Magma topp logo Til forsiden Econa

Grete Wennes er dr.oecon fra NHH, førsteamanuensis ved Trondheim Økonomiske Høgskole (HiST) med vekt på ledelsesfag. Hun er også forsker ved SINTEF Teknologi og samfunn.

Frode Nyeng er filosof og siviløkonom, førsteamanuensis ved Trondheim Økonomiske Høgskole (HiST) med vekt på etikk, vitenskapsteori og forbrukerkultur. Han har utgitt en rekke fag- og lærebøker innenfor disse tverrfaglige emnene..

Sterke følelser: kjernen i det nye arbeidslivet?

- om eksistensiell nyromantikk i oppgjøret med det økonomisk-rasjonelle paradigmet

Det er å sprenge åpne dører å hevde at organisasjonsteorien for lenge har vært dominert av et teknisk-rasjonelt tankesett, og at vi også må åpne for å se menneskets følelser i arbeidslivet. Spørsmålet er hvordan vi skal gjøre dette, og hvilket perspektiv som er mest fruktbart når den «kjølige rasjonaliteten» skal utfordres som den første sannhet om mennesket. Hjelper det å slå helt kontra og fokusere på lidenskap, begeistring, entusiastisk lagånd og brennende visjoner sammen med stress, håpløshet og utbrenthet som baksiden av medaljen? Er virkelig arbeidslivet et sted for de sterke følelsene - positive som negative?

Vi vil argumentere for en radikal perspektivendring, en forståelse som setter følelser på dagsordenen «fra starten av» - som ser det emosjonelle som internt forbundet med det å være menneske, og dermed også med det å være aktør i arbeidslivet. Men i og med at vi ser det slik, ved at vi rokker ved fundamentale antakelser om menneskets livsvilkår, ser vi ikke det følelsesmessige som noe annet enn det rasjonelle - vi ser rasjonaliteten selv som emosjonell. Vi behøver altså ikke slå kontra i forhold til det teknisk-rasjonelle synet. Vi trenger bare å utvikle en mer livsnær forståelse, en som trenger inn i de emosjonelle fenomenene slik de viser seg. Følelser viser seg da som noe ganske annet enn den energi og vitalitet som skal til for å gi løft i forhold til de satte organisasjonsmål.

Vi har liten sans for de som bruker «nyoppdagelsen» av menneskets følelser som konfliktstoff, som bevis for at fornuften «ikke råder grunnen alene». En fenomenologisk tilnærming viser heller at skillet mellom økonomisk fornuft og følelsesmessig engasjement kollapser i det øyeblikk vi trenger igjennom de dualistiske merkelappene og berører menneskets væren i verden som emosjonelt (be)stemt. Viktigere enn å poengtere at det finnes sterke følelser i arbeidslivet, er det å se menneskets relasjonelle væremåte som uunngåelig emosjonelt ladet. Kjernen i arbeidslivet er ikke emosjonelle rystelser, men aktiviteter som er sammenbundet i et komplekst nettverk av omsorg for andre mennesker, glede eller frykt for nye arbeidsoppgaver, bekymring for fremtiden, respekt for kunder og klienter, kjedsomhet og tilslørte arbeidsdager i lys av mørke hendelser i privatlivet - for å nevne noe. Vi søker i stedet en forståelse hvor fornuft og følelser ikke forblir enkle, skjønne dikotomier - vi søker en relasjonell og emosjonell forståelse av mennesket i arbeidslivet.

I FØLELSENES GREP?

Like lite som mennesket er i den kjølige kalkylens grep, er det i følelsene grep. Følelser finnes ikke primært som bevegelser av menneskets psykiske indre. Følelser er relasjonelle, de oppstår og utvikles i en verden vi berøres av som kroppslige, meningssøkende og ikke minst som språklige vesener. De representerer forståelse; de har med andre ord en kognitiv kjerne og må følgelig forstås i lys av vår vilje og våre handlinger.

Jean-Paul Sartres eksistensialistiske teori om følelsenes vesen representerer et ytterliggående standpunkt i så måte. Her målbæres en dyp mistenksomhet mot følelsene. Sartre hevder at å gjøre noe fordi man virkelig «føler for det», kan tolkes som et selvbedrag, en uoppriktighet - et utslag av å leve i ond tro. Det fungerer som en unnskyldning, man gjemmer seg bak en sterk følelse i stedet for å innrømme åpent at man har valgt selv. Følelser kan være noe man selv maner frem gjennom å betrakte tingene rundt seg på en måte som er «passende» for en selv. Når verden blir vanskelig og yter oss ekstra motstand i våre prosjekter, kan følelser være noe vi tyr til for å forandre vår verden.

For Sartre er det ingen tilfeldighet at det franske uttrykket for å bli sint betyr «å sette/plassere seg i en tilstand av sinne» (se mettre en colère) - det er det bevisste elementet i følelsene som er det avgjørende i Sartres filosofi. På norsk har vi også tilsvarende uttrykk når vi sier at personer i sterke emosjonelle tilstander - det være seg sinne eller glede, redsel eller ekstase - er «ute av seg», eller at de «ikke riktig er seg selv». Med våre følelsergjør vi altså noe, vi lar verden fremtre på en bestemt måte gjennom en bestemt følelse, det være seg hat eller kjærlighet, sjalusi eller vennskaplighet, sinne eller hjelpsomhet: «Følelsene er denne forvandlingen av verden i kraft av at tingene får en annen farve.» 1

Sartres syn på følelsene må forstås ut fra den antakelsen at alle emosjoner i bunn og grunn er måter å være bevisst på ting i våre omgivelser på. Vihar ikke simpelthen følelser, vigjør noe i og med dem - de inngår i våre «prosjekter», i våre hensikter. Ifølge Sartre skaper man seg en magisk verden gjennom følelsene, en verden som slår tilbake, forvandler bevisstheten og lar en unnslippe motstanden ens prosjekter møter. Det emosjonelle mennesket er hos Sartre et menneske på flukt.

Sartres posisjon er selvsagt ekstrem og har vært utsatt for betydelig kritikk (Vetlesen og Stänicke 2000). Men den peker på noe avgjørende - at følelser ikke er noe som rammer oss blindt, ikke er en ren tilstand, men er noe som involverer viktige elementer av kognisjon (en måte å «ta inn» eller farge virkeligheten på), vurdering (å trekke noe ut som viktig) og ikke minst ansvar (å stille seg i et bestemt valgt forhold til virkeligheten). Følelser tar objekter og har rot i menneskets subjektivitet, dets «agency». Det er derfor følelser og språk er så tett forbundet.

Følelser innebærer at vi har en verden som lar seg kommunisere og forstå. Å si at vi er i følelsenes grep, innbefatter derfor to feiltakelser: For det første det at vi generaliserer følelsenes rolle ut fra en liten del av det emosjonelle feltet, nemlig bestemte affektive sjokk, som definitivt kan virke totaliserende og gjøre oss språkløse for en stund. For det andre innebærer det å drive en kile inn mellom følelse og person - følelser ses som utvendig i forhold til vår identitet all den tid identitet er knyttet til språk, selvrefleksjon og selvkontroll.

For å skape det nødvendige rommet for å kunne inkludere følelser i organisasjoner, mener vi det er mer fruktbart å betrakte følelser somet intersubjektivt fenomen, noe som blir til og får sin utforming i dialog og ikke-språklig meningsfull interaksjon. Og det er nettopp i forlengelsen av Sartres kognitivistiske følelsesteori at for eksempel Lazarus (1991 og 1999) utvikler sitt begrep om «appraisal» i psykologiske situasjoner og analyserer blant annet stress og mestring på arbeidsplassen. Følelser gir mening kun i sammenheng med omgivelsesfaktorer og ut fra individets kulturelt formede kognitive vurderinger. Da kan vi også betrakte en organisasjon som en samling av hele mennesker, relasjonelt og emosjonelt til stede. Det er dog lite romantikk og magi i en slik erkjennelse.

ARBEIDSVITALISMEN - LENGE LEVE DIONYSOS!

Arbeidet med å sette søkelys på følelsenes rolle i organisasjonen kan trekkes altfor langt den «gale» veien, blant annet gjennom fremstillinger som handler om at mennesket i arbeidslivet lever for de sterke følelsenes fortryllelser - de «emosjonelle kickene» som for eksempel karismatisk ledelse skal legge til rette for. Karismatiske ledere tilskrives gjerne evnen å begeistre, flytte og løfte med stor kraft og emosjonell virkning. Energi settes i sving i alle ledd, og måloppnåelse er nærmest «uunngåelig». Imidlertid baserer fokuseringen på det karismatiske og følelsesrettede seg ofte på en lite troverdig todeling mellom det fornuftige og det emosjonelle. Selv i mer edruelige fremstillinger gjenfinner vi dette. I en analyse av AFFs lederundersøkelse, der det understrekes at ledelse også handler om visjoner og relasjoner, formuleres det for eksempel slik:

En jobb og en bedrift er ikke bare et middel til å skaffe seg et utkomme, men også et sted der mange ledere og medarbeidere forholder seg til hva de vil med livet sitt, og hva som gir emosjonelle «kick» [...] Relasjonelt lederskap virker gjennom den følelsesstyrte i motsetning til den fornuftsstyrte atferden. 2

Å trigge det irrasjonelle (eventuelt det ikke-rasjonelle) i det rasjonelles tjeneste ses her på som en av de største ledelsesutfordringene i vår tid. Man står overfor medarbeidere som både kan utvise fornuftig atferd og opptre emosjonelt. Det at arbeidslivet er aktiviteter som «tross alt» skal føre henimot økonomisk gevinst, utgjør den fornuftsstyrte siden. Men veien dit er vanskelig hvis ikke man appellerer til folks følelser. Engasjementet for det systemnødvendige er best sikret gjennom den følelsesstyrte atferden.

Mer ekstreme formuleringer finner vi hos Jesper Kunde (2000). Hans (kvasi)teoretiske idé er at varemerket ikke lenger kan være bare fasaden som forbrukeren møter i produktet - det må være en visjon, en sannhet, et credo (trosbekjennelse) som gjennomsyrer bedriftskulturen. Alt skal forenes i en bedriftsreligion (corporate religion). I fremtidens arbeidsliv vil det følgelig kun være plass for de som tror - de tvilende og vantro må finne seg annet å gjøre. Å vinne markedsandeler handler altså om å vinne de ansattes hjerter.

Mye av moderne ledelseslitteratur handler også om å vinne de ansattes hjerter. Her møter vi det dionysiske sinnelaget: den skapende lederen, som styrer på basis av følelser og intuisjon (Wennes 2002). Å spille på de ansattes verdier, energier eller lidenskaper fremstilles som en virkningsfull måte å oppnå ønskede mål på. Mange metaforer skapes følgelig rundt den moderne lederen. Blant annet gjennom å betrakte ledelse som kunst, som for eksempel ved å se lederen som en dirigent som skal begeistre, pirre og inspirere sine ansatte til prestasjoner utover det vanlige. I moderne, populær og gjerne amerikansk ledelseslitteratur handler det om å få de ansatte til å tolke verden på lederens vis via en sterk følelsemessig berøring. Det handler om å virkeliggjøre lederens visjoner. Med dette utgangspunktet har man forsøkt å ta avstand fra den rasjonalistiske diskursen som tidligere preget ledelsesfeltet: Nå er det ikke bare kunstnerskapet som fremsettes romantisk, ledelse blir det også.

Vi kan med andre ord se at den postmoderne rusen fortsatt henger igjen i visse lesninger av arbeidslivet. Det er ingen store fortellinger igjen - bare de små, de som konstrueres i mindre fellesskaper, enten på arbeidsplassen eller i forbrukertilværelsen. Mening kommer som glimt, som opphøyde, magiske øyeblikk som er dyrket frem i hverdagen. Men ingen egentlig overskridelse er mulig. Det dionysiske forsvinner i den kollektive og lidenskapsløst konstruerte arbeidsvitalismen.

FØLELSER SOM LIDENSKAP - MED EKSISTENSIALISMEN I BAKGRUNNEN

Lengselen etter følelser forstått som lidenskap og engasjement - som noe heltannet enn det tankemessige og reflekterte - kan spores tilbake til blant andre Søren Kierkegaard. At tiden var preget av forståelse og refleksjon heller enn lidenskap, var sentralt i hans kritikk av tidsånden. Det kommer klart til syne i hansEnten/Eller: «La andre klage over at vår tid er ond, min klage er at den er stakkarslig. For den er uten lidenskap [...] Tankene i folks hjerter er for usle til å være syndige.» 3 Gjennom å la intellektet få dominere flykter mennesket fra seg selv. Hos Nietzsche finner vi på samme måte et begjær etter individualitet, teater og intensitet, og det å ha levd er å ha stått støtt i sitt prosjekt og følt sterkt. Moderne rasjonalitet avkles som hul og menneskefiendtlig. Med sitt brennende livsbegjær måtte Nietzsches Zarathustra flykte fra de støvete stuer. Han ville flyktet like ivrig fra det bedriftsreligiøse fellesskapet.

Det lidenskapelige har dermed i seg et helt avgjørende element av kaos, ustyrlighet og opprør. Lidenskapens logikk er å sprenge grenser. Det som ikke får den lidenskapeliges gunst, blir liggende brakk, det blir tatt avstand fra og avslørt som hult, som staffasje i forhold til det «egentlige» - det sterke. Ledere og andre «sterkt troende» organisasjonsmennesker som favner om lidenskapen, vet derfor kanskje ikke helt hva de omfavner? Styrt lidenskap er en umulighet.

Det er felles for den lidenskapelege spelaren, elskaren og hemnaren at dei er monomane i sitt prosjekt, og at dei fort blir fanga av illusjonar. Ein lidenskap skil seg frå ein affekt ved å vera totaliserande, dvs. den endrar personen, og den kan vare lenge, kanskje resten av livet. Frå ei drift skil den seg ved å vere ute av proporsjonar, dvs. den passar ikkje med det «hushaldet» som naturen inneber. Ei drift kan få si tilfredsstilling, dvs. den fell til ro for så å vakne igjen. Lidenskapen fell ikkje til ro. Den er umetteleg. 4

Det sterkt levde er uttrykk for en grunnholdning, en gjennomgående tilnærmingsmåte som former innlevelsen i enhver situasjon. Det kan ikke bli en styrbar og rasjonell parallelltilværelse i form av sterke enkeltopplevelser, krydder i en ellers fornuftig hverdag, slik vi ofte får inntrykk av at unge, «illojale» kunnskapsmedarbeidere, generasjon X og Y og gullsnipper 5 lever sine (arbeids-)liv. Den eksistensialiteten som ligger til grunn for det sterkt levde, har skylt gjennomhele kroppen, den har ikke latt noe forbli upåvirket. Det flammende, brennende utgjør det hele.

Et langt stykke på vei handler derfor den eksistensielle bevisstheten om form fremfor innhold - kort sagt: om estetiske idealer. Hos ny-nietzschianeren George Bataille vinner mennesket styrke gjennom en formal religiøsitet, gjennom å føle sterkt, i et økonomisk-kulturelt klima der sterke følelser fordømmes som uproduktive og underlegges disiplin. Ja, for kanskje kan man også heve seg over de moralske fordømmelsene ved å være «ikke overmenneske, ikke underkastende, men hodeløs, som han sa: overstrømmende, gavmild, ja sløsende, ikke nyttig for noe, men blomstrende, brennende» 6? Fornuften har ikke autoritet til å innvende mot det virkelig følte og levde ettersom den har resultert i en trøtt og byråkratisk kultur uten rom for egentlige livsfølelser.

INSTRUMENTALITET OG EMOSJONELLE KICK

En slik oppsplitting av mennesket i én fornuftig og én følelsesmessig del utgjør likevel en bevegelse bort fra det mer avdempede ontologiske perspektivet som vi er ute etter finne frem til. Det er utvilsomt noe lettere hysterisk over forsøket på å fremstille arbeidslivet som en arena for å nå de emosjonelle toppene. Vi klarer ikke å se dette som annet enn eksistensiell nyromantikk, en overdrivelse av de idealtypiske sterke følelsenes betydning (å hengi seg til mestringsgleden, å slukes av fellesskapsfølelsen, å beruses av måloppnåelsen) og en lengsel etter emosjonell fortryllelse, samtidig ofte naivt innkapslet i og forsonet med det som er systemmessig nødvendig.

Et grunnleggende poeng er selvsagt at det å være ute etter - og legge til rette for - store emosjonelle opplevelser selvsagt ikke trenger å stå i noe motsetningsforhold til økonomiparadigmets instrumentalitet. Man kan være like instrumentell i forhold til en følelsesmessig høydare som til høyere lønn, og organiseringen rundt begge formene for belønning kan følge velkjente, taktiske mønstre. Vi vil med andre ord hevde at påstanden om at emosjonelle kick er en sentral drivkraft i arbeidslivet, er empirisk villedende, og, langt mer sentralt for oss, at den bygger på en misvisende motsetning mellom økonomiske og emosjonelle drivkrefter.

Livets eksistensialitet - dersom det er den man vil fange - lar seg aldri presse inn i bedriftsreligiøse former. Den estetisk-eksistensielle dimensjonen kan være sterkt til stede selv om den i praksis må leve i skyggen av den produktive fornuften. For det sterkt levde trenger ikke være det sterkt synlige, det rått utagerende - men kan være det sterke i det små. Like gjerne de sarte sjelers delikate følsomhet - nyansene som griper en og kaster om på stemningen og på verden. Den eksistensielt sensible, kan vi si, er først og fremt en som gjennomskuer og med det stiller seg utenfor - gjerne i stillhet (Nyeng 2003).

Gjennom de eksistensielle følelser vekkes en væremåte som uansett hvordan den manifesterer seg, fungerer som en buffer mot den type fremmedgjøring som følger av reifiseringen av organisasjoner og systemer. Man kan aldri fullt ut identifisere seg med organisasjonen, ei heller gli inn og opp i dens visjon og kjerneverdier som i dens økonomiske systemkrav. Det sterkt (opp)levde, lidenskapen så vel som følsomheten for det små, kan man ikke ville på vegne av organisasjonen, man kan kun ville og leve det ut fra seg selv og for seg selv. Ikke som en antitese til fornuften, men som en meningsfull væremåte - en fornuft som er emosjonelt innkapslet.

FØLELSER SOM IRRASJONELL RESSURS

Selvsagt benekter vi ikke at skillet mellom fornuft og følelser kan være meningsfullt, det er da også svært utbredt i deler av nyere ledelseslitteratur. Det er imidlertid bare meningsfullt innenfor konkrete kontekster, hvor menneskets emosjonelle livsvilkår ligger implisitt. Arbeidslivet kan ofte godt beskrives som preget av analytisk problemløsning, instrumentelle handlingsvalg og kontraktsmessige forbindelser, hvor følelser teoretisk sett ikke tematiseres eller aktivt fortrenges. Men til grunn for enhver menneskelig aktivitet ligger en omsorg for ens videre eksistens som gir enhver aktivitet en eksistensiell, og dermed emosjonell, klangbunn.

I denne klangbunnen ligger det ikke nødvendigvis noen opplevd dramatikk, men en sannhet som gjør organisasjonen til en emosjonell arena, slik enhver sosial arena er det. I kraft av å være befolket av hele mennesker, blir organisasjoner aldri fullt ut et lukket system av problemløsning. For forut for problemer ligger en verden av kompleksitet, uro, angst og lengsel etter mening. Vårt blikk ser fortsatt instrumentelle forbindelser mellom individ og organisasjon, kanskje som de dominerende, ja, kanskje som stadig mer dominerende i et nyliberalt markedsklima, men vi ser dem ikke dermed som entydig og «rent» rasjonelle eller ikke-emosjonelle.

I det teknisk-rasjonelle paradigmet står den analytiske problemløsningen sentralt. I analytisk problemløsning er mennesket som aktør begrenset av - stengt inne i - systemets logikk. Det er det som gjør det hele analytisk. Reglene er gitt, og handlingene er mer eller mindre effektive sett i lys av målet og prosedyrene som ligger der. Hva som står på spill, og hvorfor noe står på spill, ligger i mørke. Og dermed blir det irrasjonelle lett å identifisere, nemlig som det som måtte springe frem fra mørket og komme i veien, senke tempoet, hindre gjennomføringen av effektive tiltak. Dersom vi ut fra dette reifiserer den teknisk-økonomiske rasjonaliteten, kan vi selvsagt komme i skade for å sette merkelappen irrasjonell på følelser som sådanne, løsrevet fra kontekst. Det irrasjonelle og det følelsesmessige blir dermed lett å koble sammen, følelsene blir generelt et uttrykk for det kroppslige, skiftende og «ulogiske». 5 Ja, vi kan i så fall komme til å konstituere det emosjonelle som selve motsetningen til det rasjonelle: det logiske idealet som gjøres virkelig i absolutt forstand. Det emosjonelle står slik i veien for organisering, problemløsning og følgelig for effektiv måloppnåelse.

En slik modell skisserer også forbindelsen mellom individ og organisasjon som en (nyttig) kobling mellom ulike rasjonelle systemer. Nyklassisk teori og økonomisk organisasjonsteori postulerer bedriften som en meningstom entitet, et verktøy for principalens inntjening. Bidrag inn i organisasjonen er kalkulerte og resultatorienterte bidrag, uavhengig av om de kommer i form av arbeidskraft, råvarer eller penger. Forbindelsen mellom rasjonelt individ og organisasjon er følgelig kvantitativ, ekstern og identitetsinsensitiv. Mennesket er i nyttekalkylens rasjonelle grep.

Det å tenke på følelser som en form for kapital, ressurs eller kompetanse kan altså ses som en utvidelse av dette teknisk-økonomiske paradigmet. Utvidelsen av kapitalforståelsen til å inkludere begreper somintellektuell,human ellersosial kapital viser tendensen til, og et økende behov for, synliggjøring og helst kvantifisering av ellers usynlige ressurser. Alt fra internasjonale kompetansereformer til enkeltbedrifters kompetanseregnskap har de siste årene skullet fremme synliggjøring av en kompetansebeholdning som også inkluderer medarbeiderens sosiale, relasjonelle og emosjonelle kompetanser. Emosjonell intelligens er i så måte ofte trekt frem som en umåtelig viktig ressurs for ledere i arbeidslivet og fremfor alt i effektiv problemløsning:

When people approach life tasks with emotional intelligence, they should be at an advantage for solving problems adaptively [...] Having framed a problem, individuals with such skills may be more creative and flexible in arriving at possible alternatives to problems. 7

Det er åpenbart mulig - og potensielt nyttig - å se det slik. Men på denne måten sirkles emosjonaliteten inn i en analytisk og formålsrettet logikk og inn i den kjente instrumentelle språkdrakten som vi kjenner så godt fra mer tradisjonell økonomisk organisasjonsteori.

Videre bidrar fremveksten av kunnskapsintensive virksomheter - i særdeleshet de mest tjenesteintensive - til å synliggjøre behovet for å inkludere emosjoner i organisasjonskonteksten. Store deler av forskningen på emosjonelt arbeid (emotional labour) viser hvordan følelser iscenesettes fra organisasjonens side for å skape spesielle og ønskede stemninger og situasjoner, enten det er i et kundemøte eller overfor en pasient. Selv om dette viser hvordan organisasjonsteorien vekkes til bevissthet om betydningen av emosjonelle forhold for organisasjoners måloppnåelse, henger vi fortsatt fast i den vestlige trangen til dikotomier; vi strukturerer i svart/hvitt, glad/trist, fornuft/følelser. Og rasjonalitet blir igjen emosjonalitetens motpol. Ved å betrakte følelser som en usynlig ressurs 8 i organisasjoner og gjennom utvikling av regler og normer for atferd og følelser i kundemøter blir følelser betraktet blant annet som et godt egnet ledelsesverktøy (Hochschild 2003).

EMOSJONER I ORGANISASJONER - GJENOPPDAGELSEN AV KROPPEN OG FELLESSKAPET

Men de som måtte fortrylles av kierkegaardsk lidenskap eller nietschiansk vitalisme, burde legges inn til heideggeriansk avrusing. En dyrking av de monumentale, eksistensielle følelsers grep om mennesket blir lett affektert, overspent og ikke så rent lite anmassende.

Det er ikke følelser i psykologisk forstand som utgjør startpunktet her. Det er en del av arven etter Martin Heidegger å innse at emosjonaliteten - forstått mest grunnleggende som vår «stemthet» - utgjør fundamentet for alt vi ser og gjør, og at stemningene har et tydelig uomgjengelig og nødvendig preg. En stemning faller over oss, sier han. Den kommer verken utenfra eller innenfra, men utgjør en bestemt måte å være på (Mulhall 2001). Vi kan i enkelte tilfeller forandre våre stemninger, vår stemthet, men da bare for å gli over i en annen stemning som avdekker verden på en annen måte, og som gjør at vi ser tingene i andre sammenhenger enn før. Det finnes ikke noe slikt som en stemningsløs eksistens for mennesket - «selv følelsen av å være helt tom og stemningsløs er en måte å være stemt på» 9.

Eller sagt på en annen måte: Selv det å være tilsynelatende uaffisert av verden er en påfallende måte å stå i et forhold til den på. Og mennesket er ikke alene i og med sine følelsers stemthet: Vår væren er alltid en væren med andre - eller medværen, som Heidegger sier. En fenomenologisk tilnærming innebærer på denne måten at vi må se organisasjoner som emosjonelle arenaer i lys av spørsmålet om hva det betyr å være menneske. I dette ligger det også en nødvendighet av å se mennesket ikke bare sommed en kropp, men som etkroppssubjekt.

Subjektiviteten må nødvendigvis indtænkes som kropslig indlejret i en social kontekst [...] den fænomenologiske opgave består netop i at tænke verden, subjektet og intersubjektiviteten i deres rette sammenheng. 10

I filosofiens verden er Maurice Merleau-Ponty (1908-1961) den som først og fremst er kroppens filosof. I bunnen av Merleau-Pontys fenomenologi ligger overbevisningen om at kroppen har sin egen intensjonalitet, før bevissthetens intensjonalitet. I kraft av vår kroppslighet er vi alltid engasjert i en situasjon - mennesket er verken en ting eller en ren, åpen bevissthet, men et kroppssubjekt som uunngåelig lever i en etablert meningssammenheng. Vi gjenkjenner her så definitivt Heideggers utlegning av mennesket som «Dasein», som «å være der», en væren i verden, hvor mennesket nettopp står i forhold til en meningsfull helhet - deter sin verden. Forsøk på å beskrive mennesket og organisasjonen kun i instrumentelle termer vil representere en tilsløring av denne fundamentale innsikten.

En fenomenologisk tilgang til emosjoner i organisasjoner innebærer at vi spør hva det er å være menneske, ikke hvordan mennesket fungerer (best). Den nytteorienterte individualismen fra det teknisk-økonomiske paradigmet erstattes her av en individualisme som er preget av inderlighet og værensfortrolighet. Sistnevnte legger ikke nødvendigvis til rette for en nærmere kobling mellom individ og organisasjon, men åpner opp et større rom for forståelsen av følelsenes rolle i intersubjektiv meningsskaping.

For i dialog om mine følelser er jeg ofte en deltaker på linje med de andre. Derfor sier Jon Hellesnes også at selvkunnskap har sitt opphav i retrospeksjon, ikke i introspeksjon. Det er når vi rekonstruerer oss selv som deltakere i det sosiale liv vi finner ut hvem vi er, og hvilke følelser som har dominert i vår bevissthet. Gjennom interaksjon med andre blir vi klar over hva vi føler, ettersom det er i møtet med andre følelser gis navn. Intersubjektivitet betyr ikke bare dialog som skjerper tanken, som skal fremme sannheten rent kunnskapsmessig forstått - det betyr også dialogisk konstitusjon av følelser og selvfølelse.

Erkjenning av emosjonell tilstand fordrar oversyn over den emosjonelt handlande personen og situasjonen hans. Dette gjeld også når det er mine eigne tilstandar eg vil finne ut noko om [...] Det er såleis ingen prinsipiell skilnad mellom kunnskapen om Den Andre og kunnskapen om meg sjølv. 11

Det er med andre ord kulturen vi lever i, som leder persepsjonen vår i retning av bestemte sider ved situasjoner, og som dermed leder våre følelser. Å tilegne seg et språk er å tilegne seg en kultur, og kulturen leser virkeligheten før det enkelte individets lesning trer i kraft. Derfor skjer intet valg og ingen selvfortolkning i et sosialt tomrom. Følelsene har ingen bestemmelig «innside» før de har en «utside» - språket formidler ikke bare følelsene, men former dem, skjerper dem og har kraft til å forandre dem. Og det karismatiske språket - med sin ofte ikke altfor vanskelig gjennomskuelige instrumentalitet - er ikke det språket med størst slik kraft.

DET EMOSJONELLE MENNESKET

Mennesket er ikke, som i dualistisk tenkning, lukket inne i sitt sinn eller sin kropp, strebende etter å nå ut, kjempende for å finne fast grunn (for handling, for kunnskap), men er alltid utenfor seg selv, i en helhet med tingene, uunngåeligaffisert av verden. Verden er derfor ikke en samling ytre gjenstander og alternativer vi kan beskue eller kalkulere emosjonsløst, den er et emosjonsbetinget og betydningsfullt handlingsrom. Og denne handlingsorienterte virkeligheten blir til logisk forut for den verden som fremtrer i planmessig tilrettelagte fellesskap.

Det er herskillet mellom organisasjon og fellesskap - som har så lett for å bli oversett i de ulike instrumentelle forståelser av følelser - blir sentralt. Organisasjonen vil alltid ha konkrete mål bestemt av bedriftsinteressene. Et fellesskap, et virkelig og autentisk fellesskap, kan ikke ha noe annet formål enn seg selv. Vi forstår dermed at fellesskap er noe som oppstår spontant - gjerne over lang tid - innenfor organisasjonen (Klemsdal 2004). Uten dette skillet stilles blant annet den ytterst meningsfulle sondringen mellom arbeid og privatliv under betydelig press. Og menneskets fellesskapsfølelser (lojalitet, tilhørighet, vennskap) står i fare for å reduseres til noe til syvende og sist økonomisk fortjenstfullt. Mennesket i arbeidslivet er meningssøkende, i relasjonelle og emosjonelle rom, ofte søkende etter ekte fellesskap. Vi verken presterer eller leverer (best) i sosialt vakuum.

Det teknisk-rasjonelle paradigmet får motbør fra flere ulike hold som forklaring på liv i organisasjoner. Slik sett trenger ikkevi å heve røsten til den strenge instrumentaliteten som ligger til grunn for denne organisasjonslitteraturen. Vårt poeng er at heller ikke romantiseringen av sterke følelser, ledelse og måloppnåelse skaper et godt utgangspunkt for å forstå organisasjoner og menneskene i den. Kjernen i arbeidslivet er ikke sterke følelser, men (potensielt) sterke mennesker, følende og medfølende, hvis kompleksitet unndrar seg enhver dikotomisk forståelse og handlingslogikk.

Slik sett bliremosjonelt lederskap i prinsippet alltid en umulighet, da det ikke går an å være bevisst sine egne og andres følelser til enhver tid - relatert til det som organisasjonen måtte sette som mål. Styringselementet blir på denne måten «borte». Vi har her heller argumentert for at det emosjonelle er internt forbundet med det å være arbeidsmenneske, rasjonaliteten selv er emosjonell, og en fullverdig forståelse av organisasjoner bør innebære å betrakte mennesker som relasjonelt og emosjonelt værende. Å ta hensyn til hele, følende mennesker fordrer derfor respekt for de ikke-økonomiske fellesskapene - også i arbeidslivet.

  • 1: Arne Grøn om Sartres følelsesfilosofi (Sartre 1994: 13). Denne grunnideen om intensjonalitet er en del av den tyske filosofiske arven (den filosofiske fenomenologi) som Sartre tar over og viderefører fra Edmund Husserl (1859-1938) og hans etterfølger Martin Heidegger.
  • 2: Colbjørnsen (2004:7)
  • 3: Kierkegaard (1843/1992). Vår oversettelse fra engelsk utgave.
  • 4: Hellesnes (2004:45)
  • 5: Eller gullskjørt. Begrepet ble opprinnelig lansert av Kelley (1985) og brukes i dag om nøkkelmedarbeidere med vanskelig erstattbar fagkompetanse.
  • 6: Helge Høibraaten om Bataille som nietzschefortolker (Høibraaten 2001:225)
  • 7: Salovay og Meyer (1998:317)
  • 8: Dorte Eide (2001) bruker begrepetinvisible assett for nettopp å kontrastere med følelser sett ut fra et heideggeriansk, ontologisk perspektiv.
  • 9: Nicolaisen (2003:147)
  • 10: Zahavi (2003:37)
  • 11: Hellesnes (2002:26)
  • Colbjørnsen, Tom (2004): "Ledere og lederskap - AFFslederundersøkelser".Lederbulletin, nr. 3.
  • Eide, Dorthe(2001): "Knowing through emotions: From ugly duck via invisible asset toward anontological re-framing". I D. Eide, O. Jakobsen og . Jaminon (red.):Om mening - meningsbegrepet i lys av menneske,marked og media. Vitenskapelig skriftserie, nr. 1. Handelshøyskolen iBodø.
  • Hellesnes, Jon (2004):Illusjon? Samlaget.
  • Hellesnes, Jon(2002):Grunnane. Samlaget.
  • Høibraaten, Helge (2001): "Friedrich Nietzsche".Nytt Norsk Tidsskrift, nr. 3.
  • Hochschild, R. (2003):The managed heart - commercialization of human feeling.University of California Press.
  • Kelley, Robert . (1985):The Gold Collar Worker. Harnessingthe Brainpower of the New Workforce. Addison-Wesley.
  • Kierkegaard, (1843/1992):Either/Or - a fragment of life. Penguin Books.
  • Klemsdal, Lars (2004): "Et inkluderende arbeidsliv?". IH.E. Nafstad (red.):Det omsorgsfulle mennesket - et psykologiskalternativ. Gyldendal Akademisk Forlag.
  • Kunde, Jesper(2000):Corporate religion - building a strong company through personalityand corporate soul. Prentice Hall.
  • Lazarus, R.S. (1991):Emotion and adaption. Oxford University Press.
  • Lazarus, R.S.(1999):Stress and emotion - a new synthesis. Springer Publishing.
  • Nicolaisen, Rune F. (2003):Å være underveis - introduksjontil Heideggers filosofi. Universitetsforlaget.
  • Nietzsche, Friedrich (1999):Slik talte Zarathustra.Gyldendal.
  • Nyeng, Frode (2003):Eksistensens filosofi - om frihet, angstog mening i eget liv. Abstrakt Forlag.
  • Mulhall, Stephen (2001): "Stemningenes epistemologi; Wittgensteinog Heidegger". I S.R.S. Finke og L.F.H. Svendsen (red.):Wittgensteinog den europeiske filosofien - tekst og kontekst. Akribe.
  • Ryan, Bill(1992):Making Capital from Culture: theCorporate Form of Capitalist Cultural Production. De Gruyter Studies onOrganization.
  • Salovay, P. og .M. Meyer (1998): "Emotional intelligence". I J. Jenkins,K. Oatley og N.L. Stein (red.):Human emotion - a reader. Blackwell.
  • Sartre, J.P. (1994):Skitsetil en teori om følelserne. Hans Reitzles Forlag.
  • Vetlesen, A.J. og E. Stänicke (2000):Fra hermeneutikktil psykoanalyse - muligheter og grenser i filosofiens møte med psykoanalysen.adNotam Gyldendal.
  • Wennes, Grete (2002):Skjønnhetenog udyret: Kunsten å lede kunstorganisasjonen. Dr.oecon.-avhandling fraNorges Handelshøyskole.
  • Zahavi, Dan (2003):Fænomenologi. Samfundslitteratur / Universitetsforlag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS