Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Osmundsen er professor i petroleumsøkonomi ved Universitetet i Stavanger og vitenskapelig rådgiver ved SNF (NHH). Han er siviløkonom fra NHH og har doktorgrad fra samme sted innen kontrakts- og instentivteori, anvendt på petroleumssektoren.

StatoilHydro - valg av gjennomføringsstrategi

På norsk kontinentalsokkel har Statoil og Hydro i en del tilfeller stått for ulike strategier innen kontraktstrategi og prosjektledelse for utbyggingsprosjekter. Mange er spente på hvilken overordnet prosjektstrategi det fusjonerte selskapet vil velge. I kronikken analyseres sterke og svake sider ved de to tidligere strategiene. Hovedskillet går ved tidspunkt for frysing av design for prosjekter og ved hvor mye fleksibilitet man bygger inn i produksjonsutstyret.

Utbyggingsprosjekter på norsk sokkel får ofte stor medieoppmerksomhet, spesielt når kostnadene bryter budsjettrammene. Overskridelser lar seg lett måle, de er takknemlige å kommunisere, det dreier seg ofte om svære beløp, og det er (tilsynelatende) enkelt å plassere ansvaret. Leveranse innenfor budsjett er også viktig i en økonomisk sammenheng, men det utgjør ikke hele bildet.

Hovedmål versus delmål

Levering i henhold til budsjett og utbyggingsplan er ikke hovedmålet for et oljeselskap, men derimot et sentralt delmål. Hovedmålet i prosjektsammenheng er maksimal inntjening over tid, ofte referert til som nåverdien. Første del av prosjektet, selve utbyggingen, er viktig økonomisk fordi beslutningen typisk er irreversibel og ofte involverer store beløp. Men hele prosjektets livsløp må tas i betraktning, det vil si at vi må ta hensyn til tidsdimensjonen – ønsket om en rask gjennomføring – og inntektssiden.

Organisatoriske forskjeller

En vanlig oppfatning i oljebransjen er at Hydro har en mer konsentrert prosjektorganisasjon der det er enkelt å få gjennomført erfaringsoverføring fra prosjekt til prosjekt og at Hydro har en mer systematisk modell for prosjektgjennomføring enn Statoil. I avveiningen mellom fordeler av koordinering opp mot gevinster knyttet til desentralisering, har Hydro stått for en mer sentralisert linje. En annen forskjell er at Statoil er en videre erfaringsbase, eksempelvis er Statoil helt enerådende på rørleggingsprosjekter. Videre har Statoil en mindre byråkratisk og raskere beslutningsstruktur enn Hydro. Det er imidlertid vanskelig å avgjøre om disse oppfatningene passer med virkeligheten. Antagelig er fakta litt mer sammensatt, med betydelige forskjeller innenfor det enkelte oljeselskap.

Anbudsstrategi

Det synes å være en oppfatning i leverandørbransjen at Statoil i sine gjennomføringsstrategier stykker prosjektene opp i flere kontrakter enn det Hydro gjør. Det er imidlertid usikkert om dette gjelder på generell basis. Vi har derimot sett eksempler fra de siste prosjektene i Hydro at samme leverandør i konkurranse med andre har vunnet flere kontrakter på samme prosjekt slik at det etter kontraktstildeling ser ut som om strategiene er forskjellige. Det er mulig at Hydro vekter fordelene med å ha få grensesnitt på et prosjekt annerledes enn Statoil slik at Hydro lettere ender opp med kun én hovedleverandør.

Gjennomføringsstrategi

Det synes å være en viss enighet om at Statoil og Hydro siden starten av syttiårene har stått for ulik gjennomføringsstrategi på norsk sokkel. Det blir lett for skjematisk når man skal karakterisere disse strategiene, ettersom praksis har variert innenfor begge selskap, spesielt innenfor Statoil, der man har sett noe større desentralisering. Grovt sett kan vi likevel snakke om to strategier, kjennetegnet ved:

1) kostnadskontroll

2) fortløpende verdioptimering

Med overordnet prosjektstrategi refereres det her til hovedfokus for selve prosjektgjennomføringen (utbyggingen). Begge selskaper vil selvsagt ha innslag av begge strategiene, i prosjektgjennomføringen må man gjøre en fortløpende avveining mellom 1 og 2. I gjennomsnitt synes det i bransjen å være en oppfatning av at det er Hydro som har lagt mest vekt på kostnadskontroll, mens Statoil har stått for fortløpende verdioptimering. Statoil har hatt en raskere beslutningsstruktur og i større grad sett muligheter, mens Hydro har hatt en styrke innen gjennomføring med betoning av prosjektmodning og beslutningspunkter.

Igjen er det slik at denne typen karakteristikker blir for generelle. Hydro har eksempelvis et meget bra eksempel på verdioptimering i Troll olje, og Statoil har hatt en rekke prosjekter med god kostnadskontroll. Viktigere enn å karakterisere strategiene til Statoil og Hydro, er derfor å diskutere styrker og svakheter ved ulike typer av overordnet prosjektstrategi.

Et hovedskille mellom de to hovedstrategiene går på tidspunktet for frysing av designet for prosjektet. Hvis man sterkt vektlegger kostnadskontroll, vil man for det første gjøre relativt mye detaljplanlegging før man starter prosjektet. Videre vil man i gjennomføringsfasen være svært bevisst på å holde seg til opprinnelige planer og minimere omfanget av endringer. Man låser altså prosjektspesifikasjonen på anbudstidspunktet, et tidspunkt da man ofte vet lite om reservoaret og væskeegenskapene.

Strategien for fortløpende verdioptimering innebærer å gjøre livssyklusøkonomiske betraktninger i alle fasene av prosjektgjennomføringen. Det betyr at man i gjennomføringsfasen ikke entydig betoner kostnadskontroll, men også er opptatt av å gjøre fortløpende endringer som kan øke verdiskapningspotensialet. Med ny markedsinformasjon (oljepris), ny informasjon om rammebetingelser, samt nye data og nye analyser av reservoaret vil man for eksempel kanskje ønske å gjøre tilpasninger i prosesskapasiteten. Andre ganger er man av tekniske årsaker nødt å justere kapasiteten. Man vil også være åpen for å få med det siste innen ny teknologi. Videre vil man være opptatt av å bygge fleksible innretninger som gjør det mulig å utnytte senere vekstopsjoner. Hvis opprinnelig design er robust og fleksibelt, vil man kunne gjøre justeringer på et senere tidspunkt uten at dette blir for kostbart.

Mye tyder på at en strategi for fortløpende verdioptimering gir høyere reservoarutnyttelse. Årsaken er at det ofte er for dyrt å øke kapasiteten på et senere tidspunkt, ettersom endringer som gjøres offshore, er langt mer kostnadskrevende enn under utbyggingen. Spesielt gjelder dette hvis man i opprinnelig design ikke har lagt til rette for dette. Man kan da fort ende opp med at kapasitetstilpasningen ikke blir foretatt. Det er flere utbygginger på norsk sokkel der man i ettertid angrer på beslutninger om for knapp kapasitet og for liten fleksibilitet. Det verst tenkelige med tanke på reservoarutnyttelse er hvis man underveis – ut fra et sterkt fokus på kostnadskontroll – gjør kutt i prosjektspesifikasjonen (eksempelvis utrustning og forboring) for å holde seg innefor opprinnelig budsjett.

Regelverk

Norsk og mange andre lands lovgivning spesifiserer at en hele tiden skal optimalisere prosjektet når nye fakta gjør det mulig. Strategien for verdioptimering fremmes med andre ord i lover og regler. Dette kan indikere at det i enkelte tilfeller kan være avvik mellom bedriftsøkonomiske og samfunnsøkonomiske betraktninger i prosjektgjennomføring i oljesektoren. Det er normalt å anta at samfunnet er mer langsiktig enn bedriftene, det vil si at samfunnet har lavere diskonteringsrente. Dette taler for en sterkere vektlegging av fremtidige inntekter, som igjen går i favør av en strategi for verdioptimering. Det forhold at staten mottar skatteinntekter og eierinntekter fra hele sokkelen, kan også dra i retning av sterkere ønske enn bedriftene om satsing på ny teknologi. I den grad nye prosesser og arbeidsmåter ikke lar seg patentere, vil enkeltselskaper ikke ta hensyn til hele den samfunnsøkonomiske verdiskapningen når de treffer sine beslutninger. Med det fusjonerte StatoilHydro er imidlertid problemet med denne typen eksternaliteter redusert.

Forhandlingsposisjon

Hvis oljeselskapet i gjennomføringsfasen utad signaliserer et relativt endimensjonalt fokus på kostnader, står de i en sterkere forhandlingssituasjon mot leverandørene. Å kommunisere kostnadsmål eksternt, samtidig som man signaliserer at man er opptatt av ryktet sitt på området, er som å binde seg til masten. Det blir færre endringer og færre reforhandlinger, og med en smal målfunksjon hos oljeselskapet har leverandørene mindre å spille på. Innkjøpsorganisasjonen får en enklere jobb og vil kunne gjøre et mer kostnadseffektivt innkjøp.

Tempo versus kontroll

Verdiskapningen for selskapet blir større hvis de kan få inntektene tidligst mulig. Det kan derfor svare seg å starte utbyggingsprosjekter før all detaljplanlegging er ferdig. Det forhold at man får inntektene tidligere, kan mer enn oppveie for en viss kostnadsøkning. For å sikre rask prosjektgjennomføring starter man ofte innkjøp av komponenter med lange ledetider før detaljspesifikasjon av prosjektet foreligger. Det er da alltid en risiko for at disse ikke er optimale, og endringer må utføres. Her er det en hårfin balanse. Faren er at man mister kontrollen over prosjektet og får mange kostbare endringer. Tidsgevinsten kan gjerne også bli spist opp av forsinkelser. Norsk sokkel har noen slike eksempler. Det er også eksempler på at man har innført ny teknologi før den er skikkelig testet. Faren i motsatt retning er at man modner prosjekter for lenge, velger utdatert teknologi og er for lite offensive. Dette går utover nåverdien, påfører unødvendig store plankostnader og forsinker registreringen av nye reserver. Også her har vi eksempler fra norsk sokkel. Med erfaringer fra enkelte prosjekter på norsk sokkel synes det å være en bransjeoppfatning at Statoil har erkjent behovet for å gjøre skikkelig forprosjektering, og de har nå en mer balansert avveining mellom kostnadskontroll og verdioptimering. Forskjellen mellom de to selskapene på dette punktet oppfattes følgelig som mindre enn tidligere. Det kan imidlertid fortsatt være forskjeller innen kostnadsestimering, der Hydro ofte oppfattes som mer konservative.

Prosjektevaluering

Betyr null kostnadsoverskridelser at man har gjort en god jobb for verdiskapningen, og motsatt at et prosjekt med overskridelser er dårlig styrt? – Noen ganger er det slik. Det å holde planer og budsjetter kan ha en egenverdi, blant annet kan det ha betydning for selskapets omdømme. Men virkeligheten kan være mer sammensatt. Den viktigste innvendingen mot dette enkle resonnementet er at alle felt er unike, og at sammenligning på tvers ofte er vanskelig. Reservoarutfordringene er for eksempel ofte svært ulike ved utbygging, noe man ikke kan forutse perfekt. Ingen kostnadsoverskridelser kan også bety at man i utgangspunktet har et meget solid prosjekt og derfor har kunnet legge inn større marginer for uforutsette kostnader. I tillegg kan man ha benyttet konvensjonelle utbyggingsløsninger der litt dristighet kunne ha gitt mye bedre økonomiske resultater selv om det ble noen kostnadsoverskridelser underveis. Gjennomføringen av et såkalt sikkert prosjekt er derfor ikke uten videre sammenlignbart med mer økonomisk marginale prosjekter – der budsjettet ofte er kuttet i flere runder – og med prosjekter der det er betydelig innslag av ny teknologi.

Å evaluere en prosjektgjennomføring er komplisert. Dersom man straffer overskridelser for hardt, kan man dyrke frem en risikoavers kultur der man unngår risikable prosjekter og ny teknologi, og der man i prosjektgjennomføring foretar ulønnsomme kutt i kapasitet, kvalitet og brukerfleksibilitet. På den annen side ønsker en å stimulere til en edruelig kostnadsestimering, der alle prosjekter får like muligheter, og der beslutningstakere og eiere får tilstrekkelig med informasjon. Overskridelser fortjener derfor åpenbart offentlighetens søkelys. Det vil imidlertid være formålstjenlig i en slik evaluering å lete etter sammenlignbare prosjekter, samt å anvende et porteføljesyn.

Porteføljesynet ligger til grunn når finansmarkedet priser selskaper – oftest ser vi at kostnadsoverskridelser kun gir små utslag i aksjekursen. Det kritikkverdige vil være tilfeller der en finner systematiske overskridelser i alle prosjekter, det vil si at overskridelser i noen prosjekter ikke motsvares av innsparinger i andre. Mangelfull informasjon om kostnadsutviklingen i et utbyggingsprosjekt vil helt klart også være kritikkverdig. Svært store overskridelser fortjener åpenbart også betydelig oppmerksomhet, ettersom disse vanskelig lar seg oppveie av innsparinger i andre prosjekter. Et oljeselskap vil normalt ha mange prosjekter, innenfor ulike områder, og dermed blir risikoen redusert. Risiko forbundet med kostnadsoverskridelser i et spesifikt prosjekt reduseres som følge av at prosjektet bare er ett av mange i bedriftens prosjektportefølje. Og det er porteføljen som teller, ikke resultatet fra et enkeltprosjekt.

Valg av kontraktstrategi

Økonomisk teori gir ingen entydig optimal kontraktstrategi. I praksis vil den variere fra prosjekt til prosjekt. Kontraktsteori anbefaler å skreddersy strategien til det enkelte prosjekt. Store organisasjoner ønsker imidlertid ofte å etablere en del faste rammer rundt sin virksomhet, men de kan ha ulike handlingsalternativer innenfor rammen. Det er også viktig å sikre tilstrekkelig kompetanse og erfaringsoverføring på innkjøp, kontrakter og prosjektstyring. En viss desentralisering er imidlertid nødvendig for å gjøre nødvendige tilpasninger av kontrakter til tilgangen på leverandører, konjunkturer og spesifikke forhold knyttet til selve feltet og prosjektet. Kontraktsteori kan ikke objektivt slå fast hva som vil være det optimale valget til enhver tid, men kan gi en viss veiledning om under hvilke vilkår ulike strategier vil egne seg best. Streng kostnadskontroll er spesielt viktig i tider med knappe budsjetter. En strategi med fortløpende optimering har derimot sitt fortrinn der man har stor usikkerhet og tekniske utfordringer på reservoarsiden, og der man har behov for økte reserver, ettersom kontraktsfleksibilitet gir økte muligheter for å utnytte ny teknologi og optimere design i forhold til reservoaret senere i feltets levetid. Fortløpende optimering kan også være å foretrekke i situasjoner der man vektlegger dagens inntekter betydelig sterkere enn fremtidige inntekter (såkalt høy diskonteringsrente). Høy diskonteringsrente tilsier rask utbygging – og kan dermed forsvare en viss økning i overskridelsesrisikoen.

Oljeindustrien preges i dag av stor kapitaltilgang, svak evne til å erstatte reservene og høye avkastningskrav. Alle disse forholdene trekker i retning av økt vektlegging av fortløpende verdioptimering. Utvikling mot stadig mer komplekse reservoarer (de enkle er allerede utbygget) taler også for en fleksibel kontraktstrategi. Dette betyr ikke at man ikke skal være opptatt av kostnadskontroll. Det må man kontinuerlig fokusere på, spesielt med den sterke kostnadsutviklingen vi har sett i oljebransjen i det siste. Man må imidlertid være forsiktig med å la fokus på kostnadskontroll gå på bekostning av fortløpende verdioptimering. Det er imidlertid ikke til å komme utenom at de to strategiene i en del tilfeller tilsier motsatte handlinger, og at det vil være betydelige utfordringer knyttet til å forene to nokså forskjellige kulturer.

Eksternkommunikasjon

Fra tid til annen vil fokus på fortløpende verdioptimering gi overskridelser, og styrer man konsekvent etter forventede verdier, skal man faktisk ha overskridelser i enkelte prosjekter. Dette gir presseoppslag. Vil selskapet da få problemer og utfordringer når det gjelder å skaffe kapital eller nye lisenser og konsesjoner? – Ikke uten videre. Investorer og myndigheter er rasjonelle aktører som ikke endimensjonalt ser på kostnadsoverskridelser, men vurderer også tidsdimensjonen og inntektspotensialet: er utbyggingskonseptet robust og fleksibelt slik at man kan drenere reservoaret effektivt, og har man fått med ny teknologi? Ligger reserveerstatningen på et akseptabelt nivå? Kostnadsoverskridelser avstemmes dessuten mot inntektsnivået i bransjen; erfaringer er ofte at milliardoverskridelser har tilbakebetalingstid på få måneder. De samlede investeringene på Åsgardprosjektet – med sine store overskridelser – ble tilbakebetalt på tre og et halvt år. Oljeselskaper tiltrekker seg normalt sett heller ikke de mest risikoaverse investorene. Til syvende og sist er det nåverdien av hele prosjektporteføljen som gir fasiten på om prosjektstyringen er vellykket. Men det kan gå mange år før denne blir klarlagt, og deler av nåverdien forklares også av oljeprisutvikling utenfor selskapets kontroll. Det er følgelig mange grunner til å være varsom med å felle kjappe dommer over kvaliteten til enkeltselskapers prosjektstyring.

Noter

  • 1: Til grunn for artikkelen ligger en rekke samtaler med fagpersoner ioljeselskaper, leverandørbedrifter og petroleumsforvaltningen. Jegtakker for disse innspillene og for kommentarer til selve artikkelen fraforskereogansatteipetroleumsnæringen.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS