Magma topp logo Til forsiden Econa

David Hoem (31) er siviløkonom fra NHH og har bakgrunn fra strategi- og forretningsutvikling i Posten Norge AS. For tiden jobber han med å initiere sosiale prosjekter i Guatemala og Sentral-Amerika der fokus er på alternativ anvendelse av mobilteknologi. Prosjektene er fundert i et samarbeid mellom Fredskorpset og det norske mobilselskapet Eurobate AS.

Sosial innovasjon mellom næringsliv og organisasjoner

figur

Sosial innovasjon mellom næringsliv og organisasjoner

Det private næringsliv har gjennom flere hundre års målrettet profittmaksimering utviklet svært effektive metoder og modeller for å drive forretninger. Det bør ikke være en brannfakkel å si at både offentlig og frivillig sektor har mye å lære fra dette. Resultatet kan bli sosial innovasjon.

Innovasjon er mer enn nye dingser og duppeditter. Innovasjon kommer gjennom nye måter å betrakte markedet sitt på, å nå ut til kundene sine på, å levere på eller ta betalt på. Fremfor nye produkter snakker vi om innovasjon i forretningsmodellen, altså fundamentet bak selve produktet eller tjenesten.

Forretningsmodellinnovasjon kan oppstå innenfor én og samme virksomhet, men skal vi tro åpen innovasjonsteori, er potensialet størst når virksomheter samarbeider. Ofte refereres det til såkalte grenseflater der virksomheter finner synergier sammen. Samme prinsipp gjelder mellom sektorer (se illustrasjon 1). Innen teknisk infrastruktur, helse og utdanning har vi sett en utvikling av samarbeidsmodeller mellom offentlig og privat sektor. Slike modeller kan fint utvikles mellom det private næringslivet og de frivillige organisasjonene. I begge tilfeller finnes et potensial for å realisere sosiale målsettinger på nye måter, eller bedre sagt, et potensial for sosial innovasjon.

Illustrasjon 1 Grenseflater mellom privat, offentlig og frivillig sektor.

figur

Dessverre er privat og frivillig sektor mer opptatt av hva som skiller dem, fremfor hva de kan hente fra hverandre. Heldigvis skjer det ting på området. Mens private bedrifter snakker om sosialt ansvar og trippel bunnlinje, opplever organisasjonene krav fra sine donanter om resultatmåling av og bærekraft i prosjektene sine. Her kan det frivillige ta mye lærdom av det private. Forretningsmodellene fra det private er et verdifullt biprodukt som er svært nyttige også for frivillige aktører, kanskje spesielt innen resultatfokus og måling. Den aller viktigste lærdommen det frivillige kan ta, er næringslivets fokus på den som bidrar med penger i kassa. Mange organisasjoner er mer orientert mot den som mottar hjelpen, fremfor den som bidrar økonomisk. Dette er den underliggende årsaken til manglende dokumentering av resultater i den frivillige sektoren.

Det offentlige bærer en stor del av ansvaret. Sektoren fungerer som skattefut for det private og lommebok for det frivillige. Heldigvis vil flere av politikerne våre se konkrete resultater av bistandspengene. Det er imidlertid synd at virkemidlet er trusler om radikale kutt i bistanden, fremfor å legge til rette for at næringslivet og organisasjonene samarbeider bedre. Radikale og plutselige kutt vil til syvende og sist bare ramme dem som trenger hjelpen aller mest.

Det er ingen tvil om at det er store reelle og opplevde forskjeller mellom næringslivet og organisasjonene. En rask analyse av dagens forretningsmodeller illustrerer dette tydelig (se tabell 1). Det vi trenger, er en brobygger, og dette bør være det offentliges tilnærming til bistandsutfordringen.

Det aller første som må på plass, er en felles forståelse og aksept i alle tre sektorer av at det er greit å drive sosialt arbeid og tjene penger samtidig. Kun da kan man skape felles mål som begge kan jobbe mot. I neste omgang må det lages arenaer og insentiver for utvikling av nye forretningsmodeller på tvers. Felles møteplasser for å øke forståelsen mellom de to sektorene, tett fulgt av belønning av private/frivillige samarbeidsprosjekter, er en god start. Før man kutter bistandsbudsjettet, bør man i det minste vurdere å omdisponere og rette det bedre inn mot de underliggende målsettingene.

Det finnes suksesshistorier med hybridmodeller mellom det private og frivillige, selv uten det offentliges hjelp. I jordbruket i Guatemala jobber det private eksportselskapet Aj Ticonel sammen med non-profit-organisasjonen OPCION. Aj Ticonel eksporterer grønnsaker som de kjøper fra småbønder. De donerer deler av overskuddet til OPCION, som lærer småbøndene bedre metoder for dyrking og høsting. Dette hever kvaliteten på grønnsakene slik at de møter eksportmarkedenes standardkrav. Aj Ticonel får mer og bedre produkter, og småbøndene tjener mer penger.

Tabell 1 Forretningsmodeller i det private og det frivillige.
ForretningsmodellDen private bedriftenDen frivillige organisasjonen
Verdiforslag Dekke kundebehov Dekke sosiale behov
Kunderelasjon Rasjonell/emosjonell Emosjonell/moralsk
Leveranseapparat Kundeorientert Mottakerorientert
Inntekter Fra salg og markedsføring Fra donasjoner og støtte
Kostnader Fra leveranse til kunde Fra å levere bistand til trengende

Næringslivet har uendelig mye mer å by på enn bare å betale skatter som overføres til det frivillige. Det blir som om en forelder skulle tatt deler av datterens inntekt fra bollesalget hun arrangerte, og gi dem til broren hennes. I stedet for å la søsteren dele erfaringen med hvordan hun tjente pengene, truer de med juling hvis broren ikke bruker dem fornuftig.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS