Magma topp logo Til forsiden Econa

Solveig Haavik er frilansjournalist. Hun har mange års erfaring fra Økonomisk Rapport og flere aviser, bl.a. i A-pressen.

Sparer kjempebeløp på SCM

av Solveig Haavik

I praksis dreier Supply Chain Management seg om kjempesummer i tap eller innsparing for bildelprodusenten Hydro Aluminium Automotive. Vel planlagt og gjennomført flyt av materialer og informasjon på tvers av fabrikker, nasjonaliteter og kulturforskjeller er absolutt nødvendig.

- Kostnadspresset er enormt i bilbransjen. Det heter jo at det skal være balanse mellom kostnad og kvalitet, men i realiteten kommer kostnadene først.

Vi er helt avhengige av at forsyningskjeden flyter jevnt og trutt, på kryss og tvers av alle våre fabrikker og leverandører. Problemer i verdikjeden kan bety ekstrakostnader som langt overstiger fortjenesten vi har på produktet. I bilindustrien må vi som leverandør i verste fall dekke kundens (bilfabrikkens) stoppkostnader i størrelsesorden én til tre millioner kroner per time, sier Øystein Hop, logistikkansvarlig i Hydro Aluminium Automotive (HAA). Han er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole og har jobbet i Hydro-konsernet siden 1996, blant annet på Raufoss ved HAAs eneste bildelprodusent i Norge.

figur

- Vi selger en løsning på kundens behov.

Logistikkansvarlig Øystein Hop i HAA

- Vår filosofi i Hydro Aluminium Automotives supply chain management-organisasjon er å ha en desentralisert organisasjon, men med sentral ledelse og retningslinjer. Målet settes i samarbeid mellom sentral ledelse og alle fabrikkene. Jobben gjøres lokalt - med eierskap i fabrikkene. Det sitter ingen sentral stab og gjør dette arbeidet, så min rolle er å koordinere pågående logistikkaktiviteter i hele denne kjeden, sier Øystein Hop.

22 FABRIKKER I 16 LAND

Det er litt av en utfordring, for Hydro Aluminium Automotive har 22 fabrikker i 16 land, med 7500 ansatte og en milliard amerikanske dollar i omsetning. HAA leverer sine produkter til Renault, GM, BMW, Volvo, Nissan, Jaguar, Porsche og omtrent samtlige av de andre kjente bilmerkene i verden.

HAA er en selvstendig økonomisk enhet i Hydro Aluminium og fikk en kraftig ekspansjon i 2002 etter Norsk Hydros kjøp av aluminiumsgiganten VAW. Dermed ble Hydro Aluminium verdens tredje største aluminiumsprodusent, og HAA fikk et nytt forretningsområde i tillegg til sine to andre, nemlig «castings».

«Castings» er støpte produkter til bilindustrien, i hovedsak motorblokker og sylinderhoder. Det neste forretningsområdet, «precision tubing» eller presisjonsrør, er tynne aluminiumsrør som brukes til transport av fluider eller gasser, som for eksempel bremsevæske, kjølevæske eller olje. Og det tredje området, «structures», er strukturelle elementer, i hovedsak produkter som skal ivareta bilens sikkerhet under kollisjoner. Best kjent av disse er støtfangere og crash box-er.

- Det er en styrke i Hydro Aluminium Automotive at vi behersker en veldig stor del av verdikjeden i aluminium, og SCM er et av verktøyene vi anvender for å ta ut denne fordelen. Vi har en SCM-organisasjon ved siden av vår ordinære linjeorganisasjon med tett kobling til øvrige sektorer innen Hydro Aluminium.

Eksempel: Vi arbeider for å samkjøre informasjonen og leveringsplanene vi får fra våre kunder, og så kjøres dette gjennom hele kjeden. Her er det viktig å ha klare avtaler når det gjelder seriestørrelser, frysetider, leveringsfrekvenser, emballasje etc. mellom de involverte partene. På den måten benytter vi oss av alle enheters kompetanse og sparer kostnader i forhold til om alle skulle optimere for sin lille bit. Hensikten er å optimere flyten gjennom hele produksjonssystemet på tvers av alle fabrikkgrensene.

- Litt mer konkret: Hva var problemet da du måtte avlyse den første intervjuavtalen for å dra til Sverige?

- Problemet var at fabrikken har opplevd ustabile leveranser av halvfabrikata fra vår fabrikk i Norge - med påfølgende leveringsproblemer og økte logistikkostnader for vår fabrikk i Tyskland og til sluttkunder rundt i Europa. Nå har vi satt i gang korrektiver for å rette på dette. Tiltakene går på planenes frysetid, leveringsfrekvens, forpakningsinstruks, differensiering mellom produkter, muligheter for leverandørstyrt lager i Sverige, etc. Slik optimering vil spare begge organisasjonene for store ekstrakostnader som følge av støy i verdikjeden.

HAAS UTVIDETE SCM-BEGREP

I hovedsak handler SCM ominnkjøp oglogistikk. Men SCM-ansvarlig i HAA er også ansvarlig forkvalitet ogleanmanufacturing. Intensjonen er å bruke tverrfagligheten i innkjøp, logistikk, kvalitet oglean manufacturing til å forbedre vår verdikjede.

- Definisjonen av Supply Chain Management i Hydro Aluminium Automotive er «optimalisering av flyt av materialer og informasjon gjennom den totale verdikjeden av organisasjoner som arbeider mot et felles mål om forbedring av ytelse og reduksjon av kostnader».

Visjonen vår er «å sikre vår framtid gjennom reduksjon av tidsbruk, kostnader og sløsing i forsyningskjeden».

Innenfor SCM-organisasjonen må vi altså bli bedre på forvaltning av kompetanse, forbedre våre arbeidsmetoder og redusere kostnadene. Og da er det ikke lønnskostnader det er snakk om å redusere, men innkjøpskostnader og logistikkostnader. Det gjør man ved å velge riktige leverandører, utvikle leverandørene og i fellesskap lete etter løsninger som kan redusere kostnadene.

Supply Chain Management har én rolle i produktutviklingsfasen og en annen etter produksjonsstart. Vi må håndtere begge deler riktig.

En god SCM-organisasjon klarer å mobilisere kunnskapen hos leverandørene. Hvis vi gjør en dårlig jobb, klarer ikke teknikerne og markedsfolkene å selge den løsningen kundene vil ha. For kundene gir blaffen i om produktet er av aluminium, stål eller plast. De skal dekke sitt behov. Enten det gjelder behovet for transport av fluider i bilen eller behovet for en energiøkonomisk lite forurensende motor.

Kunden har altså mer et behov enn en produktbeskrivelse, og vi selger en løsning på kundens behov. For at vi skal være i stand til det må vi mobilisere kunnskapen i hele leverandørbasen, sier Hop.

FRA ANSKAFFELSE TIL FORBEDRING

Slik beskriver han hva som skjer fra salgsfasen til produksjonsfasen:

- Det første som skjer i SCM, er anskaffelse (innkjøp). Da går vi først ut i leverandørmarkedet og leter etter potensielle leverandører.

Neste steg er enprekvalifisering.

- Hva menes med det?

- At SCM-organisasjonen sammen med utvikling og produksjon etablerer en liste over leverandører som vi mener er kvalifisert til oppgaver i ett eller flere prosjekt. For eksempel en liste med mulige leverandører innenfor overflatebehandling, braketter, mutrer eller teknisk analyse.

Etter prekvalifiseringen lager vi enrammeavtale. Dette er ingen kontrakt, denne avtalen går på at dersom vi har behov, så kommer vi hit.

Så kommerkontrakten, som er en vanlig kommersiell kontrakt med spesifisering av hva, hvor mye og til hvilken pris vi kjøper. Og så kommercall off elleravrop, som er selve bestillingen.

Når utviklingsfasen er ferdig og produksjonen starter, fokuserer SCM på kostnadsreduksjon. Kostnadene reduseres gjennom lavere innkjøpspriser og - ikke minst - gjennom forbedring av flyt og eliminering av sløsing. Man kan spare store verdier på å samkjøre produksjonen mellom fabrikkene i verdikjeden, og også i transportfasen er det mye å spare. Logistikk blir vesentlig, og ikke minst er presise informasjonsstrømmer helt avgjørende. Gode arbeidsrutiner for kontinuerlig forbedring, for eksempel ved hjelp avlean manufacturing-prinsippene, er også avgjørende for å redusere kostnader. Her spiller SCM en viktig rolle som driver av forbedringer, både i egen eller i en av leverandørenes produksjon. En god SCM-organisasjon skal etter min mening ha innflytelse i alle fasene fra salg til og med produksjon, fra evaluering og prekvalifisering via avrop og levering. Og den skal kunne vise til kontinuerlig forbedringsarbeid for å redusere verdikjedens kostnader. Det er viktig å understreke at når kontrakten er skrevet, er det kommersielle klarlagt. Derfra er det kun samarbeid om felles forbedringer som teller.

ALLE FOR ÉN

Øystein Hop tegner og forklarer videre:

- Her ser du hva som skjer i en typisk verdikjede etter produksjonstart:

BMW sender elektronisk avrop til fabrikken vår i Tyskland om at nå trenger de 270 stk. på tirsdag i neste uke. Tysklands-fabrikken bryter avropet ned i sitt behov og sender sitt avrop til fabrikken i Sverige. Sverige-fabrikken gjør det samme og sender sine avrop ut i sin leverandørbase, etc. Tradisjonelt har dette vært informasjon sendt i sekvens fra aktør til aktør i verdikjeden. Resultatet er lang ledetid og mulighet for forstyrrelser av informasjonen gjennom at hver fabrikk tilpasser avropene sine i henhold til sine lokale begrensninger. I dag forsøker vi å legge opp avropsrutinene i parallell slik at alle aktørene får informasjon samtidig. Følgelig kan alle aktørene i verdikjeden «hoppe samtidig» og ikke i sekvens. En sentral logistikkoppgave er å se til at informasjonen og den påfølgende materialflyten er koordinert på denne måten. Denne loopen er logistikkbiten av supply chain management.

Synkroniseringen av dette, gjennom hele kjeden, er hele trikset. For da jobber du koordinert i en verdikjede på tvers av organisasjoner og fabrikker.

Alle involverte må være oppmerksomme på totalbildet, slik at ingen suboptimerer og bare tenker på seg selv og egen inntjening. For den dagen du har tegnet kontrakt og begynner på avrop er du en av mange medlemmer i verdikjeden. Den dagen du glemmer det, taper du. Da blir du utkonkurrert av andre verdikjeder. Og da taper ikke bare den ene fabrikken, da taper hele kjeden.

Hvordan man velger, utvikler og kontraktsfester leverandører på er derfor helt essensiell

Når du har skrevet kontrakten, er det én for alle og alle for én. Konkurransen står da ikke mellom de enkelte i verdikjeden, den står mellom denne verdikjeden og andre.

Tradisjonelt har bilindustrien innkjøp og logistikk med i supply chain management. Vi har valgt å ta med et tredje bein også - kvalitet. I bilindustrien er vi forpliktet til å leve i henhold til kvalitetsstandard QS 9000. Hvis vi ikke er sertifisert i forhold til QS 9000, kan vi bare glemme hele bilindustrien. Så vi har altså sertifikat på at arbeidsprosessen vår er i henhold til god takt og tone i denne bransjen. QS 9000 beskriver måten å jobbe på med spesiell vekt på kontinuerlig forbedring. Og hvis vi kan påvirke hele verdikjeden vår, også eksterne leverandører, til å arbeide i henhold til QS 9000, da styrker vi verdikjedens konkurransekraft.

CASE: RENAULT MEGANE

Øystein Hop kommer med følgende case:

- Dette er et logistikk-konsept for Renault X84, dagens Renault Megane, som Renault produserer oppimot en million av per år i Frankrike, Tyrkia og Spania.

Hydro Aluminium Automotive leverer støtfangere og fire crash box-er til hver bil. Altså seks produkter til hver av de en million bilene, det vil si seks millioner biter per år. Til én bilmodell, til én kunde av veldig mange.

Dette skal du ha unik styring på. Her skal du vite nøyaktig hva som er avtalt, på hvert av de seks produktene, og hver av dem har forskjellig pris. Du skal koordinere bestillingene og leveringene av hver av de seks millioner bitene og til enhver tid kunne spore hver enkelt bit hvis det mot formodning skulle oppstå kvalitetsproblemer. Da må du vite nøyaktig hvor den er produsert, hvilken dag, hvilke komponenter som inngår, når den ble sendt og når den ble montert, en av seks millioner biter, akkurat det året.

Du skal ha informasjonssystemer som gjør at alle fabrikkene som er involvert, vet at det kommer deler i tide. Du skal ha en prosesstabilitet som gjør at du vet at du faktisk får ut den ordren du har satt i produksjon. Og du skal ha et informasjonssystem som ikke har nedetid eller faller ut - sånn som forsikringsselskapene som ber deg ringe tilbake fordi dataanlegget er kaputt - det må bare ikke skje. Derfor velger vi enkle løsninger basert på elektroniske eller manuelle triggersignaler for å signalisere eventuelle nye avrop.

- Hvor mange bedrifter er involvert?

- Dette er vår interne Hydro Aluminium-kjede, de eksterne aktørene er ikke med her. Fra støperiet på Raufoss sender vi råvarer til ekstrudering (profiler) og forming av støtfangere i Frankrike. Fra det samme støperiet, via profilverket på Raufoss, sendes ferdige profiler til Sverige for crash box-produksjon. Fabrikkene i Frankrike og Sverige sender produktene til et eksternt selskap - kalt tredjepartslogistikkselskap (3PL) - i Frankrike, Spania og Tyrkia, som gjør montasjen for oss og leverer varene videre til bilfabrikken.

Dette er altså den fysiske flyten i verdikjeden, og dette tikker og går. Men for å få denne fysiske flyten til å fungere, må vi også ha informasjonsflyt. Informasjonsflyten er basert på nevnte erstatningsordrer og triggersignal, i dette caset altså til 3PL-bedriftene og videre til Renault-fabrikkene. 3PL-selskapene blir vår forlengelse fram mot kunden. Typisk er da at de holder til vegg i vegg med kunden, altså like ved bilfabrikken.

- Hva gjør disse 3PL-selskapene?

- En 3PL-leverandør er en leverandør som - i vårt tilfelle - tar imot deler, monterer deler og leverer deler til sluttkunden. Det er mange sånne selskaper som har spesialisert seg på logistikktjenester. Som regel kommer de fra transportselskapene og utvider porteføljen til å drive verdiskapende tjenester i tillegg til transport.

Vi bruker 3PL for å utsette siste del av verdiskapningen nærmest mulig kunden. For oss med fabrikker i Skandinavia er dette en nødvendighet.

STOPP, STRAFF OG SKYLD

- Hva skjer ved brudd på kjeden, for eksempel på dette med sløsing?

- Hvis en fabrikk har en maskin med tilgjengelighet 70 prosent av tiden, må de optimere sin produksjon. For å øke produktiviteten må de redusere stopptiden eller nedetiden.

Det du gjør er å analysere stoppårsakene eller det som hindrer flyt. Tradisjonelt - i masseproduksjonstenkningen - sikrer du deg for eksempel ved et stort lager eller en ekstra maskin. Lean manufacturing vil angripe problemet helt annerledes. Når du har en stopp, har du også en systematisk måte å løse problemet på en gang for alle, slik at det aldri oppstår igjen. Den systematikken er det en del verktøy omkring. Og så - neste måned - har du kanskje 71 prosent og jobber videre fram til full kapasitet. Sakte, men sikkert kutter du ut feilkilden og sløsingen. Da slipper du å ha en ekstra maskin eller et ekstra lager.

- Hva med menneskelig svikt?

- Selvsagt oppstår menneskelig svikt.

- Det er vel lett å skylde på andre når feil oppstår?

- Ja, og det er jo siste sort i en verdikjede. Det nytter ikke å skylde på andre, det er ikke konstruktivt. Poenget er å konstatere hva som har skjedd, og så sette seg ned og løse problemene sammen med de andre.

- Hvis en av fabrikkene ikke klarer levering, hva skjer da? Dagmulkter?

- Ja og nei. Mange bruker det. Vi forsøker å la være. For dette kan ikke piskes inn, dette må folk forstå, leve med og ta innover seg. Det å ikke klare en levering, det er ingen opsjon. Det er maksimal sløsing, for da står 5000 BMW-arbeidere og trommer med fingrene, du får en dagmulkt fra BMW som er hinsides dyr .

Den aller verste sløsingen vi har, det er hvis vi får en skade. Hvis en kollega ødelegger seg i produksjonen, det er det verste som skjer. Dernest kommer det å stoppe en kunde. Det skaper så store konsekvenser i egne og andres verdikjeder, det koster så vanvittig mye penger at det må vi for all del unngå.

- Å stoppe en kunde, hva mener du med det?

- Når bilene ikke kan leveres fordi vi ikke klarer å levere delene.

- I tilfelle streik?

- Nei! Streik har i og for seg ingen ting med SCM å gjøre. Streik kan ramme en bilprodusent, og vi stopper produksjonen. Følgelig får SCM - og resten av virksomheten - en kjempejobb med å komme tilbake til en stabil leveringssituasjon. Men streik er et helt annet tema!

Hvis du heller sammenligner dette med prosessindustrien . tenk deg en rørgate som frakter olje. Du kan ikke ha for mye bølger og skvulp i oljen, da blir det bare tull. Eller et hjerte som pumper blod ut i årene. Du kan ikke ha en propp i systemet, da blir det trøbbel. Du har et hjerte som bare pumper og pumper, men musklene får ikke oksygen og klarer ikke å levere.

- Hva med de virkelig store brølerne, har dere hatt nær-døden-opplevelser?

- Å ja, da. Vi har hatt mange nær-døden-opplevelser. Vi har hatt leveranser hvor vi har vært så seint ute at vi har måttet bruke både helikopter og fly. For hvis du ligger an til å skape problemer for kunden, da er ikke kostnader et tema lenger sett med kundens øyne. For noen år siden var vi så seine med leveringen at kunden tvang oss til å leie et Herkules-fly. Vi hadde et chartret Herkules-fly klar på flyplassen, men klarte å avbestille og finne løsninger i siste liten.

- Hva koster det å leie et Herkules-fly?

- Jeg kan love deg at det ikke er billig, sier Øystein Hop.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS