Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Norges Landbrukshøyskole. Hun er dr.oecon. fra NHH, tidligere konsulent og leder i næringslivet, og hun var redaktør i Magma i to år. Ladegård har utgitt flere artikler og forskningsrapporter, og hennes forskningstemaer er relasjoner og sosial kapital i nettverk, kompetanseutvikling og ledelse.

Sosial kapital: gevinster, kostnader og risiko i nettverk

Hvor verdifullt er et nettverk? Hva koster det å vedlikeholde sosiale forbindelser, og hvilken risiko representerer investeringer i et uformelt, sosialt nettverk? Det er en allmenn kjensgjerning at et sosialt nettverk utenom formelle kanaler er uunnværlig for å drive effektiv forretningsvirksomhet. Men hvor mange gjør vurderinger av hvor store realiserbare verdier nettverket representerer, og kostnader og risiko knyttet til nettverkene sine?

I kunnskaps- og informasjonssamfunnet foregår en stadig større del av den økonomiske virksomheten gjennom ulike typer nettverk. Organisasjoners grenser oppheves, globale forbindelser blir hyppigere og tettere, kunnskapsutvikling og innovasjon skjer først og fremst i nettverk. For ikke å glemme karriere og makt: Flere undersøkelser viser at rekruttering til maktposisjoner i samfunnet og internt i organisasjoner ofte skjer gjennom personlige, sosiale nettverk. Nettverkene eksisterer både på individ- og organisasjonsnivå, de har mange ulike former og en stor bredde av funksjoner. Men i et økonomisk perspektiv representerer alle nettverkene en form for bytteøkonomi utenfor det tradisjonelle markedet.

Når den økonomiske aktiviteten i større grad foregår gjennom sosiale nettverk, er det å være i stand til å vurdere effektivitet og gevinster i ulike nettverk mot kostnader og risiko knyttet til dem en fundamental kompetanse. For eksempel brukte staten gjennom SND titalls millioner kroner over flere år på å støtte bedrifter som etablerte nettverkssamarbeid, mens evalueringen av programmet konkluderte med at de forretningsmessige gevinstene av nettverkene var svært liten. 1 Videre antyder forskning at i dårlige tider søker toppledere råd hos sine nærmeste nettverkskontakter, som er svært like dem selv, og rådene er ofte tilsvarende dårlige. 2 Det er også grunn til å anta at nettverksrekruttering til posisjoner i norske bedriftsstyrer bidrar til ensretting og konvensjonalisme i den samlede styrekompetansen i bedriftene. 3

Samtidig er det hevet over tvil at nettverk representerer potensielle ressurser for deltakerne, ressurser som kan komme både bedrifter og enkeltpersoner til gode. I en studie av overlappende styreverv (personer med flere styreverv) i norske bedrifter fant Grønmo og Løyning (2003) at styrenettverk gir tilgang på informasjon fra flere kilder som kan være vesentlig for bedriften. Videre fant de at styremedlemmer som har nettverk og kontakter, får større innflytelse i styret, blant annet fordi de har mer kunnskap og erfaring fra andre bedrifter. 4

Den nevnte evalueringen av SNDs nettverkprogram viste også at nettverksbedriftene mente de hadde hatt stort utbytte av kunnskaps- og informasjonsoverføringer i nettverkene, selv om dette ikke hadde gitt utslag i bunnlinjen på kort sikt. Det finnes også mye forskning som påviser positive effekter av nettverk for enkeltpersoner; blant annet kan nettverksressurser gjøre det lettere å få en god jobb, og bidra til bedre karriereutvikling. Spørsmålet er da hva som skal til for å klare å utnytte de potensielle ressursene et nettverk kan være, og hvordan man kan ta kostnader og risiko med i betraktning når man bevisst bygger nettverk.

VERDIEN I ET NETTVERK

De potensielle ressursene man har tilgang på i nettverket sitt, kan betraktes som en form for kapital, en sosial kapital. I likhet med finansiell kapital innebærer sosial kapital investeringer for fremtidig avkastning, men sosial kapital krever ofte store vedlikeholdskostnader, og investeringskostnadene og utbyttet kan være vanskelig å måle. 5 Poenget er allikevel å integrere sosial kapital i økonomiske betraktninger på samme måte som intellektuell kapital etter hvert inngår i analyser av bedrifters aktiva. De spesielle egenskapene sosial kapital har, som innvevd i sosiale relasjoner, innebærer at verdi- og kostnadsvurderinger er mer kompliserte og ikke kan beregnes som økonomiske størrelser per se. Imidlertid har forskningen på sosial kapital etter hvert konkludert med en del begreper og analysemetoder som kan benyttes for å gjøre slike vurderinger.

For det første representerer et nettverk kunpotensielle ressurser. La oss si at du er gründer som er i ferd med å etablere en bedrift som skal selge en vare eller tjeneste. Du har noen personer i ditt nettverk som har tilgang på finansielle ressurser, noen med politisk innflytelse og noen som har lang erfaring med bedriftsetableringer. Videre har du venner som i sin tur kjenner sentrale personer i markedet og distribusjonsnettet. Du tror at nettverket ditt vil kunne hjelpe deg til å realisere målene dine med å etablere en levedyktig bedrift. Du mangler både finansielle ressurser, informasjon om markeder, kompetanse på lover, regelverk og økonomisk styring. Mange av disse tjenestene kunne du kjøpt i et marked, men problemet er at du mangler finansiell kapital. Sosial kapital kan erstatte denne finansielle kapitalen, men hvordan skal du dra nytte av nettverket ditt?

figur

Figur 1

Det er tre forutsetninger som må være til stede for at ressursene i nettverket skal kunne realiseres - det vil si at nettverket ditt representerer reell sosial kapital. For det første må kontaktene dine ha enmotivasjon for å gi deg ressurser. Hvor mye goodwill har du i nettverket? Hvilke grunner har kontaktene dine for å gi deg noe? Dette går på nettverkskontaktenes holdninger til deg. For det andre er styrken på din sosiale kapital avhengig av hvilkenevne kontaktene dine har til å bidra: Hvor verdifulle er ressursene de sitter på, for dine behov, og har de mulighet og anledning til å overføre ressurser til deg? Dette går på den enkelte kontakts faktiske ressurser. For det tredje beror sosial kapital på hvortilgjengelige ressursene er: Hvor tett kontakt har du med nettverket, det vil si hvor sentralt plassert er du i nettverket? Konkurrerer du med andre om ressurser fra kontaktene dine? Dette går på dine relasjoner til de andre deltakerne i nettverket. Sammenhengen mellom nettverk som potensiell ressurs og sosial kapital er vist i figur 1.

Verdien av sosial kapital hviler dermed på disse tre kriteriene: Vi må ha etablert en velvilje mot oss i nettverket som gjør at kontaktene våre er villige til å gi oss noe, kontaktene må ha mulighet til å overføre disse ressursene til oss, og det må være enkelt å konvertere velviljen til reelle tjenester. Disse kriteriene kan til en viss grad erstatte hverandre; å ha en kontakt med litt innflytelse som er lett tilgjengelig, kan være bedre enn å ha en kontakt med mye innflytelse som er svært vanskelig tilgjengelig, særlig hvis tid er en knapp ressurs.

RESSURSENE I NETTVERKET

Er så sosial kapital alle typer ressurser man kan få tilgang til gjennom sitt sosiale nettverk? I prinsippet ja: en gründer som har et relevant sosialt nettverk, vil ha større muligheter for å reise kapital til prosjektet sitt, og nettverket representerer derfor en verdi. Sosial kapital kan også være fysiske og andre økonomiske ressurser så vel som kompetanse og kunnskap. Dette er imidlertid ressurser man ofte kan kjøpe i et marked, og et sosialt nettverk representerer derfor ikke nødvendigvis en mer effektiv kanal for å skaffe seg disse. Men det finnes noen ressurser som oftebare er tilgjengelige gjennom sosiale relasjoner. Man må rett og slett ha et nettverk for å «få det til». Og det er disse typene ressurser som er særlig interessante som sosial kapital. De er også interessante fordi de representerer verdier som blir mer og mer viktige i økonomisk virksomhet i en globalisert nettverksøkonomi, og fordi de samtidig sjelden uttrykkes og beregnes eksplisitt, slik at de er en form for skjulte ressurser.

Forskningen på sosial kapital har hittil konsentrert seg om tre typer ressurser som er relevante å trekke på i sosiale nettverk:

  • Informasjon. Dette kan være all type informasjon, men dreier seg ofte om informasjon som ikke er allment tilgjengelig. Typisk kan det være informasjon om lokale spilleregler for virksomheter som etablerer seg utenlands, det kan være informasjon knyttet til forskning og produktutvikling som ennå ikke er realisert. Det er ofte erfaringer og skjult kunnskap fra andre virksomheter og arenaer.
  • Innflytelse. Tilgang til makt er kanskje det som oftest forbindes med nettverk i mange sammenhenger. Mediene har av og til fokus på uformelle «klubber» av mektige personer både i Norge og internasjonalt, der viktige beslutninger tas utenfor formelle kanaler. Norske topp-politikere drar rundt i verden for å bistå norske virksomheter med å bygge nettverk på høyt nivå i land som har interesse for norsk eksportindustri. I mange land er kontakt med makteliten en forutsetning for å kunne drive næringsvirksomhet.
  • Støtte/solidaritet. Et nettverk preget av tillit og felles normer kan representere en verdi, særlig for enkeltdeltakere, i form av støtte og solidaritet. Et støttende nettverk kan bidra til å bygge motivasjon og styrke identiteten hos den enkelte, og representerer et fellesskap som kan være viktig for å gjennomføre prosjekter og aktiviteter.

KOSTNADER OG RISIKO

På samme måte som andre typer kapital er sosial kapital aktiva som betinger investeringer for fremtidig avkastning. Til forskjell fra finanskapital krever sosial kapital vedlikehold, og disse kostnadene er kanskje den viktigste faktoren å vurdere oppimot risiko og avkastningsmuligheter. Kostnadene er av to typer: For det første krever enhver relasjoninteraksjon ogkommunikasjon for å opprettholdes. Kostnadene med interaksjon vil variere med typen bånd man har i nettverket, det antas at tette og sterke bånd krever større innsats til vedlikehold enn svake bånd, særlig i form av tid.

For det andre krever enhver relasjongjensidighet. Ens egen goodwill i nettverket vil hvile på hvilke ressurser en selv kan bidra med til andre. Å bidra med informasjon, tilgang til innflytelse og støtte/solidaritet til andre innebærer kostnader. Vi kan anta at denne typen kostnader varierer med styrken i ens egne ressurser i utgangspunktet: En aktør som besitter ressurser som er svært attraktive for andre aktører i nettverket, vil i utgangspunktet ha mye goodwill basert på vurderinger av potensielle verdier. Å opprettholde slik goodwill vil derfor kreve mindre kostnader enn for en aktør med relativt få eller lite attraktive ressurser.

Risikoen ved investeringer i sosial kapital ligger i hvorvidt et etablert nettverk faktisk fungerer slik at det gir gevinster. Sosiale bånd kan også være dysfunksjonelle. Hansen (1999) 6 fant at team med sterke bånd til andre avdelinger i et firma i mange tilfeller brukte lengre tid på produktutvikling enn team med svake bånd. Risikoen med sterke bånd er særlig at det koster så mye tid og ressurser å benytte seg av dem at man ikke får gjort jobben sin.

Et annet trekk ved sterke bånd er at de kan legge store begrensninger på aktørene. Tette relasjoner innebærer som regel et større sett av forpliktelser, og disse forpliktelsene kan binde aktørene opp i kostbare og irrelevante aktiviteter. Videre er tette bånd ofte styrt av sosiale normer med krav til holdninger og atferd hos aktørene, og disse normene kan være dysfunksjonelle for enkeltaktører selv om de er funksjonelle for nettverket som sådan. Et eksempel på dette kan være familienettverk, der sterke normer opprettholder nettverket og tar vare på ressursene internt, men der disse normene kan virke ødeleggende på enkeltmedlemmers muligheter for individuelle veivalg og beslutninger. En tredje risikofaktor er innovasjonsrisikoen: Tette bånd og lukkede nettverk gjør at aktørene ikke søker relasjoner utenfor nettverket, og dermed får de ikke tilgang til nye ideer og konkurrerende virksomhet.

Vi ser at mye av risikoen i nettverk er knyttet til kostnadene ved å bygge sterke bånd, men samtidig antas at sterke bånd kan gi mer sosial kapital i form av goodwill enn svake bånd. Risikoen i svake bånd er først og fremst maktrisiko: Mange og svake relasjoner kan gi større mengder informasjon, men egen innflytelse minker når alle har mange andre aktører å trekke på.

En risiko som er lite nevnt i forskningen på sosial kapital, erlegitimitetsrisikoen. Å skaffe seg informasjon, innflytelse og støtte utenom formelle og allment åpne kanaler vil kunne stride mot etablerte, demokratiske spilleregler og dermed true virksomhetens (og individers) legitimitet. Flere undersøkelser av uformelle nettverk i et maktperspektiv er basert på en kritisk holdning til slike uformelle relasjoner. Terje Tvedts studie av norsk utenriks- og bistandspolitikk peker nettopp på at uformelle nettverk mellom toppledere bidrar til en uheldig sammenblanding av disse politiske områdene. 7 Uformelle nettverk i forretningslivet kan også stride mot forretningsetiske spilleregler og i ekstreme tilfeller være direkte lovstridige. Imidlertid er det ofte flytende grenser i det etiske rommet, og det kan være tilfeldig hvilke relasjoner som blir vurdert som lovstridige. Men en relasjon kan innebære en alvorlig legitimitetsrisiko selv om den er langt innenfor det juridisk legale.

Statoils Iran-forbindelser er et godt eksempel på nettverksbygging der både kostnader og risikoer eksisterer i rikt monn, og det er interessant å se nærmere på disse relasjonene i lys av sosial kapital.

SOSIAL KAPITAL I STATOILS IRAN-FORBINDELSER

Statoils avtaler med sine iranske kontakter har blitt vurdert som uetiske og lovstridige. I ettertid har media fokusert på de interne prosessene i Statoil som gjorde det mulig å inngå slike avtaler. Det har vært mindre interesse for hvilke forretningsmessige vurderinger som lå til grunn for en såpass dyr kontrakt som Statoil hadde med Abbas Yazdi i London. Denne kontrakten var en del av selskapets strategi for å bygge sosial kapital i Iran. Følgende spørsmål besvares:

  • Hvilken type sosial kapital kunne ligge i relasjonene til Yazdi og Rafsanjani, som ble vurdert til å ha en verdi på 115 millioner? Hva slags ressurser hadde disse kontaktene tilgang på som Statoils eget Iran-kontor ikke kunne fremskaffe gjennom åpne kanaler? Det er nærliggende å tro at dette ikke bare dreide seg om informasjon, men også om andre former for sosial kapital, blant annet innflytelse og støtte, som kunne forsvare den høye prisen. Dette dreier seg om å gjøre en vurdering av potensiell avkastning av investeringene i sosial kapital.
  • Hvilke kostnader og risikoer burde inngå i en vurdering av disse relasjonene på forhånd? Og i ettertid: Hvilke kostnader har relasjonene påført Statoil, som kanskje også burde vært med i regnestykket i utgangspunktet?

Ressurser og avkastning

Olav Fjell uttalte ifølge DN 8 at avtalen skulle sikre selskapet kunnskap om hvordan man skal drive forretninger i Iran, og var altså først og fremst en informasjonsressurs. Samtidig har Statoil over lengre tid investert i å bygge opp et eget Iran-kontor, som ifølge lederen der, Harald Finnvik, nettopp hadde i oppgave å bygge relasjoner, skape tillit til Statoil og skaffe informasjon om det forretningsmessige «landskapet» i Iran, hvilket de, ifølge Finnvik, også i stor grad har lykkes med. 9 Relasjonen med Rafsanjani antyder at Statoil var ute etter andre ressurser enn bare informasjon: Rafsanjani representerer en annen kilde til sosial kapital, nemlig innflytelse. Han er sønn av en tidligere president og direktør i det statlige oljeselskapet og ifølge kilder «på toppnivå hos petroleumsministeriet i over ti år». 10

Kostnader og risiko

At Statoil blir dømt for korrupsjon, vil selvsagt påføre selskapet en kostnad i form av legitimitet og omdømme som er formidabel. Dette er en åpenbar risiko som burde være enkel å vurdere på forhånd. Imidlertid er det andre sider ved kontrakten med Yazdi som også er verdt å se nærmere på når det gjelder kostnader og risikoer. En analyse av forutsetningene for realisering av sosial kapital (jf. figur 1) viser at disse er heller svake:

  • Motivasjon: Hos Iran-kontaktene ligger motivasjonen kun i økonomiske gevinster. Rene økonomiske motiver er ikke en sterk motivasjonsfaktor i relasjoner uten støtte av andre relasjonelle aspekter, som tillit og felles normer.
  • Evne/kompetanse: Aktørenes evne/kompetanse er vag og lite eksplisitt, særlig gjelder dette Yatzi. Han er basert i London, er sjelden i Iran, og informasjonen han kan bidra med, må i så fall gjelde generelle forhold. Men siden det har kommet frem at mesteparten av pengene gikk til Rafsanjani, er det hans evner og kompetanse som kanskje har størst interesse. Og det virker åpenbart at hans kompetanse først og fremst går på kilder til innflytelse, ikke informasjon.
  • Tilgjengelighet: Tilgjengeligheten av de tjenestene man betaler for, er kontrollert av andre aktører. Statoils posisjon i dette nettverket er svak, og kontaktene er perifere. Ifølge flere kilder finnes det mange andre kanaler som er billigere og lettere tilgjengelige, og som kan bidra med samme ressurser som disse kontaktene.

Dette viser at selve fundamentet for sosial kapital er heller svakt. Når det gjelder kostnader til å etablere og vedlikeholde disse relasjonene, er de i hovedsak økonomiske, men til gjengjeld er de formidable. Når det gjelder risiko, er det en generell risiko ved svake bånd: Statoil har ingen tette bånd med aktørene som kan bidra til stabil tilgang til kompleks informasjon. Alle disse momentene er uavhengig av legitimitetsrisikoen og det etiske aspektet som har vært fokus i etterkant. Og analysen viser at sannsynligheten for reell avkastning på investeringene i denne sosiale kapitalen var høyst usikker. Alle disse momentene var også åpenbare før avtalen med Horton ble inngått.

Men den klart største risikoen i dette tilfellet var legitimitetsrisikoen, som jo ikke bare har påført Statoil store økonomiske kostnader, men også tapt sosial kapital. De to iranske relasjonene er avsluttet som følge av korrupsjonsanklagene. De potensielle fremtidige gevinstene er tapt. Finnvik rapporterer fra kontoret i Iran at goodwillen i det lokale nettverket er svært usikker nå, og at store deler av den sosiale kapitalen kan være tapt.

Et sentralt poeng i enhver risikoanalyse er at risikoen ikke nødvendigvis skal være lavest mulig, men den må kunne beregnes og vurderes oppimot kostnader og mulig avkastning. Dette gjelder også for investeringer i sosial kapital. Det er lett å besnæres av tilgang til maktens korridorer, men det er ikke gitt at denne tilgangen har noen verdi. En edruelig analyse basert på rammeverket ovenfor, gjør det enklere å systematisk bygge og vedlikeholde reelle verdier i sosiale nettverk. Og slike analyser utgjør en kjernekompetanse i stadig større grad: Sannsynligvis vil evnen til å bygge sterk sosial kapital være et av de vesentligste konkurranseparametrene for forretningsvirksomhet i fremtiden.

  • 1: Nesheim, T. (1994):Evaluering av Nettverksprogrammet. Bergen: SNF.
  • 2: McDonald, M og J.D. Westpal (2003): Getting by with the Advice of Their Friends: CEO's Advice Networks and Firms' Strategic Responses to Poor Performance.Administrative Science Quarterly, March.
  • 3: Econ Senter for Økonomisk Analyse (2003):Kvinner og menn med styreverv. Oslo: Econ-rapport 11/03.
  • 4: Grønmo, S. og T. Løyning (2003):Sosiale nettverk og økonomisk makt. Bergen: Fagbokforlaget.
  • 5: Adler, P.S. og S. Kwon (2002): Social Capital: Prospects for a new concept.Academy of Management Review, vol. 27, no. 1:17-40.
  • 6: Hansen M. T. (1999): The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits.Administrative Science Quarterly, 44:82-111.
  • 7: Tvedt, T (2003):Utviklingshjelp, utenrikspolitikk og makt. Den norske modellen. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • 8: Dagens Næringsliv 23. september 2003.
  • 9: Dagens Næringsliv 23. september 2003.
  • 10: Ifølge intervju i Dagens Næringsliv 12. september 2003.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS