontrast til dette står kompleksitetstenkingen. I fundamentet er en forestilling om at virkeligheten utvikler seg ifølge en kompleks dynamikk, det vil si der årsak og virkninger kan være uklare og til og med fraværende. Utviklingen skjer i form av en kontinuerlig prosess av endringer som vokser fram, ikke i form av oversiktlige helheter, men som mønster som kan være gjenkjennbare eller nye. Denne prosessen er uforutsigbar, ikke-lineær og selvorganiserende. Kultur er et eksempel på et selvorganiserende fenomen. Enten man snakker om kultur i et samfunn eller i en organisasjon, er det vanskelig å si at dette er noe konkret som har framkommet som et resultat av klare beslutninger og planer. Kultur er mer et handlingsmønster som vokser fram mellom folk, og som er et resultat av de samhandlinger alle deltar i. Selv om et menneske (for eksempel en leder) har planer og intensjoner, så er ikke han/hun alene om dette. Samspillet mellom svært mange mennesker som alle har sine planer og intensjoner, vil ikke materialisere seg som én persons plan. På kort sikt kan det være situasjoner hvor «alt går etter planen», men over tid vil dette være lite trolig. Det å forstå hvordan mennesker i sosiale interaksjoner, som også involverer teknologi, miljø og ressurser, skaper nye uforutsigbare mønster samtidig som de kan gjenskape kjente mønster, er en viktig innsikt. Logistikkaktiviteter, som primært er koordinerte aktiviteter, er nettopp dette. Det er handlingsmønster med potensial for uforutsigbare endringer som vokser fram i sosiale interaksjoner og involverer teknologi, miljø og ressurser på komplekse måter.

Kompleksitetstenkingen åpner for implikasjoner som setter spørsmålstegn ved mye av aktiviteten som systemtenkingen foreslår. Meningen med aktiviteter som planlegging, styring, kontroll, ledelse i forhold til mål, planlagt endring, analyse og prestasjonsmålinger bør nøye diskuteres. I motstning til systemtenking tar man utgangspunkt i at mennesket skaper og blir skapt i sosiale relasjoner. I dette ligger det en mulighet for ledere til å rette oppmerksomheten mot maktrelasjoner, sosial kreativitet og begrensning, nødvendigheten av konflikt, uforutsigbarhet, en åpen framtid, meningsskaping, paradokser, selvorganiserende fenomener og forskjellighet. Dette er et langt stykke fra der oppmerksomheten rettes i dagens etablerte oppfatninger av logistikk og SCM. Men det åpner andre perspektiver på hvordan vi kan forstå hva begrepene rommer og innebærer i organisasjonenes hverdagsliv og realitet.

  • Christopher, M. (1998).Logistics and Supply Chain Management, 2nd edition. London: Pearson Education.
  • Christopher, M. og U. Jüttner (2000). Developing Strategic Partnerships in the Supply Chain: a Practitioner Perspective.European Journal of Purchasing & Supply Management 6:117-127.
  • Cooper, M.C.; D.M. Lambert og J.D. Pagh (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics.International Journal of Logistics Management, vol. 8, no. 1.
  • Croxton, K.L. et al. (2001). The Supply Chain Management Processes.Int. Journal of Log. Management, vol. 12, no. 2:13-36.
  • Engels, D.W. (1978).Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army. Los Angeles: University of California Press.
  • Erdkamp, P. (1995).The corn supply of the Roman armies during the Third and Second Centuries B.C. Historia: Zeitschrift für alte Geschichte. Stuttgart: Franz Steiner.
  • Garnsey, P. (1988).Famine and food supply in the Graeco-Roman world. Responses to risk and crisis. Cambridge University Press, Cambridge, UK.
  • Hammer, M. (2001). The superefficient company.Harvard Business Review, september.
  • Johannessen, S. og O. Solem (2002). Logistics Organizations: Ideologies, Principles and Practice.International Journal Of Logistics Management, vol. 13, no. 1: 31-42.
  • Johannessen, S. (2002). Å skape orden i kaos: ledelse og utvikling i en kompleks verden.Magma, årgang 5, nr. 1.
  • Johannessen, S. (2003a). Complexity and Logistics: Towards a Relational Logistics Theory.In Review, Int. Journ. Of Logistics Management.
  • Johannessen, S. (2003b).An Explorative Study of Complexity, Strategy and Change in Logistics Organizations. PhD-avhandling, NTNU.
  • Lazzarini, S. et al. (2001). Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains.Journal on Chain and Network Science, vol.1, nr. 1.
  • Porter, M.E. (1980).Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press.
  • Solem, O. og S. Johannessen (kommer 2004).Logistikkorganisasjoner: strategi og ledelse. Oslo, Gyldendal Akademisk.
  • Stacey, R.D.; D. Griffin og P. Shaw (2000).Complexity and Management - Fad or Radical Challenge to Systems Thinking?. London, Routledge.
  • Stacey, R.D. (2003).Strategic Management & Organisational dynamics: The challenge of complexity. London, Pearson Education Ltd.
  • Stock, J.R. og D.M. Lambert (2001).Strategic Logistics Management. New York, NY, McGraw-Hill.
  • Taylor, F.W. (1911).Scientific Management. New York: Harper Brothers.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS