Magma topp logo Til forsiden Econa

Helene Loe Colman

Randi Lunnan

Serie-oppkjøperen

IT-bransjen har de siste tiårene har vært preget av oppkjøp, fusjoner og konsolideringer. Mange av oppkjøpene skjer som en del av flere oppkjøp – såkalt serie-oppkjøp. Steinar Sønsteby har arbeidet i børsnoterte Atea siden 1996, og har vært mer på mer enn 80 oppkjøp. Han mener nøkkelen til suksess er selektivt valg av oppkjøpsobjekter og en vellykket integrasjonsprosess.

Oppkjøp gir tilgang til teknologi, kompetanse og markedsandeler, og kan bidra til å oppfylle strategier om effektivisering eller internasjonalisering. Selv om både antall oppkjøp og verdien på de oppkjøpene som gjennomføres har økt gjennom de siste tiårene, har oppkjøp rykte på seg for å være et risikabelt strategisk valg, der man verken lykkes i å skape verdi for aksjonærene, eller bidrar til å nå strategiske mål. En vesentlig årsak til disse utfallene er håndteringen av integrasjonsprosessen. Til tross for en bred forskningslitteratur på integrasjoner, er det få som mener de vet hva som gjør at noen integrasjonsprosesser lykkes. Samtidig tyder mye på at de eksisterende modellene ikke fanger opp selskapsspesifikke eller industrispesifikke utfordringer.

Det er størrelsen som teller

IT-bransjen er en av de bransjene som de siste årene har vært preget av oppkjøp, fusjoner og konsolideringer. Mange av oppkjøpene skjer som en del av flere oppkjøp – serie-oppkjøp. Steinar Sønsteby er Executive Senior Vice President i Atea ASA, og har hatt ulike stillinger i selskapet siden 1996.

Han forklarer hvorfor størrelsen teller i denne bransjen.

– I hovedsak er det stordriftsfordeler i tre dimensjoner. Volum gir bedre priser og mer oppmerksomhet fra underleverandørene. Det er ikke tvil om at du får bedre pris om du kjøper 150 000 PC-er og ikke 15 000. På verdensbasis er vi Microsofts femte største kunde. For det andre er det fordeler ved at investert kapital i kompetansebygging kan brukes på flere måter. Det vi jobber med er ekstremt kompetansekrevende, produktene har kort levetid og kompetansen vi utvikler har kortere levetid enn i andre bransjer. For det tredje er det strukturkapital, det å bygge prosesser, og ikke minst logistikkprosesser. Vi har våre egne systemer. Mange av våre konkurrenter er for små til å bygge egne systemer, og er prisgitt andres. Da er de helt avhengig av at andre har de samme behovene. F.eks. må de kjøpe seg inn på leverandørens e-handelsløsning. Som ett av to selskaper i Europa har vi bygd vårt eget logistikksenter, som støtter alle våre bedrifter. Vi kan hente ting fra fabrikk, nærmest halvfabrikata, og sy dette sammen. Det gir oss en skreddersydd logistikk. Det er for eksempel forklaringen på at vi har 90 prosent av alle elev-PC-er i Norge.

Sønsteby forteller at vekst har vært viktig både for å oppnå geografisk dekning, og for å kunne ligge i forkant med teknologisk utvikling.

Selskapet har imidlertid ikke bare vokst gjennom oppkjøp, selv om dette har vært den dominerende formen for ekspansjon. Ementor var det norske utgangspunktet for det som senere skulle bli dagens Atea. I 2006 fusjonerte Ementor med TopNordic, som hadde samme rolle i Danmark som det Ementor hadde i Norge. Dette selskapet kjøpte deretter Atea. I tillegg ble Sonex kjøpt i 2008, og selskapet hadde dermed en nordisk profil også med virksomhet i de baltiske landene.

– Gjennom oppkjøp og fusjoner har vi skapt et bra utgangspunkt for størrelse. Hvert land har fått muligheten til å drive denne oppkjøpsstrategien videre, og jeg har dette mandatet for Norge. Siden 2007 har vi kjøpt rundt fire selskaper i året, så vi snakker om i overkant av 20 selskaper til nå. Noen er små – helt ned mot seks ansatte, andre har vært store, som Umoe IKT.

Hvem egner seg for oppkjøp?

Etter at den strategiske begrunnelsen for oppkjøp er klar, starter selve prosessen med å kartlegge mulige kandidater som har de egenskapene som kan gi synergier. Det er også helt grunnleggende at prisen man betaler for den oppkjøpte virksomheten ikke er for høy. Hvordan identifiserer Atea potensielle oppkjøpskandidater, og hvordan blir man enige om en pris?

– Jeg jobber med en bruttoliste, og den endrer seg hele tiden. For hvert selskap på denne listen finnes det et rasjonale, og mye informasjon. Listen diskuterer jeg med mine ledere – er det noen som mangler? Vi skal ikke kjøpe alle, men man holder spørsmålet levende. Listen er heller ikke prioritert, for da blir det vanskelig å dele den. Noen av selskapene har jeg kommet langt med allerede. Mye er et spørsmål om timing, en eier må for eksempel føle at tiden er inne til å gå videre. Det er også bedre at bedriftene kommer til meg, jo hardere vi går ut, jo dyrere blir det, konkluderer han, og fortsetter.

– Når det gjelder prisen har vi et prinsipp om at oppkjøpet skal være innvannende, det vil si billigere enn oss selv. Vi bruker et net cash-prinsipp, der vi ser på forventninger om hvor mye du forventer å tjene, hva er overskuddet og hva som er rimelig. Vi gjør også avtaler der vi betaler noe direkte, og noe under visse forutsetninger. De fleste transaksjoner gjøres opp med kontanter, men vi kan også betale i aksjer.

Tredelt integrasjonsprosess

Sønsteby deler opp integrasjonsprosessen i tre deler: Før signering, fra du signerer til du integrerer og deretter selve integrasjonsprosessen. Selv om avtalen er signert, kan det gå en tid før selskapene opererer sammen, mens med full integrasjon menes at det oppkjøpte selskapet er lokalisert der det skal, alle sjefer er på plass, alle bruker de samme IT-systemene og alle har ansettelseskontrakter i Atea.

Ett av de viktigste elementene i oppkjøpsprosessen skjer etter at avtalen er signert. Siden Atea er børsnotert, vil det kun gå noen timer før de ansatte i det oppkjøpte selskapet får vite at de nå er oppkjøpt, til det går ut en børsmelding. Sønsteby mener at det å bruke disse timene godt er helt essensielt for utfallet av integrasjonsprosessen.

– I disse timene har vi informasjonsmøte hos de ansatte, og dette skjer uten unntak med meg tilstede. Der er jeg til de er fornøyde, det vil si de har fått den informasjonen de ønsker. Om jeg bruker mange timer her – om noen sitter igjen, og vi går på puben sammen etterpå, vet jeg at disse timene kommer jeg til å få 100 ganger tilbake. Jeg er ekstremt tydelig i dette møtet: Dette er Atea, dette kommer til å skje de neste seks månedene, dette må de forholde seg til, dette kan vi diskutere. Vi sier aldri noe her som vi ikke holder. Dersom vi er usikre, lover jeg svar innen en uke, eller maks en måned. Det er ikke alltid alle budskapene er like hyggelige, men de må overbringes. Noen er usikre, sinte og lei seg, det er naturlig. Jeg gir dem også kontaktinformasjonen min, men jeg har alltid med meg andre i møtet dersom de heller vil snakke med dem.

figur

Etter at oppkjøpet er annonsert, avventes uttalelse fra Konkurransetilsynet. I denne perioden er transaksjonen kjent, men selskapene får ikke samarbeide. Da planlegges integrasjonsprosjektet, og organseringen vil variere avhengig av type oppkjøp og transaksjonens størrelse. I Atea består standardprosjektet av ni delprosjekter, hver med sin leder og en prosjektleder. Sønsteby er ikke operasjonelt involvert i selve integrasjonsprosjektet, men har to viktige roller i denne fasen: Den ene er å være et eskaleringspunkt dersom det skulle bli konflikter, den andre er å være med og motivere.

– Når integrasjonsprosessen starter, er det viktig å holde fokus på butikk. Min erfaring er at dersom du mister noe – aggressivitet i salgskorpset, motivasjon, kunder, så er det i denne fasen. Derfor er det avgjørende at vi er med og motiverer og hjelper og støtter i denne fasen. De ni delprosjektene og prosjektleder rekrutteres fra Atea. Noen ledere har vært med i flere integrasjonsprosjekt, men prosjektlederne er sjelden konstante; sammensetningen avhenger av type oppkjøp og lokalisering. I Atea er det til enhver tid tre ledelsestraineer, disse er også aktivt med i integrasjonsprosesser i Atea.

– To hoder tenker bedre enn ett. Jeg har gjort mye selv fordi jeg har vært den med mest erfaring, men dersom du sitter alene med vurderingene er det lettere å gjøre feil. Jeg jobber mye med å spre erfaringene slik at kompetansen blir mindre personavhengig.

I fagartikkelen Serieoppkjøp: Økt effektivitet – eller det motsatte? av Helene Loe Colman og Randi Lunnan kan du se forskernes refleksjoner rundt Steinar Sønstebys erfaringer.

Hvordan måle verdien av oppkjøp?

Ytelse på oppkjøp har blitt målt på flere måter. I oppkjøpslitteraturen er det ofte avkastningstall, børsverdi eller regnskapstall som benyttes. Sønsteby har et lite stikk i siden til analytikere som snakker negativt om oppkjøp:

– En børsanalyse av Ementor i 2006, da aksjekursen var to kroner, konkluderte med at «all is rotten». Analytikerne mente den eneste muligheten var å dele opp bedriften og selge bitene, selv om analysen konkluderte med at dette kunne være for sent. Nå er kursen over 60 kroner, og en viktig forklaring på denne verdiøkningen er strategien selskapet har valgt, med en aggressiv vekst gjennom oppkjøp.

Når Sønsteby rapporterer på hvert oppkjøp til sine overordnede, benytter han også regnskapstall, dersom de eksisterer. Hvert oppkjøp har dessuten sine egne måltall på suksess. Dette kan være tidspunkt for integrasjon, avslutning av kontrakter og vekstmål. Det viktigste målet i alle Ateas oppkjøp er å beholde de ansatte, og selskapet måler turnover og kjører medarbeiderundersøkelser hver sjette måned.

– Dersom flere enn 6–7 prosent slutter, er det mer enn normalt. Det er aldri vårt mål, og vi tror at vi har så mye å tilby de ansatte at dette tallet burde være lavere.

Sønsteby forteller at Atea sjelden trenger å nedbemanne etter et oppkjøp.

– Noen kan velge å slutte, men stort sett kjøper Atea kompetanse, og derfor er det viktig at de ansatte i det kjøpte selskapet integreres og forblir i Atea.

Prio

riterer eksisterende ledere

Mye av forskningen på oppkjøp handler om den enkelte transaksjon, og selskapet som kjøpes opp. Forskning har vist at nøkkelansatte i det oppkjøpte selskapet er kritisk for å kunne skape verdi fra oppkjøpet. Med andre ord, det er kritisk for en integrasjonsprosess at lederne i de oppkjøpte selskapene beholder beslutningsmakt.

Sønsteby er imidlertid opptatt av å også holde fokus på hva som skjer i det overtagende selskapet.

– Jeg jobber i Atea og her ligger min lojalitet. Jeg tror det ville være spesielt om ledere i Atea generelt skulle bli byttet ut med ledere fra oppkjøpte selskaper. Det hadde nok ikke skapt en god stemning for oppkjøp her. Jeg er nok litt overbeskyttende, og dersom to ledere er like gode, ville jeg valgt den fra Atea fremfor den fra det oppkjøpte selskapet. Men det finnes likevel mange eksempler på at ledere fra oppkjøpte selskaper har fått lederjobber hos oss. Det dukker dessuten opp mange muligheter i Atea, slik at folk fra lederstillinger i den oppkjøpte enheten kan utvikle seg her på andre områder. Vårt fokus er primært på inntektssynergier heller enn på synergier på kostnadssiden. Det betyr at vi kan være for mange ansatte i en overgangsfase – det er mye bedre enn å si opp folk med en gang, for da blir det fort et negativt fokus som går utover forretningsdriften.

Kulturforskjeller

I tillegg til at Atea kjøper virksomheter, drifter de også IT-systemer for andre selskaper, som outsourcer denne funksjonen. For å håndtere dette volumet må selskapet ha en endringskultur der de er åpne og fleksible og klarer å tilpasse seg nye medarbeidere.

– En slik kultur er kritisk. Uten en slik kultur, ville Atea aldri ha klart å fullføre så mange oppkjøp over en kort periode, sier Sønsteby.

Sønsteby påpeker videre at det er forskjeller på å kjøpe opp norske og utelandske selskaper. Selv har han erfaringer med oppkjøp i Norden og Baltikum, og mener det er er noen ekstra dimensjoner når man gjør oppkjøp utenfor landegrensene. For å sikre at slike erfaringer blir delt, har Atea ASA opprettet en sentralfunksjon som nettopp skal samle erfaringer på tvers av landsorgansasjonene.

– Vi læ

rer av hverandre, og blir mer like. Men det er noen forskjeller også. Danskene er mye tøffere, og min danske venn lurte en gang på hvorfor jeg bruker så lang tid i en prosess. Dette var etter at jeg hadde vist ham et bilde der jeg var på fisketur sammen med en potensiell oppkjøpskandidat. Da begynte han å lure på hva jeg drev med. Jeg legger vekt på dette, for min erfaring tilsier at jeg får det igjen i den andre enden. Ellers gjør vi mye likt, for eksempel med informasjonsmøter.

En annen utfordring er oppkjøp av selskaper der teknologien er utviklet av en entreprenør som sitter på unik kompetanse. I slike situasjoner oppstår det i følge Sønsteby ofte situasjoner når en sterk tidligere ene-eier møter Ateas mer profesjonsorienterte kultur:

– Vi har fått spørsmål fra tidligre eiere som vil ha merkede parkeringsplasser. Slikt har ikke engang jeg. Det å skape slike hierarkiske systemer, det tilhører gamle dager, sier Sønsteby.

Lærte fra «Tøffe-Tom»

Steinar Sønsteby gir Tom Adolfsen mye av æren for det han har lært om oppkjøp.

– Jeg var med på mine første oppkjøp i 1990. Da var det ikke så vanlig å kjøpe selskaper. Det var generelt lite kompetanse på hvordan ting skulle gjøres, og prosessene var kronglete. Ting tok tid. Så kom jeg hit til Tom Adolfsen i 1996, og da ble jeg utrolig imponert over hvordan Tom hadde systematisert ting. Mange husker han som «Tøffe-Tom» – som uvøren. Men han var mye mer gjennomtenkt og systematisk enn slik han ble fremstilt i avisene. Mye av det jeg har lært er basert på erfaringene jeg fikk da jeg fikk jobbe med Tom. Det å bruke de samme rådgiverne og de samme malene, det lærte jeg av Tom.

Men til tross for et bevisst forhold til oppkjøp: Ikke alt lyktes for Merkantildata.

– Ting gikk for fort. Adolfsen slapp selskapene for tidlig etter integrasjonen; det ble kjøpt for mange selskaper og mange ting ble liggende og flyte. På et tidspunkt reiste jeg til Sverige, der vi hadde 17 selskaper vi trodde var fullt integrerte. Det viste seg et de fortsatt opererte under egne navn og hadde e

gne IT- systemer. For meg var det mye læring i dette, og det er også en viktig årsak til at jeg er med fremdeles. Jeg så hvordan Tom trodde at det skulle bli slik han så ting for seg, men folk nedover i organisasjonen visste ikke hva de skulle gjøre for å nå målet. Det er avgjørende at man er tydelig i kommunikasjonen og gjennomfører det man har bestemt seg for.

Øvelser gjør mester

Erfaring er nøkkelen til å bli flink, konkluderer Sønsteby.

– Øvelse gjør mester. Man må være med. Da jeg var liten gutt fikk være med – det var da jeg lærte.Det er også den filosofien vi bygger ledertrainee-programmet på: Her skal folk få lov til å lære.

En studie viser at åtte oppkjøp må til for at man rapporterer positive erfaringer av oppkjøp. Det synes Sønsteby høres knapt ut.

– Jeg synes åtte oppkjøp høres lite ut. Dette er grunnen til at folk feiler, de vet ikke hvorfor de feiler, de har ikke erfart nok. En ting er å vært med på åtte oppkjøp. Det er noe helt annet å ha gjennomført åtte, fastslår han, og sier at både positive og negative erfaringer bidrar til læring.

– Når har du ikke lykkes?


– Den andre feilen er at du forelsker deg i et prosjekt. Da er det lett å glemme at du burde ha sagt nei. Du overser ting i økonomien, kulturen, de var ikke så flinke som du trodde, de leverer ikke de tallene de har lovet, eller to viktige kunder forsvinner. Er du forelsket nok, neglisjerer du slike ting. I disse tilfellene strander ikke prosjektet, men du får helt sikkert en masse problemer i ettertid.– Det har jeg tenkt igjennom mange ganger, for jeg har gjort feil, spesielt på 2000-tallet. Jeg trodde jeg kunne gå på vannet, slik man ofte tror når man er i tredveårene. Feilene går ofte langs to akser. Det ene er at du går for fort fram. Da ender det ofte med at du får beskjed fra motparten om at «det passer ikke». Du klarte ikke å skape den felles reisen – du forlot dem på forrige perrong. Jeg gjør den feilen fremdeles, men nå skjønner jeg det. Jeg kan si at vi tar en pause, og så ringer jeg tilbake etter tre dager og foreslår en middag, for å få ting tilbake på sporet. Du får ikke ofte det svaret med rene ord, om at du har gått for fort fram, men det er ofte det som er den egentlige årsaken når ting strander.

Sønstebys siste råd er å være tydelig og synlig, spesielt i en krevende integrasjonsprosess:

– I oppkjøp brukes ofte innleide konsulenter i samarbeid med toppledere som ikke kjenner virksomhetene. Som «Undercover boss» – hvordan kan de lykkes med oppkjøp? Det er kanskje litt sleivete sagt, men når ledere i store virksomheter ikke blir gjenkjent av de ansatte, da har de ikke vært nede i materien i selskapene man har kjøpt. For meg er dette opplagt, og jeg følger med undring aktuelle oppkjøpsprosesser i Norge, som gjennomføres av gode analytikere, som er flinke til å regne, men som mangler detaljkunnskap om bedriften de leder.

 

figur

Steinar Sønsteby gir Tom Adolfsen ros for hvordan han var tidlig ute med å systematisere oppkjøpsprosesser i Merkantildata-tiden. Foto: Aftenposten, Svein Erik Furulund.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS