Magma topp logo Til forsiden Econa

Tekst: Charlotte Hartvigsen Lem • Foto: Gry May Ljøterud

Seks råd til ledere når den nye hverdagen begynner

Gisele Marchand

Allerede før hun startet i jobben som leder for Eksportfinans, ble det klart for Gisele Marchand at selskapet stod overfor en krise som kunne bli det tradisjonelle selskapets bane. Subprime-krisen ulmet i USA. Europa hadde ikke tatt innover seg at situasjonen kunne treffe finansnæringen så hardt – ikke ulikt situasjonen i verden etter at koronaepidemien startet i Kina. Hva lærte Marchand som kan vært til hjelp i tiden som kommer?

Spol tilbake til sommeren 2007. Gisele Marchand har vært administrerende direktør i trauste Statens pensjonskasse, en jobb hun har hatt i nesten fem år. Før hun tar ferie, signerer hun ansettelsesavtalen som administrerende direktør for et annet solid selskap, Eksportfinans, som er et selskap eid av de største norske bankene og staten. Selskapets hovedoppgave er å sikre norske eksportbedrifter finansiering, og i den oppgaven har de hatt en tilnærmet plettfri vandel gjennom sin nær femti år lange eksistens.

Hun skal tiltre 1. desember. Fredagen før første dag på kontoret deltar hun i et styremøte i Eksportfinans der det raskt blir klart at selskapet står overfor store utfordringer.

– Jeg jobbet jo i bransjen, og allerede da – i august 2007 – hadde man begynt å se konturene av det som etter hvert ble den store subprime-krisen. De fleste observerte at det skjedde noe, men det var svært begrenset hva både Eksportfinans og andre aktører foretok seg på dette tidspunktet. Men da jeg deltok på et styremøte 30. november, ble det slått full alarm. Vi hadde et akutt behov for kapital, en krise som måtte løses umiddelbart.

figur

Dette er Gisele Marchand (61):

  • Bosatt i Oslo. Gift med Jean-Max Robasse.
  • Er siviløkonom fra Handelshøyskolen i København, med tilleggsutdannelse fra Frankrike.
  • Startet sin yrkeskarriere i DNB-systemet der hun var i tolv år, de siste årene som en del av konsernledelsen med ansvar for bedrifts- og personkunder i Norge. Deretter ble hun administrerende direktør i Bates-gruppen i to år, før hun ble administrerende direktør i Statens pensjonsfond i 2002. Ble administrerende direktør i Eksportfinans i 2007, der hun ble i syv år, før hun gikk videre som leder for advokatselskapet Haavind.
  • Siden 2000 har Marchand vært sentral i en rekke sentrale styreverv. Hun ble kåret til «Årets styremedlem» i 2016.

Dette overrasket meg mest i negativ forstand:

  • Når det brenner, er det likevel ikke grenser for hvor ille det kan bli. Du tror du har gjort en grundig jobb, at du har gjort det du skal, men så blir det faktisk verre. Det er viktig å håpe det beste, men forbered deg på det verste, og vær mentalt innstilt på det.

Dette overrasket meg mest i positiv forstand:

  • Det samholdet som oppstår internt i bedriften når du som leder ber om hjelp. Den effekten vedvarer, og påvirker bedriftskulturen i ettertid.

Læringspunkt 1: Prioriter

Eksportfinans hadde en likviditetsportefølje på ca. NOK 50 mrd. Kredittkvaliteten var svært høy, men likevel ble tryggheten fort en trussel. Når spreaden på et obligasjonslån går ut, oppstår det regnskapsmessige, urealiserte tap.

– De urealiserte tapene ble ikke reelle tap, og hadde heller ingen likviditetseffekt, men for Eksportfinans betydde det at vi stod overfor en situasjon der vår egenkapital ville falle under lovens minimumskrav. Det utløser handleplikt, beskriver Gisele Marchand.

Sammen med ledergruppen hun knapt har møtt, må hun raskt finne en løsning.

«Du får en uke», var styrets klare beskjed.

– Jeg oppfattet det som en ekstremt presset situasjon. Du skjønner at du har begrenset med tid. Det er avgjørende å prioritere oppgavene. Det første tiltaket var konkret: Vi måtte reise mer kapital. I løpet av få dager var jeg på tråden med alle våre eiere, og til sammen tilførte de selskapet 1,2 milliarder kroner, oppsummerer Marchand.

Den første blødningen er stanset.

Læringspunkt 2: Tenk alternativt

Det er likevel ingen tid til å hvile.

– Så snart det akutte var løst, måtte vi tenke på hva vi skulle gjøre dersom denne situasjonen fortsatte. Det ble stadig klarere hva som skjedde i verden rundt oss. Vi kunne ikke fortsette å be eierne skyte inn kapital, og måtte lete etter løsninger utenfor boksen.

Problemstillingene kverner rundt i hodet på den ferske lederen, og en dag – på vei til et styremøte – ser hun det som skal bli neste løsning.

– Jeg så for meg en løsning som kunne fungere som en garantiordning som kunne motvirke videre urealiserte, regnskapsførte tap. Løsningen ble et derivat som ikke var laget tidligere, så jeg måtte avklare med både tilretteleggere og revisor at dette var teknisk og legalt mulig. Etter kort tid fikk jeg avklart at dette kunne la seg gjennomføre. Etter kort tid var det nye derivatet på plass.

Det nye instrumentet er et viktig steg videre for å få sikret selskapets eksistens. Men rundt Eksportfinans blir verden stadig mer urolig. I september 2008 skjer det ingen trodde var mulig – den amerikanske giganten Lehman Brothers går over ende, og den globale finanskrisen i 2008 erklæres for et faktum.

Dermed rakner det for flere, og blant annet blir Eksportfinans utsatt for noe som kan minne om et underslag fra sin islandske samarbeidspartner Glitnir. I tre store lån der Glitnir har fungert som agent, har Eksportfinans riktig nok fått overført de rentene og avdragene som er innbetalt av låntakerne. Men pengene fra lån som er innfridd i sin helhet, har gått rett inn i Glitnirs egen funding. Andres uføre blir dermed Eksportfinans’ problem, men selskapet er nå godt kapitalisert og kan takle disse hendelsene. Mens norske banker høsten 2008 og utover i 2009 har betydelige utfordringer, kan Eksportfinans spille en viktig rolle for norsk eksportnæring.

Læringspunkt 3: Let etter tillit – ikke skyld

Marchands opplevelse fra perioden i 2007 og 2008 har mange paralleller til dagens pandemiutbrudd. Det som kan se ut som en isolert hendelse i én del av verden, blir til store, globale situasjoner som igjen raskt får en rekke økonomiske ringvirkninger.

– Det krevende er at du både må håndtere de akutte situasjonene og samtidig håndtere daglig drift. Samtidig må du også ha en plan for tiden etter krisen.

I Eksportfinans ble dette løst ved å dele ansvaret for daglige drift og for å jobbe med krisen. Dessuten skjønte Marchand at det var viktig å lete etter tillit.

– Vi gjorde aldri noen formell organisasjonsendring, men vi besluttet at mellomlederne hadde ansvar for den daglige driften, og de fikk utvidede fullmakter til det. Jeg måtte stole på at de løste de oppgavene toppledelsen ikke hadde kapasitet til nå. Videre brukte vi lite tid på å snakke om skyld, men var opptatt av å ha fokus på det som måtte gjøres for å løse situasjonen.

Det ble fort synlig at alle som fikk utvidete fullmakter, tok ansvar.

– Det var verdifullt å stole på organisasjonen. Vi var også opptatt av å holde dem løpende informert, for å gjøre det mulig for dem å ta det ansvaret de ble pålagt. Hver fredag hadde vi et allmøte der vi delte det vi visste. Verdien av den beslutningen viste seg å være større enn jeg skjønte da jeg tok den. Disse allmøtene gjorde at organisasjonen ble rolig, det ble færre spekulasjoner, og folk ble i stand til å gjøre jobben sin.

Hva var mest krevende – å takle krisen da det brant, eller å rydde etterpå?

– Jeg må si det første. Jeg opplevde at krisehåndteringen skape utrolig mye læring i organisasjonen som ble nyttig i tiden etterpå. Selv om vi hadde vært gjennom en krevende periode der mange hadde jobbet enormt mye, var det nesten ingen som sluttet. Krisen utløste en lojalitet og et samhold som vi hadde stor nytte av da vi skulle stable organisasjonen på bena igjen da støvet hadde lagt seg, konkluderer Marchand.

Læringspunkt 4: Finn kloke samtalepartnere

I dag jobber Marchand som profesjonelt styremedlem og er blant annet styreleder i Gjensidige Forsikring, styremedlem i NorgesGruppen og Scatec Solar samt styreleder/styremedlem i flere eiendomsselskaper.

Hun har en klar oppfordring til ledere i små og mellomstore selskaper som kanskje vanligvis ikke bruker styret aktivt: Prioriter å avholde styremøter – og bruk styremedlemmenes erfaring!

– Har du et godt styre, kan du få mye god hjelp. Det er ingen tvil om at styrene har et spesielt ansvar i den situasjonen vi nå står i globalt. I denne akutte situasjonen er det viktig at styret og administrasjonen i selskapet sammen setter seg ned og går gjennom det store bildet. Å ha samme virkelighetsoppfatning er avgjørende. Deretter må man identifisere selskapets mest sårbare områder og sammen bli enige om hvilke tiltak som er nødvendige. Styret skal fremdeles ha en kontrollfunksjon og ivareta styreansvaret sitt, men i denne situasjonen må man stå sammen. Det er viktig at styret er en støtte for ledelsen, oppsummerer hun.

Har du som leder ikke et styre med den erfaringen du har behov for, råder hun til å tenke gjennom nettverket:

– Kjenner du noen som kan være en god samtalepartner? Bruk dem! Bare det å få noen timer til å lufte ulike problemstillinger kan være avgjørende når det koker. Det at noen utenfra ser ting fra litt distanse, kan være avgjørende for at du som leder blir i stand til å fatte de rette beslutningene.

Selv fant Marchand en viktig støttespiller i Eksportfinans-krisen som kom litt overraskende på henne.

– Jeg hadde et godt styre, og de var viktige samtalepartnere. Men jeg fant også andre viktige støttespillere, blant annet daværende leder for Finanstilsynet, Bjørn Skogstad Aamo. Etter hvert som situasjonen spilte seg ut, stod han frem som en kunnskapsrik og klok samtalepartner som ga meg og selskapet en tillit som gjorde at det var mulig å gjøre det vi gjorde. Han var en viktig bidragsyter til at vi klarte å komme igjennom krisen på en god måte.

Læringspunkt 5: Vær åpen

I retrospekt har Marchand konkludert med at hennes åpenhet var en viktig nøkkel for å lykkes, både den gode dialogen hun hadde med selskapets eiere, kunder, kreditorer, revisor og Finanstilsynet, og også internt, med sitt eget styre og de ansatte.

Basert på sin fartstid i finansnæringen råder hun også ledere og styrene til å sikre en åpen dialog med banken sin.

– Vær åpen om situasjonen du står i, og vær tydelig på den veien du ser for deg for å løse situasjonen. Vær oppmerksom på at du må levere på de tiltakene du har identifisert. Derfor må du ha en plan der du kan dokumentere det du oppnår, og være nøye med å oppdatere banken i prosessen underveis.

Åpenheten gjelder alle parter som har en interesse i organisasjonen.

– Kommunikasjonsbehovet er nærmest umettelig i slike situasjoner. Det er viktig å tenke gjennom alle parters behov for informasjon, og tilpasse kommunikasjonen til de ulike målgruppene.

En annen viktig effekt av åpenhet er at det blir mindre ensomt i lederrollen.

– Jeg har alltid hatt en åpen lederstil, så det var naturlig for meg å satse på dette også i denne situasjonen. Men jeg fikk dokumentert hvor viktig åpenhet er for å skape tillit. Samtidig gjorde åpenheten det mindre ensomt å være leder. Det er krevende å sitte på toppen og ha ansvaret dersom du ikke kan dele situasjonen med noen.

Læringspunkt 6: Ta vare på deg selv

Marchand er også opptatt av at man må være bevisst på å ivareta egne basale behov når man skal stå oppreist i kuling fra alle retninger.

– Unntakstilstanden kan vare lenge. I Eksportfinans varte den i flere år. Dersom du skal levere i en slik situasjon, er det avgjørende å finne måter du kan lage en slags normalsituasjon på. Vi er ulike og har ulike svake punkt. Selv klarer jeg å sove selv om det brenner. Søvn er avgjørende, likeledes fysisk trening og litt tid med familie og venner.

Marchand har også vært heldig med valg av ektemann, og roser hans innsats da hun jobbet som mest.

– Han tok seg av alt og ga meg aldri dårlig samvittighet, stilte aldri spørsmål ved at jeg var lite hjemme.

Dernest tok Gisele Marchand litt fri med jevne mellomrom

– Hver tredje måned tok jeg en ukes fri. Det gjorde meg i stand til å stå på post lenge. Du må ivareta helsen om du skal levere på så høyt nivå over lang tid, og det er ditt eget ansvar.

Spår tøffe tider

Den erfarne bedriftslederen ser krevende dager for mange ledere i tiden som kommer.

– Etter bare få dager med unntakstilstand har mange opplevd at deres verden rakner raskt. Lav egenkapital og full kollaps i likviditetsstrømmen slår beina under mange bedrifter på kort tid. Noen bransjer har det tøffere enn andre. For eksempel er mange aktører i varehandelen allerede presset som en følge av økt netthandel. De har fått et ytterligere skudd for baugen. Reiselivsnæringen rammes også akutt, og de fleste tåler ikke å miste en hel sesong. Hele oljeservicebransjen rammes også hardt av det store oljeprisfallet. Vinnerne fremover kan også finnes blant de som evner å se mulighetene i en ellers helsvart situasjon. Still deg spørsmålet: Har vi muligheten til å gjøre andre ting som kan skape inntekter i vår bedrift? Har vi forutsetninger som kan brukes til vår fordel? Hva har vi lært som vi kan ta med oss når krisen er over?

Et av rammevilkårene som trolig vil endres, er at globaliseringstrenden vil bli reversert.

– Jeg tror det første som vi skje etter at de akutte koronatiltakene blir avsluttet, er at alle slikker sårene. Jeg tror det blir en dugnadsånd internt i hvert enkelt land, og det å handle varer og tjenester fra eget land blir viktig.

Deretter vil risikovurderinger og beredskapsplaner i fremtiden stå langt høyere på agendaen enn de har gjort for mange bedrifter til nå.

– Mange av bedriftene som har hatt et stort internasjonalt nettverk, må nå vurdere sine relasjoner. For å spre risikoen tror jeg mange vil velge underleverandører hjemme når det er mulig. Det drar i en retning av noen år med mindre global handel.

Også Norge vil måtte gjøre en vurdering av beredskap og grad av selvforsyning. Hvor skal vi som land være selvforsynte?

Marchand avslutter med en bønn til Regjeringen.

– Myndighetene har agert raskt og har satt i verk en del tiltak som skal bøte på de akutte konsekvensene. Det er viktig, men jeg håper også at de allerede nå har begynt å tenke på hva vi som nasjon skal gjøre når vi går tilbake til normaltilstanden. Mange av tiltakene som er lansert nå, medfører en ren utsettelse av forpliktelser, og de vil bli til gjeld i bedriftene når verden kommer i gang igjen. Det er mulig å tenke seg at AS Norge tar en del av disse kostnadene, og at gjelden helt eller delvis frafalles. Det er viktig å beregne hva det koster, slik at vi kan ta beslutninger som er til det beste for landet.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS