Magma topp logo Til forsiden Econa

Sven A. Haugland er forskningssjef ved Senter for strategi og ledelse, SNF og førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse, NHH.

Torger Reve er professor i strategi og internasjonal ledelse og rektor ved handelshøyskolen BI. Han har ledet det store norske prosjektet «Internasjonalt konkurransedyktige bedrifter».

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, NHH. Han har publisert en rekke artikler og bøker innenfor feltene markedsføring og strategi.

Små og mellomstore bedrifters internasjonalisering

Sammenhengen mellom ressurser, strategi og resultater

Denne artikkelen retter oppmerksomhet mot små og mellomstore bedrifters internasjonalisering, spesielt hvordan bedrifter utvikler strategier for å betjene internasjonale markeder. I artikkelen argumenteres det for at vellykkede strategier må balansere hensynet til både eksterne konkurranseforhold og bedriftsinterne ressurser og kompetanse. Resultatene som bygger på data innsamlet fra norske eksportbedrifter, viser at det er når bedriftene forstår samspillet mellom interne ressurser og kompetanse og eksterne konkurranseforhold, de har mulighet for å utvikle vellykkede strategier.

INNLEDNING

Studien Internasjonalt konkurransedyktige bedrifter (Reve, Haugland og Grønhaug 1995), som ble gjennomført ved Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Norges Handelshøyskole, viste at mange norske små og mellomstore bedrifter har solide internasjonale markedsposisjoner og hevder seg godt i internasjonal konkurranse. Studien viste også at bedrifter kan følge en rekke ulike strategier for å bli internasjonale. Alle strategier krever imidlertid ressurser, og mangel på ressurser vil begrense bedrifters muligheter for internasjonalisering.

I denne artikkelen ser vi nærmere på hva eksterne konkurranseforhold og interne ressurser og kompetanse betyr for hvordan bedrifter kan utvikle strategier på internasjonale markeder. I strategilitteraturen diskuteres det hvordan bedrifter kan utvikle strategier med utgangspunkt i egenskaper ved den konkurransearenaen bedriften skal operere i, eller med utgangspunkt i bedriftens egne ressurser og kompetanse. I mindre grad diskuteres hvordan bedrifter bør balansere begge disse hensynene. Hensikten med artikkelen er derfor å vise betydningen både interne ressurser og kompetanse og eksterne konkurranseforhold har for utviklingen av internasjonale strategier.

Vi vil først diskutere nærmere to dominerende perspektiv innenfor strategilitteraturen: (1) strategi som konkurransemessig posisjonering og (2) ressursbasert strategi. Dernest utvikler vi en forskningsmodell for hvordan disse perspektivene kan analyseres i sammenheng. Etter dette presenteres resultatene fra de empiriske analysene. Avslutningsvis diskuteres resultatene, og implikasjoner for utforming av internasjonale strategier drøftes.

RESSURSER OG STRATEGI

To dominerende perspektiv innenfor strategilitteraturen er (1) strategi som konkurransemessig posisjonering (Porter 1980, 1985, 1990) og (2) ressursbasert strategi (Connnor 1991; Rumelt 1984; Wernerfelt 1984). Strategi som konkurransemessig posisjonering tar utgangspunkt i at bedrifter bør formulere strategier basert på deres muligheter for å oppnå bestemte konkurransemessige posisjoner innenfor sin bransje. Ressursbasert strategi derimot foreslår at bedrifter formulerer strategier med utgangspunkt i de ressurser og den kompetanse bedriftene rår over. I det følgende skal vi kort beskrive disse perspektivene.

STRATEGI SOM KONKURRANSEMESSIG POSISJONERING

Strategi som konkurransemessig posisjonering retter oppmerksomhet mot hvordan bedrifter kan oppnå vedvarende konkurransefortrinn (Reve 1996). Det teoretiske utgangspunkt for dette perspektivet er industriøkonomi («industrial economics») (Caves 1967; Porter 1980, 1985). Den grunnleggende idé er at bedrifter bør utnytte imperfeksjoner i markedet for derved å oppnå en eller annen form for «monopolprofitt» eller markedsmakt (Reve 1996). Dette perspektivet er i stor grad utviklet av Porter og hans arbeider med konkurransestrategier (Porter 1980, 1985). Ifølge Porter kan bedrifter bare oppnå resultater over gjennomsnittet i bransjen ved å utnytte markedsimperfeksjoner, og det er to hovedtyper av strategier bedrifter kan følge for å oppnå slike resultater. Dette er (1) kostnadsleder og (2) differensiering.

Kostnadslederskap er en spesielt velegnet strategi for bedrifter som konkurrerer i markeder med homogene produkter. I markeder med mange selgere og kjøpere og hvor produktene er homogene, kan bedrifter bare oppnå resultater over gjennomsnittet for bransjen ved å produsere til lavere kostnader enn konkurrentene. I markeder hvor kundene har heterogene preferanser, bør bedrifter følge en differensieringsstrategi. Ved å differensiere produkter og tjenester kan bedrifter skape noe unikt som verdsettes av kundene, og derved kreve høyere priser og beholde lojale kunder. Differensiering fører imidlertid som oftest også til høyere priser. En vellykket differensieringsstrategi forutsetter at økte priser og inntekter overstiger kostnadene ved differensiering. Ideen med å følge en differensieringsstrategi er at heterogene kundepreferanser skaper markedsimperfeksjoner som gjør det mulig for bedrifter å ta ut høyere priser.

Om bedrifter bør følge en kostnadslederstrategi eller en differensieringsstrategi, er avhengig av strukturen i bransjen bedriften opererer i, og hvordan markedsimperfeksjoner kan utnyttes for å oppnå vedvarende konkurransefortrinn. En underliggende antakelse er således at bedrifters strategi skal følge direkte av strukturen i bransjen, og at det er sammenhengen mellom bransjestruktur og strategi som bestemmer hvilke resultater bedrifter kan oppnå.

RESSURSBASERT STRATEGI

I motsetning til strategi som konkurransemessig posisjonering, som først og fremst er opptatt av bedriftseksterne forhold, fokuserer ressursbasert strategi hovedsakelig på bedriftsinterne forhold. Her antar man at en bedrift er en samling heterogene ressurser og kompetanse. Siden ressurser er heterogene, råder bedrifter over unike samlinger av ressurser og kompetanse (Godfrey & Hill 1996). Konkurransefortrinn knyttes derved til hvor unike en bedrifts ressurser og kompetanse er, og hvordan en bedrift kan kombinere ressurser og kompetanse på andre måter enn konkurrentene. Ifølge dette perspektivet kan en bedrift oppnå resultater over gjennomsnittet i bransjen fordi den besitter unike og heterogene ressurser og kompetanse. Videre bør bedrifter utforme strategier med utgangspunkt i de ressurser og den kompetanse de besitter.

En ressurs eller kompetanse kan betraktes som en styrke eller svakhet ved en bedrift (Wernerfelt 1984). Ressurser og kompetanse kan være svært forskjellige, og det finnes mange måter å klassifisere dem på, som f.eks. arbeid og kapital, synlige og usynlige. Ikke alle ressurser og all kompetanse er like viktig, og bedrifter bør være klar over hvilke ressurser og hvilken kompetanse som kan bidra til å skape vedvarende konkurransefortrinn (Barney 1991; Wernerfelt 1984). For å bidra til konkurransefortrinn må en ressurs eller kompetanse være verdifull, sjelden og vanskelig for andre å imitere. Videre må den være godt organisert ettersom enhver ressurs eller kompetanse representerer en mulighet som må utnyttes for å realisere fordeler (Barney 1991).

Ressursbasert strategi er altså opptatt av hvordan bedrifter kan oppnå vedvarende konkurransefortrinn ved å utnytte sine ressurser og sin kompetanse på en slik måte at de utvikler unike, bedriftsspesifikke metoder for å produsere varer og tjenester som ikke kan imiteres av konkurrentene. En underliggende antakelse er at en bedrifts strategi følger direkte av bedriftens ressurser og kompetanse, og at sammenhengen mellom ressurser, kompetanse og strategi avgjør hvilke resultater bedriften kan oppnå.

Internasjonal strategi som en kombinasjon av konkurransemessig posisjonering og ressursbasert strategi

Som påpekt ovenfor representerer strategi som konkurransemessig posisjonering og ressursbasert strategi to forskjellige perspektiv på hvordan bedrifter bør utvikle strategier og oppnå konkurransefortrinn. Strategi som konkurransemessig posisjonering er opptatt av bedriftseksterne forhold, mens ressursbasert strategi retter oppmerksomheten mot bedriftsinterne forhold. Utgangspunktet for denne artikkelen er imidlertid en antakelse om at hvilke strategier og resultater bedrifter oppnår på internasjonale markeder, ikke kan relateres kun til bransjestruktur eller bedriftens ressurser og kompetanse. Ved utforming av internasjonaliseringsstrategier må bedrifter ta hensyn til både strukturen i markedet og hvilke ressurser og hvilken kompetanse den har tilgjengelig.

Bedrifter har behov for ressurser og kompetanse for å utføre verdiskapningsaktiviteter. En bedrifts strategi blir imidlertid utformet og implementert i de konkurransemessige omgivelser som bedriften er en del av. Ettersom konkurranse finner sted innenfor bransjer, er det rimelig å anta at bransjekontekst kan påvirke både bedriftens strategi og hvilke ressurser og hvilken kompetanse en bedrift må ha for å overleve. Dette er illustrert i figur 1.

figur

Figur 1: Forskningsmodell

Strategi som konkurransemessig posisjonering reflekteres av pilene som knytter sammen bransje, konkurransemessige omgivelser, strategi og resultater, mens ressursbasert strategi er reflektert av pilene mellom ressurser, strategi og resultater. I figuren skiller vi først mellom bransje og konkurransearena. Bedrifter opererer på konkurransearenaer som de ofte definerer selv. Dette er som regel noe mer begrenset enn bransje. Ifølge strategi som konkurransemessig posisjonering bestemmer bransjen bedriftens realistiske strategiske alternativ. Konkurransearenaen, som avspeiler konkurranseintensiteten mellom bedriftene, påvirker en bedrifts oppfatning av strategiske muligheter. Hvordan bedriften oppfatter strategiske muligheter, kan også være påvirket av bedriftens ressurser og kompetanse. Likeledes kan det være en forbindelse mellom konkurransearena og ressurser, ettersom en bedrifts oppfattelse av konkurransearenaen også gjenspeiler hvilke ressurser som er nødvendige for å lykkes i bransjen. I figuren foreslår vi også at bransje, konkurransearena og strategi påvirker bedriftens resultater. Bransje og konkurransearena definerer i vid forstand hvilke resultater som kan oppnås, mens strategi sier noe om bedriftens mulighet for å realisere dette potensialet.

RESULTATER

Som nevnt innledningsvis bygger denne artikkelen på studien Internasjonalt konkurransedyktige bedrifter (for nærmere beskrivelse, se Reve, Haugland og Grønhaug 1995). I forbindelse med denne studien ble det bl.a. gjennomført en spørreskjemaundersøkelse av 350 norske bedrifter innenfor ulike næringer. Analysene som presenteres her, er basert på disse dataene, men vi benytter kun data fra bedrifter i to utvalgte bransjer: (1) næringsmidler og (2) maskiner og metallvarer. Disse bransjene var de to største i undersøkelsen. Ved å benytte to utvalgte bransjer har vi mulighet for å skille ut to forskjellige konkurransearenaer.1

figur

Tabell 1: Konkurranse på tvers av bransjer

Vi skal først se nærmere på konkurranseforholdene i de to bransjene. Deretter undersøker vi forholdet mellom ressurser og strategi, og til slutt forholdet mellom konkurranseforhold, strategi og resultater.

Tabell 1 viser at antall konkurrenter er svært forskjellig i de to bransjene. Innenfor næringsmidler har bedriftene i gjennomsnitt ca. 17 konkurrenter på utvalgte internasjonale markeder, mens tilsvarende tall for maskiner og metallvarer er ca. 6. Konkurranseintensiteten synes ikke å være forskjellig. Disse resultatene tyder på at bransjestrukturen (antall konkurrenter) er forskjellig i de to bransjene. Ifølge strategi som konkurransemessig posisjonering skulle vi dermed forvente at bedriftene i de to bransjene følger ulike strategier.

Tabell 2 viser at bedriftene innenfor maskiner og metallvarer tillegger ressurser og kompetanse større betydning for å lykkes internasjonalt enn bedriftene innenfor næringsmidler. Tar vi utgangspunkt i den totale indeks for ressurser og kompetanse (som er gjennomsnittet av de fem spesifikke områdene), ser vi at det er signifikante forskjeller mellom de to bransjene. Ser vi nærmere på de fem spesifikke områdene, går det frem at bedriftene innenfor maskiner og metallvarer har høyere gjennomsnittsverdier for fire av disse områdene. Det fremgår også av tabell 2 hvordan de ulike ressurs- og kompetanseområdene er rangert i de to bransjene. Dette er gjengitt i parentes etter gjennomsnittsverdiene. Kunnskap om kundenes behov er rangert som viktigst i begge bransjene, mens betydningen av de andre områdene synes å variere mellom bransjene.

figur

Tabell 2: Ressurser og kompetanse

I tabell 3 skiller vi mellom de to strategiene kostnadslederskap og differensiering og undersøker sammenhenger mellom de ulike kompetanseområdene og strategiene i de to bransjene. En interessant observasjon er den sterke sammenhengen (korrelasjonen) mellom teknologisk kompetanse og differensieringsstrategi i begge bransjene. Videre viser tabellen at ressurs- og kompetansekravene for å gjennomføre de to strategiene varierer mellom bransjene. Det er også interessant å legge merke til den sterke sammenhengen mellom kostnadslederskap og differensiering innenfor næringsmidler. Dette viser at det er mulig å satse på begge strategiene samtidig.

figur

Tabell 3: Sammenhengen mellom ressurser og strategi (korrelasjon)

Tabell 4 undersøker sammenhenger mellom konkurranse, ressurser og strategi. Tabellen viser positive, men ikke signifikante sammenhenger mellom konkurranse, målt både i form av antall konkurrenter og konkurranseintensitet, og ressurser og kompetanse. Dette kan tyde på at bedriftene opplever økende behov for viktige ressurser og kompetanse med økende konkurranse. Det er også interessant å legge merke til de negative sammenhengene mellom differensiering og henholdsvis antall konkurrenter og konkurranseintensitet i begge bransjene. Selv om korrelasjonene ikke er signifikante, kan resultatene tyde på at bedriftene oppfatter lønnsomheten ved en differensieringsstrategi som mindre når konkurransesituasjonen skjerpes.

figur

Tabell 4: Sammenhenger mellom konkurranse, ressurser og strategi (korrelasjon)

Vi undersøkte også om det var forskjeller på resultatene bedriftene innenfor henholdsvis næringsmidler og maskiner og metaller oppnådde. På tre av indikatorene (endring i markedsandel fra -89 til -93, endring i salg fra -89 til -93 og lønnsomhet i -93) rapporterte bedriftene innenfor maskiner og metallvarer noe høyere gjennomsnittsverdier, men det var bare på lønnsomhet i -93 at forskjellen var signifikant. Bedriftene innenfor maskiner og metallvarer rapporterte at lønnsomheten i -93 var noe svakere enn i -89, mens bedriftene innenfor næringsmidler oppgav at lønnsomheten var noe bedre i -93 enn i -89. Forskjellen mellom bransjene var imidlertid ikke signifikant. Videre viste resultatene stor variasjon i lønnsomhet innenfor de to bransjene. Det er altså vanskelig å påvise klare lønnsomhetsforskjeller mellom bransjene.

Tabell 5 viser sammenhenger mellom de ulike strategiene og resultater. Vi finner positive sammenhenger mellom både kostnadslederskap og differensiering og enkelte av resultatindikatorene. Ved å telle opp antall positive sammenhenger mellom de to strategiene og resultatindikatorene finner vi to positive korrelasjoner for differensiering og en positiv korrelasjon for kostnadslederskap både innenfor næringsmidler og maskiner og metallvarer. Dette kan tyde på at en differensieringsstrategi gir noe bedre lønnsomhet i begge bransjene.

figur

Tabell 5: Sammenhenger mellom strategier og resultater (korrelasjon)

DISKUSJON

Våre resultater viser at konkurranseforholdene varierer på tvers av bransjer. Store variasjoner i hvordan bedriftene oppfatter konkurransesituasjonen, ble også funnet på tvers av bedrifter innenfor sammen bransje. Vi fant også at behovet for ressurser og kompetanse varierer mellom bransjene og mellom bedrifter i samme bransje. Når bedrifter opererer på internasjonale markeder, synes det å være spesielt viktig å ha kunnskap om kundenes behov. Siden markeder og kunders behov er i kontinuerlig endring, er det avgjørende for å lykkes at man til enhver tid er opptatt av å lære og få ny kunnskap om kunder og markeder.

Våre resultater tyder også på at behovet for ressurser og kompetanse varierer med hensyn til hvilken strategi bedriften følger. Særlig interessant er det å legge merke til det sterke behovet for teknologisk kompetanse for å gjennomføre en differensieringsstrategi. Våre observasjoner tyder også på at bedrifter samtidig kan satse på kostnadslederskap og differensiering. Dette tyder på at priser og kostnader også er av betydning i situasjoner hvor bedrifter bevisst differensierer produkter og tjenester i forhold til konkurrentene.

Vi fant også at både kostnadslederskap og differensiering viste positive sammenhenger med hvilke resultater bedriftene oppnådde. Det betyr at det som oftest ikke er én strategi som er den klart beste, men at en bedrifts strategi må utformes i samsvar med de konkurransemessige forhold og bedriftens ressurser og kompetanse.

IMPLIKASJONER

Hva betyr så disse resultatene for hvordan bedrifter utformer internasjonale strategier? I internasjonal målestokk er de fleste norske bedrifter små og mellomstore. Dette gjelder også for de bedriftene som var med i denne undersøkelsen. Slike bedrifter satser ofte på et begrenset antall produkter som gjerne er teknologisk eller kompetansemessig nært beslektet. Bedriftenes konkurransefortrinn har ofte sitt utspring i hvordan teknologi og kompetanse videreutvikles, slik at man klarer å produsere produkter som enten er svært prisgunstige, eller har spesielle egenskaper som kundene verdsetter.

Dette er også i overensstemmelse med ressursbasert strategi. Vi kan betrakte en bedrift som en samling produktive ressurser, teknologi og menneskelig kompetanse (Penrose 1959). Selv om ressursene, teknologien og den menneskelige kompetansen som to bedrifter disponerer, er identiske, kan de være produktive på forskjellig vis for bedriftene. Det har sammenheng med at bedriftene har akkumulert ulik kunnskap om hvordan de skal anvende ressurser, teknologi og kompetanse. Denne kunnskapen avgjør hvor effektivt en bedrift kan produsere sine produkter (Knudsen 1996).

Det unike ved bedrifter blir altså de spesifikke måter som benyttes for å omdanne ressurser, teknologi og kompetanse til varer og tjenester. Disse verdiskapningsprosessene kan ikke overføres direkte fra én bedrift til en annen. Bedrifter kan imidlertid på basis av at verdiskapningsprosessene er heterogene og ikke direkte overførbare, utvikle unike egenskaper som gir grunnlag for konkurransefortrinn. Vår studie tyder på at dette er viktige faktorer. Den bedriftsinterne kunnskap om hvordan man effektivt benytter ressurser, teknologi og kompetanse for å produsere et sett av produkter, er svært sentral for å utvikle internasjonale konkurransefortrinn.

Dette er imidlertid ikke tilstrekkelig. Bedriftene må også ta hensyn til hvordan konkurranseforholdene er, og den valgte strategi må balansere hensynet både til interne ressurser og kompetanse og til eksterne konkurranseforhold. For norske bedrifter som opererer på internasjonale markeder, kan det i mange situasjoner være vanskelig å få oversikt over konkurranseforholdene på grunn av geografisk og kulturell avstand. Mange bedrifter kan imidlertid kompensere for dette ved å satse på utvalgte markedsnisjer. Ved å betjene utvalgte nisjer vil det være lettere å få oversikt over konkurranseforholdene og justere strategien for å møte spesielle konkurransemessige utfordringer.

Bedrifter som satser på å betjene bestemte nisjer, må for det første være i stand til å definere den markedsnisjen bedriften vil betjene. Det er viktig at bedriften er så eksplisitt som mulig når den definerer markedet eller markedsnisjen, ellers vil man få vanskeligheter med å danne seg et bilde av sentrale aspekt ved konkurranseforholdene. Dernest må bedriftene være i stand til å vurdere sin egen situasjon i forhold til konkurrentene. Det innebærer at man har oversikt over og kjennskap til konkurrentene med hensyn til faktorer som teknologi, produkter og markedsatferd, og at man vet hvordan konkurrentene posisjonerer seg i forhold til egen bedrift. Det er i samspillet mellom interne ressurser og kompetanse og eksterne konkurranseforhold at strategier bør utvikles.

Litteratur

  • Barney, J. (1991): «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage».Journal of Management, 17 (1), 99-120.
  • Caves, R. (1967):American Industry: Structure, Conduct, Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Conner, K.R. (1991): «A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?».Journal of Management, 17 (1), 121-154.
  • Godfrey, P.C. og Hill, C.W.L. (1996): «Grounding Strategic Paradigms: Logical Positivism, Realism and the Resource Based View of the Firm». I: J. Falkenberg og S.A. Haugland (eds.):Rethinking the Boundaries of Strategy. Copenhagen: Copenhagen Business School Press, 79-99.
  • Knudsen, C. (1996): «Strategic Management and the Knowledge-Based Theory of the Firm: A Reconstruction of Edith Penrose' Theory of the Limits of the Growth of the Firm». I: Falkenberg, J. og Haugland, S.A. (eds.):Rethinking the Boundaries of Strategy. Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
  • Penrose, E. (1959):The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell.
  • Porter, M.E. (1980):Competitive Strategy. New York: The Free Press.
  • Porter, M.E. (1985):Competitive Advantage. New York: The Free Press.
  • Porter, M.E. (1990):Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan.
  • Reve, T. (1996): «Toward an Integrative Model of Strategy Development: From Dynamic Clusters to Core Competencies». I: J. Falkenberg og S.A. Haugland (eds.):Rethinking the Boundaries of Strategy. Copenhagen: Copenhagen Business School Press, 103-122.
  • Reve, T.; Haugland, S. og Grønhaug, K. (1995):Internasjonalt konkurransedyktige bedrifter. Oslo: Tano-Aschehoug.
  • Rumelt, R.P. (1984): «Towards a Strategic Theory of the Firm». I: R.B. Lamb (ed.):Competitive Strategic Management. Engelwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall, 556-570.
  • Wernerfelt, B. (1984): «A Resource-based View of the Firm».Strategic Management Journal, 5, 171-180.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS