Magma topp logo Til forsiden Econa

charlotte hartvigsen lem

Strategi har gått fra langdistanse til sprint

Tidligere stjerner blant styringsverktøyene, som omfattende KPI-system og langsiktige strategiplaner, har mistet relevansen og glansen. – Vi utfordres på alle deler av verdikjeden. Det betyr at våre styringsverktøy må tilpasses nye behov, fastslår Marianne Wik Sætre, som er direktør for innovasjon og digitale kanaler i Fana Sparebank.

Etter å ha levd i årevis med høyt endringstempo har bank- og finansnæringen lenge eksperimentert med de tradisjonelle økonomistyringsverktøyene. Men tiden for endringer er på ingen måte over, så for å møte dagens utfordringer må fremdeles de klassiske verktøyene tilpasses dagens virkelighet og brukes på nye måter.

Fana Sparebank er intet unntak. Mens banken for eksempel tidligere kjørte tunge prosesser for å lage strategiplaner med tre til fem års horisont, er nå omfattende strategiprosesser erstattet med halvårlige strategiske sprintdistanser.

figur

Marianne Wik Sætre (39) har en cand.merc.- og siviløkonomtittel fra Norges Handelshøyskole i 2005 innen strategi, organisasjon og endringsledelse. Hun er direktør for innovasjon og digitale kanaler i Fana Sparebank. Sammen med mann og to barn bor hun i Bergen.

Strategisk sprint

– De halvårlige planene er fremdeles styregodkjente og god forankret. Men det er slutt på de planene vi laget med tre til fem års perspektiv. Når en strategisprint har så begrenset tidshorisont som seks måneder, har vi mulighet til å flytte fokus og ressurser rundt i organisasjonen dit de til enhver tid trengs, uten at prosessene blir for krevende, beskriver Wik Sætre.

Begrunnelsen for denne omleggingen er erkjennelsen av en verden i stadig endring.

– For det første går ting raskere enn tidligere. Det betyr at vi må justere oss hyppigere enn vi måtte før. Dessuten er all vår aktivitet i mye større grad enn tidligere relasjonsorientert. I alle prosesser stiller vi oss spørsmål om hva kundene våre er opptatt av, og hvordan vi kan bidra til løsninger, sier Wik Sætre.

Den kundefokuserte vinklingen gjør at banken har gått bort fra den tradisjonelle bankorganisasjonen og den gamle kundesegmenttankegangen, der kategoriene privatkunder, bedriftskunder og kapitalmarkedet typisk var grunnlaget for organisasjonsstrukturen. I dag styrer banken i større grad mot den enkelte kundes behov, og forsøker å finne hva som er den riktige kanalen for å nå dem – uavhengig av hvilken kundegruppe de tidligere ville bli kategorisert i.

Ut fra den samme argumentasjonen er det også i økende grad slutt på de ganske detaljerte KPI-programmene mange bankansatte i mange år opplevde å bli målt på.

– Unntaket er de ansatte som arbeider på salgssiden, som fremdeles har målekort på salg. I disse funksjonene opplever jeg at mer tradisjonelle KPI-ene fungerer. For banken totalt sett er KPI-indikatorene forandret, og i større grad enn tidligere basert på overordnede mål fra styret. Jeg opplever at mange blir motivert av å ikke bli målt på detaljerte enkeltmål som avhenger av egen innsats, men i større grad være med å påvirke og jobbe for et felles mål, beskriver hun.

Helhetlig ansvarsområde

Som et svar på de raske skiftene i rammebetingelsene har også Wik Sætres stillingsinnhold blitt forandret siden hun først startet i banken i mars 2015. Den gang var det som leder for innovasjon og utvikling, primært med ansvar for strategi, forretningsutvikling og IT. Men etter to års tid ble jobben utvidet til å omfatte hele bankens digitale satsing, som også inkluderer ansvar for markedsavdeling, kundesenter og digitale rådgivere.

– Dersom vi skal utnytte alle de mulighetene som digitalisering gir oss, er det viktig at en har ansvaret for det digitale beinet fra A–Å, konkluderer hun.

For å berede grunnen for å lykkes med det startet Wik Sætre med å gjennomføre en omfattende ryddeprosess på IT-siden.

– Slike prosesser kan virke slitsomme fordi de ikke genererer verken nye tjenester eller umiddelbare inntekter. Men nettopp når man ser de digitale ressursene i et helhetsperspektiv, er det lettere å se hva vi trenger, hva vi mangler, og ikke minst – hvor vi tjener penger. Det siste er jo tross alt forutsetningen for å kunne drive forretningsutvikling!

Men når alle prosesser går raskere og ansvarsområdet utvides, drukner man ikke lett i operative oppgaver, og blir det overhodet plass til å tenke strategi?

– Akkurat det stresset meg faktisk i begynnelsen i denne jobben, medgir Marianne Wik Sætre, som forteller at en av de evnene hun selv forsøker å utvikle, er nettopp det å balansere de kortsiktige og langsiktige oppgavene.

Selv beskriver hun seg som en leder som fokuserer på det hun kan, samtidig som hun er opptatt av å vise tillit til sine medarbeideres kunnskap og kompetanse. Hun har også erkjent at hun for egen del trives med å ha ansvar og være med å påvirke organisasjonen hun jobber i.

– Da jeg begynte i denne jobben, hadde jeg etter flere år som konsulent og som forretningsutvikler i Storebrand opparbeidet meg mye kunnskap i å kjøre prosjekter innenfor lean-prosesser, prosessoptimalisering og forretningsutvikling. Nå har jeg i større grad måttet gi litt slipp på dette og konsentrert meg fullt om lederrollen. Mye av arbeidshverdagen går med til å sette retning og fart på arbeidet og prosjektene i den strategiske sprinten, og å jobbe for å skape gode, tverrfaglige prosjektgrupper. I tillegg har det vært viktig for meg å forstå og lære meg litt om de ulike fagområdene som er mer nye for meg, som IT-drift, IT-utvikling og markedsarbeid. De daglige oppgavene krever sitt, men det er viktig å sette av nok tid og ressurser til også å tenke overordnet. Selv finner jeg mye energi i å være mye ute i landskapet. Det skjerper min nysgjerrighet, gjør at jeg fanger opp ting som rører seg, og gjør at jeg kan bidra med det som er mine styrker, oppsummerer Wik Sætre.

Holdninger og verdier stadig viktigere

Gjennom beskrivelsen av seg selv som leder, og refleksjonen over sin egen rolle, fremstår Marianne Wik Sætre som inkarnasjonen av det som er Fana Sparebanks grunnverdier: ekte, smidig og nytenkende.

– Verdier blir en stadig viktigere målestokk i ledelse. Det gjelder både i vårt møte med kundene, i vår rolle som sparebank i et lokalsamfunn og internt i organisasjonen, fastslår hun, og legger til at det krever mye arbeid både å identifisere verdiene, synliggjøre dem og sikre at man faktisk styrer etter det som er definert som viktig.

Verdigrunnlaget gjelder også når hun og banken rekrutterer nye ansatte.

– Vi ser selvsagt etter en grunnleggende kompetanse. I våre ansettelsesprosesser tester vi for eksempel alle i case, og vi søker målrettet etter konkrete ferdigheter, for eksempel folk som kan koding og programmering. Annen viktig kompetanse er kandidater som er flinke på innhold, søkeordoptimalisering og merkevare. Vi har for eksempel to nyansatte som har journalistbakgrunn. Dette er et nytt kompetanseområde i banken, men er helt sentralt for å skape enkle og kundevennlige prosesser. Ellers er kundeinnsikt, maskinlæring og robot-teknologi mye i fokus. Men mest av alt ser vi etter holdninger. De kan ikke endres i samme grad som kunnskap, og det er derfor viktig at vi er tydelige på hvem vi er, når vi ansetter nye medarbeidere.

Selv mener Wik Sætre at hun har drømmejobben, men mener at hun nok ikke var den opplagte kandidaten til jobben hun startet i den marsdagen for drøye tre år siden.

– Jeg var nok et wild card i søknadsbunken. Jeg hadde erfaring fra konsulentbransjen og hadde ledererfaring fra forsikringsbransjen.

Men hun oppfylte ikke alle ønskene i stillingsannonsen og var relativt ung.

– Jeg opplever at særlig kvinner ofte er redde for å søke på jobber der stillingsutlysningen lister opp ferdigheter de selv føler de ikke innfrir fullt ut. Mitt råd er å se forbi det, og heller fokusere på det du kan, og det du kan lære. I dag skal dessuten mange inn i tverrfaglige team. Ingen kan alt, men har du endringsvilje og nysgjerrighet, kan du selv sikre at du til enhver tid har den kompetansen som trengs, avslutter Marianne Wik Sætre.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS