Magma topp logo Til forsiden Econa

Situasjonsforståelse og situasjonsbevissthet i ledelse

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Mange organisasjoner, kanskje spesielt beredskapsorganisasjoner, står overfor utfordrende og kritiske situasjoner nå og i fremtiden. Siden det ikke er mulig å eliminere muligheten for at kritiske situasjoner oppstår, er det viktig å legge til rette for gode teamprestasjoner. I ledelse i operative sammenhenger benyttes det uttrykk og begreper som det iblant kan være noe komplisert å få et objektivt grep om. To av disse begrepene er situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse, som det redegjøres for og drøftes i denne artikkelen. Gjennom kommunikasjon og informasjonsoverføring, samhandling og gjensidig avhengighet mellom teammedlemmene kan man oppnå en mer delt forståelse (situasjonsforståelse?) og derav bedre teamprestasjoner. Hvis situasjons­forståelse er så viktig for effektiv håndtering av operasjoner og/eller oppgaver der mange samhandler, er det fortsatt mye arbeid som gjenstår før vi har en klar forestilling om hva begrepene betyr, og hvilke implikasjoner de har. Det presenteres en ny modell kalt situasjonsbevissthets­vinduet. Artikkelen kan derfor gi innspill til hvordan man kan jobbe for å etablere og opprettholde en bedre situasjonsforståelse.

Innledning og aktualisering

I ledelse i operative sammenhenger benyttes det uttrykk og begreper som det iblant kan være kompli­sert å få et objektivt grep om. To av disse begrepene er situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse. Det er viktig å skille disse begrepene fra hverandre. Situasjonsbevissthet refererer til den kunnskapen et individ eller en gruppe av individer har om konteksten de opererer i (Sætrevik, 2013, s. 66). Situasjonsforståelse omfatter forståelse av den nåværende situasjonen og hvordan individer kombinerer, tolker, lagrer og gjeninnhenter informasjon (Endsley, 1995). Altså er forståelse noe mer enn bevissthet. Hensikten med denne artikkelen er først å diskutere begrepene i en praktisk, operativ, ledelses­messig ramme, med en viss slagside mot et militært, fellesoperativt 3 miljø. Deretter settes begrepene inn i en anerkjent kommunikasjonsmodell – Joharis vindu (Luft & Ingham, 1955). Effektiv kommunikasjon i en ledelsesprosess er nødvendig for at alle skal få en best mulig forståelse av en situasjon. Vi argumenterer for at situasjonsforståelse er viktig for både ledere og operatører i enhver organisasjon. I en operativ kontekst synes det som felles situasjonsbevissthet er særlig viktig under operasjoner som krever samhandling mellom mange ulike mennesker, enheter og organisatoriske nivåer. Terrorangrepene i Norge 22. juli 2011 er et slikt eksempel. Det er viktig å påpeke innledningsvis at ledelse gjerne handler om å «utføre en form for håndverk, hvor du der og da må kommunisere, mene og handle sammen med andre mennesker» (Klev & Vie, 2014, s. 17). Det er altså en praktisk rettet aktivitet. Vi kan si at ledelse både handler om å sette i gang aktiviteter og å styre virksomheten i en bestemt retning, og denne artikkelen er dermed også relevant for ledelse i beredskapsorganisasjoner, for eksempel politiet og/eller brannvesenet. Beredskapsorganisa­sjoner står overfor utfordrende og kritiske situasjoner nå og i fremtiden. Artikkelen bør derfor leses med dette i minnet, selv om en del av det vi diskuterer, har sin bakgrunn fra praksis i Forsvaret.

Situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse

Vi opplever at det i mange organisasjoner en vanlig at informasjonsdeling forbedrer situasjonsforståelsen og i siste instans den organisatoriske (eller ledelsesmessige) effektiviteten. Imidlertid gjør omfanget og det raske tempoet at informasjon og kommunikasjon som mottas og i dag er tilgjengelig gjennom datanettverk, kan bli overveldende for individet. Dette kan resultere i en ren overbelastning av data fra kombinasjoner av datakilder, flere dataformater og store datavolum (Buchler mfl., 2016; se også Endsley, 2014). Vi skal senere slå fast at informasjon og kommunikasjon har betydning for situasjonsforståelse. Situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse er mye brukt innenfor operativ ledelse og er behandlet i enkelte av Forsvarets grunnlagsdokumenter. Begrepene har i den senere tid også vært gjenstand for mye forskning, diskusjon og debatt innenfor cyberdomenet (Franke & Brynielsson, 2014) og innenfor sikkerhet (Sætrevik & Hystad, 2017). Utfordringer med cybersikkerhet er derimot ikke problematisert i denne artikkelen.

Definisjon av situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse

Den definisjonen på situasjonsbevissthet (situation awareness, heretter forkortet SA) som oftest er brukt og sitert i litteraturen, tilhører pioneren Mica R. Endsley (1995):

Situation awareness is the perception of the elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning, and the projection of their status in the near future. (Endsley, 1995, s. 36.)

Denne definisjonen tar opp i seg både bevissthet og forståelse, noe som kan komplisere diskusjonen. Hun opererer med tre nivåer innenfor SA. Nivå 1 beskriver oppfatningen av elementer i miljøet og handler om den grunnleggende forståelsen av det som er essen­sielt for å danne et korrekt bilde og forståelse av situasjonen. Nivå 2 omfatter forståelse av den nåværende situasjonen og hvordan individer kombinerer, tolker, lagrer og gjenhenter informasjon. Dette nivået integrerer elementene fra miljøet og danner et bilde av situasjonen som er relevant for målet. Nivå 3 beskriver evnen til å bruke beregninger fra nåværende hendelser til å forutsi fremtidige hendelser og deres implikasjoner. Endsleys beskrivelser handler om persepsjon 4 og er vesentlig for den påfølgende diskusjonen i denne artikkelen.

I Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) (2014) kan vi blant annet lese:

Disse forholdene må ligge til grunn i det kontinuerlige arbeidet med å utvikle og vedlikeholde en felles situasjonsbevissthet og -forståelse.

Vi har hevdet tidligere at bevissthet og forståelse er to ulike ting og må beskrives og diskuteres hver for seg. Endsley påpeker at det er viktig å forstå at SA er skilt fra beslutningstaking og prestasjon. Det er altså fullt mulig å ha et «perfekt» bilde av situasjonen og likevel ta feil beslutninger eller ha dårlige prestasjoner (Hanssen, 2001). Det vil si at det er mulig å være bevisst uten å forstå. Endsleys påstand har i den senere tid vært gjenstand for debatt, se for eksempel Sætrevik og Hystad (2017).

Forsvaret opererer med både situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse. Men vet vi hva begrepene egentlig betyr? Det vi vet, er at det i fellesoperative miljøer legges ned mye krefter i å oppnå en felles situasjonsfor­ståelse, i alle fall på papiret. Vi mener at begrepsbruken i utgangspunktet er problematisk fordi ingen mennesker har lik persepsjon. Det er en rekke kompliserende faktorer som er med på å tåkelegge en eventuell forståelse av en hvilken som helst situasjon. Den første er nevnt, individenes egen persepsjon. Andre faktorer kan være utilstrekkelig informasjon, arbeidsmengde, kommunikasjonsformer, forventninger og lederstiler, for å nevne noen.

Endsley og Robertson (2000) anser situasjons­forståelse i team som den situasjonsforståelsen hvert teammedlem har, og som er nødvendig for deres eget ansvarsområde. Individene kan både sitte med egen informasjon og sørge for at informasjon deles mellom funksjonene. Gjennom deling av informasjon og tolkninger kan teammedlemmene sammen utvikle en delt representasjon av informasjonen. Derfor er en kontinuerlig informasjonsoverføring og kommunikasjon viktig. Den informasjonen som deles, kan for eksempel være grunnleggende informasjon om en hendelse, for eksempel hvor den foregår, og hvordan den kan håndteres. Kommunikasjon og informasjonsdeling er også viktige lederkvaliteter. For eksempel vil det være en leders oppgave å dele sin mentale modell, spesielt i situasjoner der tiden er knapp (Brindley & Reynolds, 2011).

For vårt formål vil det si at dersom situasjonsforståelse ikke er til stede, eller er mangelfull, kan en vente reduserte prestasjoner. Ifølge Endsley (1995) er tilegnelse og opprettholdelse av SA spesielt vanskelig der omgivelsene er komplekse og dynamiske. For eksempel kan det som begynner som en kontrollert situasjon, utvikles til en ukontrollert situasjon der personer skades og mannskaper må evakueres. Dette krever en kontinuerlig oppdatering av miljøet og ofte raske beslutninger. Fordi tilstanden i miljøet stadig forandres, er tilegnelse og opprettholdelse av SA avgjørende til enhver tid Endsley (1995). La oss videre se på hvordan dette kan se ut i en militær operasjon.

Den operative militære virkeligheten

Den operative militære virkeligheten er svært kompleks og dynamisk, ergo er tilegnelse og opprettholdelse av SA slik Endsley beskriver den, spesielt vanskelig. Militære operasjoner er preget av iboende komplekse menneske­lige bestrebelser som involverer makro­kognitive 5 prosesser. Dette er ikke mulig å fullt ut studere i et laboratorium (Klein mfl., 2003). Militære operasjoner er preget av mye usikkerhet og til dels ufullstendig informasjon, noe som tidlig ble påpekt av Clausewitz (1976/1827). Derfor brukes det mye krefter på ulike tiltak som har til hensikt å redusere usikker­heten. Både situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse problematiseres i ulike militære doktriner og manualer, ikke uten grunn. Det er vesentlig å ha et mentalt grep om den situasjonen du er oppe i eller står overfor. Dette for å oppnå en mest mulig effektiv oppdragsløsning. Det siste kan også gjelde for andre organisasjoner utenfor Forsvaret.

Et eksempel på en grundig diskusjon om SA finner vi i den engelske Joint Doctrine note 3/11, Decision making and problem solving: Human and organi­sational factors (2011). Her er det blant annet viet et helt kapittel til bygging av tillit i grupper. Tillit er et verktøy som hjelper individer med å håndtere denne usikkerheten og med å lettere å forutse ulike utfall (Luhmann 2000 i Sonnenberg, 2015). Kramer og Tyler (1996) fremhever at tillit bidrar til at vi våger å samarbeide med andre for å løse felles oppgaver. Tillit er for øvrig avgjørende for effektiv oppdragsløsning (FGL, 2012) og bør vies mye mer oppmerksomhet (Bergh & Boe, 2018). Tillit er riktig nok ikke et hovedtema her, men slås fast til å influere på etablering og opprett­holdelse av situasjonsforståelse (se blant annet Sætrevik & Hystad, 2017; Buchler mfl., 2016).

Et par andre forhold vi bør legge merke til, er både den praktiske og den empiriske 6 siden av liten eller fraværende situasjonsforståelse. I en kompleks virkelighet er det om ikke umulig, så i alle fall svært vanskelig, å gjennomføre et oppdrag effektivt uten god situasjonsforståelse. Det er den praktiske siden.

Den empiriske siden består i at de konklusjonene miljøet trekker, er basert på sannsynlig erfaring. Det vil si at man høster innsikt basert på de erfaringene man har gjort over tid (Malnes, 2002). Spørsmålet er likevel om det militære systemet som sådan tilrette­legger for en felles situasjonsforståelse. Grunn­tanken er at en felles situasjonsforståelse forutsetter deliberativitet, altså gjensidighet og likeverd. Deliberative idealer for å fremme samhandling diskuteres av Steiro og Torgersen (2018). Hvordan er det mulig i et uniformert hierarki? Vår erfaring er at informasjon som samles på lavere nivåer i hierarkier, ikke alltid tilflyter ledelsen. Dette omtales også hos Endsley og Garland (2000). Det siste kan potensielt medvirke til store skader. 22. juli-rapporten og et par eksempler senere peker på noe av dette.

Hvordan oppnå og utvikle god situasjonsforståelse?

Hvordan kan vi oppnå situasjonsforståelse? Det handler om, i sin enkleste form, å innhente og prosessere informasjon fra alle ulike tilgjengelige kilder (Endsley & Garland, 2000). Hvordan kan vi så utvikle en god situasjonsforståelse? Eller er det egentlig ikke behov for en «optimal» situasjonsforståelse i et hierarkisk system? Kanskje er det tilstrekkelig med kun en begrenset forståelse og betydning av situasjonsforståelse? Det siste kan betegnes limitert situasjonsfors­tåelse og kan forstås som en organisasjons begrensede kapasitet til å oppnå en optimal situasjonsforståelse. Endsleys og andres forskning tyder på at det siste kan være svært vanskelig.

Dermed er det ikke sagt at en god situasjonsfor­ståelse er uoppnåelig. Det ser i alle fall ut til at kommunikasjon og informasjonsdeling spiller en sentral rolle. Samhandling blir dermed et viktig element. Kjernen i samhandlingsbegrepet er tett knyttet til ledelse og handler blant annet om å vinne erfaring og lære av hverandre under prosessens gang (Torgersen & Steiro, 2009, s. 130). Samhandlingsbegrepet er et relativt åpent uttrykk. Begrepet er også tett knyttet til ledelse og tillit. Samtidig benyttes samhandlingsbegrepet både på organisasjons-, gruppe- og individnivå i forbindelse med strategisk ledelse, kompetansestyring, opplæring og trening, hvor også teknologistrukturer inngår. Samhandlingsbegrepet griper således inn i alle sektorer og på alle nivåer (Torgersen & Steiro, 2009; Torgersen & Steiro, 2018).

Endsley (1995) peker på at SA både kan betraktes på individnivå og samlet, på tvers av individer som arbeider i team. 7 Typisk utfører individene i teamet noen oppgaver alene og noen i samarbeid med andre. Dermed oppstår det ulike behov for situasjonsbevissthet. På den ene siden kan hvert individ ha behov for situasjonsbevissthet om forhold som kun er relevant for dem selv. På den andre siden trenger individene også en delt, felles situasjonsbevissthet for å kunne samarbeide effektivt og opptre koordinert. Dermed har hvert individ typisk en bevissthet som er unik, og en bevissthet som overlapper med bevisstheten til andre i teamet. Felles situasjonsbevissthet uttrykker i hvilken grad medlemmer i et team har samme forståelse av forhold som er viktige for alle (Endsley & Jones, 1997).

Å etablere situasjonsbevissthet – gjerne felles – er krevende. En leder produserer og leverer (les: kommuniserer), i øyeblikket, en oversettelse av sin oppfatning, som igjen konsumeres av brukerne. I en fellesoperativ forstand handler dette i første rekke om staben. Felles mentale modeller vil være viktig når det gjelder å etablere en felles situasjonsbevissthet (Endsley, 1995). Det er fortsatt ingen omforent forståelse av hva felles situasjonsbevissthet egentlig er (Javed & Norris, 2012, i Raaen, 2015).

Lar det seg da gjøre å oppnå, eller vil vi egentlig det? Her ligger litt av problemet: Bevisstheten er tungdreven, den krever relativt store ressurser i hjernen og klarer bare å fokusere på én oppgave om gangen 8 (Grinde, 2013). Når vi kombinerer dette med komplekse, dynamiske omgivelser og systemer, kan vi forstå at dette er komplisert.

Eksempler på den problematiske situasjonsforståelsen

Vårt første eksempel på manglende eller sviktende situasjonsforståelse er fra terrorangrepet 22. juli 2011. Rapporten fra 22. juli-kommisjonen innledes med disse spørsmålene: Hva skjedde 22. juli? Hvorfor skjedde det? Og mer fundamentalt: Hvordan kunne vårt samfunn la dette skje? (NOU 2012: 14). Kommisjonen har pekt på en rekke feil og mangler, og nevner blant annet dette:

Etter kommisjonens mening handler disse lærdommene i større grad om ledelse, samhandling, kultur og holdninger enn mangel på ressurser, behov for ny lovgivning, organisering eller store verdivalg. (NOU 2012: 14, s. 16)

Det som er tydelig, er at kommunikasjonen internt i politiet var mangelfull. Det viste seg blant annet at den første riksalarmen faktisk ikke ble mottatt eller registrert av noen av de relevante politidistriktene denne dagen. Siden kommunikasjon er vesentlig for situasjonsforståelse, er det tydelig at det var mye som sviktet. Kommisjonens rapport viser også at i forbindelse med ugjerningen på Utøya senere på dagen var kommunikasjonen og varslingen mangelfull også der. Operasjonsledelsen sviktet også i koordineringen og hadde til dels manglende kompetanse (NOU 2012: 14). Når kommunikasjonen sviktet, fremstår det som opplagt at det blir komplisert å oppnå situasjons­forståelse.

Videre i rapporten peker kommisjonen også på samvirkeprinsippet. Dette stiller «krav til at myndighet, virksomhet eller etat har et selvstendig ansvar for å sikre best mulig samvirke med relevante aktører og virksomheter i arbeid med forebygging, beredskap og krisehåndtering» (NOU 2012: 14, s. 70). Og i politiets beredskapssystem listes det i tillegg opp en lang rekke såkalte samvirkeaktører, som er offentlige myndigheter og frivillige organisasjoner som har spesialkompetanse eller ressurser som etter lov eller avtale kan tenkes satt inn i innsatsen etter et terrorangrep (NOU 2012: 14, s. 75). Slik sett er dette ikke ulikt en militær felles­operasjon. Konklusjonen til kommisjonen var også at politidistriktet i liten grad var i stand til å etablere og vedlikeholde en felles situasjonsforståelse. Kritisk informasjon nådde ikke frem dit den skulle, og det medførte at den operative ledelsen manglet evne til kunnskapsbasert ledelse i tiden mellom anslagene. Det skal for ordens skyld nevnes at informasjonen som tilfløt politiet denne dagen, var overveldende. Det bidro til at situasjonen ble opplevd som svært uoversiktlig. Uansett ser vi at svikt i varsling og kommunikasjon tydelig svekker evnen til situasjonsforståelse.

Det vi med tydelighet ser ut fra (NOU 2012: 14), er at omtrent alle som er omtalt, beskriver situasjonen på sin egen måte. Det støtter opp om vår tidligere antagelse om at ingen mennesker verken oppfatter eller tolker likt. Er det da i det hele tatt mulig å oppnå en felles situasjonsforståelse? Eller lever vi i en illusjon? Det som er tydelig, er svikten i kommunikasjonen i begge eksempler.

Så hvordan kunne det gå så galt? Med de beste intensjoner? Hva var det som ikke ble forstått? Eller hvor manglet det bevissthet? Spørsmålene er mange. I et retrospektivt lys kan det antagelig hevdes at både departementer og etater var situasjonen tilstrekkelig bevisst. At de forsto den, var antagelig en helt annen sak. Dette kan sies å være en slags nettverksanalfabetisme.

Hva menes så med det? En nettverksanalfabet er kort fortalt en som ikke kan lese nettverk, med alle dets koder, symboler, indirekte kommunikasjonsformer, inkludert bedrag (Sæverot & Torgersen, 2018). Som vi ser av de ovenstående eksemplene, er SA langt ifra enkelt, verken å etablere eller å opprettholde.

Den tragiske Vassdal-ulykken i 1986 er et eksempel der Forsvaret var bevisst på en situasjon, men nok ikke forsto den fullt ut. I henhold til stortingsmelding nr. 68 (1986–87) var øvingsledelsen fullt klar over at det var til dels meget stor skredfare i hele øvingsområdet. Det vil si at de var bevisste på situasjonen. Det samme var avdelingen som ble beordret til å gå inn i området. Det var gitt så klare advarsler at man skulle tro at situa­sjonen også var forstått. Det var den tydeligvis ikke. Nå skal det bemerkes at det også var en del andre forhold som spilte inn på avgjørelsene som ble tatt, blant annet at det syntes å være klare svikt i brigadens meldingsrutiner. Isolert sett kan vi likevel hevde at det var en viss mangel på felles situasjonsforståelse. Situasjons­prediksjonen kan antagelig hevdes å ha vært fraværende. I tillegg ser vi at informasjon og kommunikasjon spiller en vesentlig rolle. Det ovenstående viser tydelig at kommunikasjon er en vesentlig faktor. La oss derfor se nærmere på det.

Joharis vindu og situasjonsbevissthet/-forståelse

Joharis vindu er en firefeltskvadrant fremstilt som et vindu. Modellen ble utviklet på 1950-tallet av psykologene Joseph Luft og Harrington Ingham (Luft & Ingham, 1955). Modellen beskriver hvordan åpenhet i mellommenneskelig kommunikasjon øker når vi er tydelige og lyttende til hverandre, og hvordan åpenhet minker i motsatt tilfelle. Gjensidige tilbakemeldinger er en sentral prosess i all samhandling. Evnen til å ta imot tilbakemeldinger og lytte til innspill er grunn­leggende for å kunne danne seg et bilde av hvordan en selv blir oppfattet av andre. Dette kan like godt anvendes på en situasjon.

Når vi samhandler (eller kommuniserer) med andre mennesker, er vi selektive på hva vi velger å presentere, og hva vi velger å holde skjult for omverdenen. I tillegg kan det hende at omverdenen oppfatter aspekter ved oss som vi selv ikke er klar over (Dahl, 2013). Se figur 1. Joharis vindu kan bidra til å øke bevisstheten blant annet rundt følgende spørsmål, slik vi ser det: Hvordan oppstår misfor­ståelser og kommunikasjonssvikt? Hvorfor er det slik at mennesker som er åpne og samtidig lyttende, klarer å kommunisere godt? Hvordan kan man få innsikt i hvordan man kommuniserer selv, og hvordan man virker på andre? (Huseby, 2013). Dette er viktige spørsmål i søken etter situasjonsforståelse.

figur

Figur 1 Joharis vindu.

Det åpne feltet representerer det åpne eller det offisielle jeg-et: Det jeg vet om meg selv (kjent av jeg-et), og det andre vet om meg (kjent av andre). Det blinde feltet representerer det blinde jeg-et: Det jeg ikke vet om meg selv (ukjent av jeg-et), men det andre vet om meg (kjent av andre). Det skjulte feltet representerer det skjulte jeg-et: Det jeg vet om meg selv (kjent av jeg-et), men det andre ikke vet (ukjent av andre). Det ukjente feltet representerer det ukjente jeg-et: Det jeg ikke vet om meg selv (ukjent av jeg-et), og det andre ikke vet (ukjent av andre).

La oss for eksperimentets skyld sette situasjons­bevissthet inn i Joharis vindu og se hva som skjer.

Figur 2, heretter kalt situasjonsbevissthetsvinduet (© Bergh, 2019), er å forstå slik:

figur

Figur 2 Situasjonsbevissthetsvinduet.

  • Det åpne feltet representerer det jeg vet om situasjonen (S), og det andre vet om den.
  • Det blinde feltet representerer det jeg ikke vet om S, men som de andre vet om den.
  • Det skjulte feltet representerer det jeg vet om S, men som andre ikke vet.
  • Det ukjente feltet representerer det verken jeg eller de andre vet om S.

Arbeidet med å oppnå situasjonsbevissthet og -for­ståelse er avhengig av kommunikasjon. Derfor handler dette om at alle tilstedeværende i ledelsesmiljøet på best mulig måte kan få et kognitivt grep om hva de er oppe i (og står overfor). Dette krever forståelse. Forståelsen er forskjellig fra person til person, og derfor er dette komplisert. Vårt poeng er: Min forståelse av situasjonen er ikke helt den samme som din, ei heller den samme som de andres. Det kommer den heller aldri til å bli. Altså: Bevissthet har vi nok, men forståelsen vår er ulik. Det kommer den antagelig også alltid til å være. Effektiv og kommunikasjon kan, som vi har sett, være med på å styrke forståelsen.

Som figur 2 viser, har vi kunnskap som er kjent for både oss selv og andre. Den kunnskapen har vi lett tilgang til. Så har vi kunnskapen som ligger skjult: som er kjent for andre, men som vi ikke har tilgang til selv. Vi kan enten bevisst eller ubevisst holde tilbake informasjon om situasjonen. Når kommunikasjonen er mindre åpen, er det større sjanse for at vi misforstår, og at det oppstår feiltolkninger (Myrseth, 2013). De beste forutsetningene for god kommunikasjon er altså når partene er åpne med hverandre. Vår erfaring tilsier at det dessverre ikke alltid er tilfellet. Det er nemlig av og til slik at sjefer ikke ønsker å bli informert om potensielt ubehagelige saker. Da kan det ofte skje at informasjonen ikke når helt til topps.

Et eksempel på det siste henter vi fra en panel­debatt for noen år siden der daværende forsvarssjef og general­inspektøren for Hæren (GIH) var til stede. GIH fortalte om hvor fint det nå gikk i Hæren, hvor bra det sto til, og særlig hva angikk kvinner. Det GIH ikke var bevisst på, var at en kvinnelig soldat nettopp hadde fortalt en noe annen historie. Det sto etter hennes erfaring nemlig ikke så bra til i Hæren som generalen påsto. Hennes historie ble gjengitt for forsamlingen og ble møtt med både sinne og hoderysting. Men hvis vi ikke har takhøyde for å ta opp vanskelige saker, hvordan skal vi da komme videre? Det ovenstående eksempelet viser i alle fall manglende situasjonsforståelse. I verste fall snakker vi om en leder som verken ønsket bevissthet eller forståelse for det som foregikk i organisasjonen.

Mange vil derfor kanskje ha god nytte av å skjele til Einar Gerhardsens bok Tillitsmannen, som utkom første gang i 1931. Han påpeker følgende:

En god tillitsmann må derfor under alle forhold, i sin private som i sin offentlige opptreden, huske sitt ansvar og sine forpliktelser overfor den organisasjon og de kamerater som har valgt ham. (Gerhardsen, 2000, s. 18)

En klar oppfordring til å være situasjonen bevisst, også å forstå den. Vi mener at det ovenstående sitatet er like aktuelt i dag. Alle ledere, uansett hvilken organisasjon de tilhører, kan med fordel reflektere over innholdet, og sett i lys av den spesielle posisjonen fagforeninger har i Norge, har vi utviklet treparts­samarbeid som handler om at ledelse, ansatte og fagforeninger samarbeider. Internasjonal sammenlikning viser at det er høy tillit mellom ledere, tillitsvalgte og arbeids­takere i norsk arbeidsliv, langt over det en finner i de fleste andre land. Tillit styrker produktivitet gjennom å senke behovet for detaljerte jobbspesifikasjoner og mellomlederes direkte kontroll og styring. Tillit legger grunnlag for at ansatte på alle nivå selv tar medansvar for både drift og utvikling (Ravn, 2015). Det gjør også at vi har strukturelle forhold som bidrar til å tilrettelegge for en maktfordeling. Det legger videre et grunnlag for å se fagforeningen som en ekstra ressurs og bidragsyter i å kunne utvikle og utnytte situasjonsbevissthets­vinduet (© Bergh, 2019).

Oppsummering og avslutning

Hensikten med denne artikkelen var først å diskutere begrepene situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse i en praktisk, operativ ledelsesmessig ramme. Situasjonsbevissthet og situasjonsforståelse er komplisert, både å etablere og å opprettholde. Vi har kommet til at vi ikke er sikre på om vi alltid har samme oppfatning om de begrepene vi faktisk benytter. Den franske filosofen og matematikeren René Descartes (1596–1650) mente at det fantes fenomener utenfor matematikken og logikken, fenomener i den faktiske verden, som han kunne ha absolutt sikker viten om.

Bevissthet er svært sammensatt, og det er langt igjen til vi har forstått viktige, store sammenhenger. Forskerne har begynt å innse at dette er et langt mer sammensatt fenomen enn de først trodde. Hvis situasjonsforståelse er så viktig for effektiv håndtering av operasjoner og/eller oppgaver der mange samhandler, er det fortsatt mye arbeid som gjenstår før vi har en klar forestilling om hva begrepene betyr, og hvilke implikasjoner de har. Derfor har vi behov for mer forskning på dette.

Modellen som er presentert i denne artikkelen, kan kanskje være et bidrag til en utvidet forståelse av kommunikasjonens betydning for situasjons­for­ståelse i en ledelsessammenheng. Til slutt et metaperspektiv på begrepene til ettertanke: Hvis bevissthet er en forutsetning for forståelse, og vi fortsatt har begrenset kunnskap om bevisstheten, hvordan kan vi da påstå at vi har og/eller fullt ut forstår begrepene situasjonsbevissthet og situasjons­forståelse? Vi bare spør.

  • 3: En fellesoperasjon er en militær operasjon der elementer fra minst to forsvarsgrener deltar, og der graden av samhandling er styrt fra et fellesoperativt nivå (FFOD, 2014).
  • 4: Persepsjon er sanseinntrykk eller sanseoppfatninger og den påfølgende tolkningen (SNL, 2018).
  • 5: Kognitive funksjoner er mentale funksjoner som har betydning for erkjennelse, tenkning og kunnskapservervelse (SNL, 2017). Makrokognitivt kan dermed bety noe i retning av mentale funksjoner som kan hjelpe individer eller team med å få et mentalt grep om det store bildet.
  • 6: Empirisk, erfaringsmessig, som bunner i eller stemmer med erfaringen.
  • 7: Se også Mulic, 2015.
  • 8: Tenk på dette når noen neste gang sier at vi må ha flere saker i fokus.
  • Andersen, M., & Ødegaard, G. (2016) (red.). Militære felles­operasjoner – en innføring. Oslo: Abstrakt forlag.
  • Bergh, J., & Boe, O. (2018). Samhandling and Trust in Military Leadership Structures. I G.-E. Torgersen (red.), Interaction: «Samhandling» under risk. A step ahead of the unforeseen (s. 319–338). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. https://doi.org/10.23865/noasp.36.ch17 License: CC BY-NC 4.0
  • Brindley, P.G., & Reynolds, S.F. (2011). Improving verbal communication in critical care medicine. Journal of Critical Care, 26(2), 155–159. https://doi.org/10.1016/j.jcrc.2011.03.004
  • Buchler, N, Fitzhugh, S.M. Marusich, L.R., Ungvarsky, D.M., Lebiere, C., & Gonzalez, C. (2016). Mission command in the age of network-enabled operations: Social network analysis of information sharing and situation awareness. Frontiers in Psychology, 7(937). https://doi.org/10.3389/fpsyg.2016.00937
  • Dahl, B.L. (2013). «Vi gjør det for oss!» En fenomenologisk studie av fem personers opplevelse av å være i parterapi. Masteroppgave. Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologi­ledelse. Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap. Trondheim: NTNU.
  • Endsley, M.R. (1995). Toward a theory of situation awareness in dynamic systems. Human factors. The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 37(1), 32–64. https://doi.org/10.1518/001872095779049543
  • Endsley, M.R., & Jones, W.M. (1997). Situation awareness information dominance & information warfare. Dayton, OH: United States Air Force Armstrong Laboratory. AL/CF-TR-1997–0156.
  • Endsley, M.R., & Garland, D.J. (red.) (2000). Situation awareness analysis and measurement. London: Lawrence Elbaum Associates.
  • Endsley, M.R., & Robertson, M. (2000). Situation awareness in aircraft maintenance teams. International Journal of Industrial Ergonomics, 26(2), 301–325. https://doi.org/10.1016/S0169–8141(99)00073–6
  • Endsley, M.R (2015). Situation awareness: Operationally necessary and scientifically grounded. Cognition, Technology & Work, 17(2), 163–167. https://doi.org/10.1007/s10111–015–0323–5
  • Forsvaret (2007). Forsvarets fellesoperative doktrine. Oslo: Forsvarsstaben.
  • Forsvaret (2014). Forsvarets fellesoperative doktrine. Oslo: Forsvarsstaben.
  • Franke, U., & Brynielsson J. (2014). Cyber situational awareness. A systematic review of the literature. Computers & Security, 46, 18–31.
  • Gerhardsen, T. (2000): Tillitsmannen (7. utg.). Oslo: Tiden i samarbeid med Arbeidernes opplysningsforbund. Hentet 13.05.2019 fra https://urn.nb.no/URN:NBN:no-nb_digibok_2009041704073
  • Grinde, B. (2013). The evolutionary rationale for consciousness. Biological Theory, 7. 227–236.
  • Hanssen, K.M. (2001). Situasjonsbevissthet og brukergrensesnitt. Teori og anbefalinger for design av brukergrensesnitt for militære taktiske domener. Oslo: Forsvarets Forsknings­institutt. FFI/RAPPORT-2001/01959.
  • Huseby, E.M. (2013). Joharis vindu – en kommunikasjons­modell. Senter for nye medier. Høgskolen i Bergen. Hentet 15.05.2019 fra https://ndla.no/nb/node/116760?fag=2603
  • Assistant Chief of the Defence Staff, Ministry of Defence. (2011). Decision making and problem solving: Human and organisational factors. Joint Doctrine Note 3/11. Swindon: The Development, Concepts and Doctrine Centre.
  • Klev, R., & Vie, O.E. (2014). Et praksisperspektiv på ledelse. Oslo: Cappelen Damm.
  • Klein, G., Ross, K.G., Moon, B.M., Klein, D.E., Hoffman, R.R., & Hollnagel, E. (2003). Macrocognition. IEEE Intelligent Systems, 18, 81–85. https://doi.org/10.1109/MIS.2003. 1200735
  • Kramer, R., & Tyler, T.R. (1995) (red.). Trust in organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Myrseth, H. (2013). Joharis vindu, – en kommunikasjonsmodell. Mediesenteret, Høgskolen i Bergen. Hentet 15.05.2019 fra http://ndla.no/nb/node/116760
  • Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles, CA: UCLA.
  • Malnes, R. (2002). Materiell og mental virkelighet. Metafysiske emner fra empirisk vitenskap. Oslo: Abstrakt forlag.
  • NOU 2012: 14. (2012). Rapport fra 22. juli-kommisjonen.Oslo: Departementenes servicesenter. fra angrepene på regjeringskvartalet og Utøya 22. juli 2011. Hentet 15.05.2019 fra https://www.regjeringen.no/contentassets/bb3dc76229c64735b4f6eb4dbfcdbfe8/no/pdfs/nou201220120014000dddpdfs.pdf
  • Raaen, S.N. (2015). Team situation awareness in practice. Masteroppgave. NTNU: Trondheim.
  • Ravn, J.E. (2015). Forhandling, forvaltning og forvandling. Den norske samarbeidsmodellens mulighetsrom i fremtidens arbeidsliv. I B. Bungum, U. Forseth, & E. Kvande (red.), Den norske modellen. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sjøvold, E. (2014). Resultater gjennom team. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Sonnenberg, K. (2015). Når det gjelder som mest. En studie av tillit til myndigheter for å håndtere terrorangrep i Norge. Bergen: Universitetet i Bergen.
  • Steiro, T.J., & Torgersen, G.-E. (2018). Weltbürger perspec­tives and samhandling. I G.-E. Torgersen (red.), Interaction: «Samhandling» under risk. A step ahead of the unforeseen (s. 189–198). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. https://doi. org/10.23865/noasp.36.ch10 License: CC BY-NC 4.0
  • Forsvarsdepartementet. (1987). Om skredulykken i Vassdalen 5. mars 1986 (Meld. St. 68 (1986—87)). Oslo: Forsvars­departe­mentet.
  • Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sætrevik, B. (2013). Developing a context-general self-report approach to measure three-level situation awareness. International Maritime Health, 64(2), 66–71.
  • Sætrevik, B., & Hystad, S.W. (2017). Situation awareness as a determinant for unsafe actions and subjective risk assessment on offshore attendant vessels. Safety Science, 93, 214–221.
  • Sæverot, H., & Torgersen, G-E. (2018). Moral og danning for det uforutsette: Intuitiv kunnskap i risikonettverkssamfunnet. Necesse, 1(3), 139–145. https://doi. org/10.21339/2464–353x.3.1.139
  • Torgersen, G-E., & Steiro, T.J. (2009). Ledelse, samhandling og opplæring i fleksible organisasjoner. Stjørdal: Lærings­forlaget.
  • Torgersen, G.-E., & Steiro, T.J. (2018). Defining the term samhandling. I G.-E. Torgersen (red.), Interaction: «Samhandling» under risk. A step ahead of the unforeseen (s. 39–54). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. https://doi.org/10.23865/noasp.36. ch2 License: CC BY-NC 4.0
  • Torgersen, G-E. (red.) (2018). Interaction: «Samhandling» under risk: A step ahead of the unforeseen. Hentet 20.06.2019 fra https://press.nordicopenaccess.no/index.php/noasp/catalog/book/36

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS