Magma topp logo Til forsiden Econa

Joyce Falkenberg er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Strategiske endringsprosesser er et av hennes spesialområder.

Inger G. Stensaker er førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole.

Strategiimplementering: Opprinnelse og utvikling

Oversatt fra engelsk av Elisabeth Haukeland for Språkverkstaden DA.

Kommentarer til ChandlersStrategi og struktur

«Deterenkeltåformulereenstrategi-- det som er vanskelig, er å implementere den.»

Dette er noe man ofte hører i bedrifter som strever med å gjennomføre organisatoriske endringer. Strategiimplementeringen betraktes som en stor utfordring. Chandlers viktige bokStrategy and Structure: Chapters in the History of the American Inustrial Enterprise la grunnlaget for vår forståelse av strategiimplementering. I ettertid er de viktige tesene i Chandlers bok om implementering blitt abstrahert og forenklet. Resultatet er at implementering ofte blir fremstilt i form av enkle spådommer, og mange av Chandlers nyanser har gått tapt. I denne artikkelen fokuserer vi på tre slike abstraksjoner. Først erkjenner vi at for å kunne implementere en strategi må man fokusere på både prosessen og strategien. Deretter stiller vi spørsmål ved den nærmest vedtatte sannheten i den normativ litteraturen om at ulike organisasjonsdimensjoner må være i samsvar (congruent) for å kunne implementere strategien. Til slutt argumenterer vi for at selv om struktur følger strategi, kan strategi også følge struktur. I konklusjonen peker vi på nyere bidrag i strategilitteraturen hvor man prøver å gjenvinne en mer helhetlig forståelse, noe som er nødvendig for å kunne implementere strategi.

IMPLEMENTERINGENS FUNDAMENT

I bokenStrategy and Structure sier Chandler at den grunnleggende mekanismen som styrer strategiimplementeringen, er behovet for å tilpasse struktur til strategi. I en studie av fire store amerikanske industribedrifter undersøkte Chandler endringene som ble gjort da bedriftenes virksomhet utviklet seg fra å gjelde ett produkt i ett marked til å omfatte et bredt produktspekter som ble markedsført i ulike geografiske regioner. Da Chandler kartla tiltakene som ble gjennomført etter endringer i vekststrategien, fant han at organisasjonene hadde et behov for å endre sine strukturer. Som det fremgår av følgende beskrivelse, mente han at strukturen består av mange elementer:

Denne utformingen kan være formelt eller uformelt definert, og den har to aspekter. Den omfatter autoritets- og kommunikasjonslinjene mellom de ulike administrative kontorene, og dessuten informasjonen og dataene som strømmer gjennom disse kommunikasjons- og autoritetslinjene. Slike linjer og slik informasjon er grunnleggende for å sikre effektiv koordinering, evaluering og planlegging, som igjen er helt nødvendig for å gjennomføre de grunnleggende målene og policyene og flette sammen bedriftens samlede ressurser. Disse ressursene består av finanskapital, materielle goder som anlegg, maskiner, kontorer, lagerbygninger og andre marketing- og innkjøpsfasiliteter, og -- det viktigste av alt -- de ansattes kunnskap om teknisk virksomhet, marketing og administrasjon.

(Chandler, 1962:14)

Chandlers grundige forskning utgjør fundamentet for strategiimplementering på tre avgjørende områder: For det første definerte han begrepetstruktur slik at det omfatter en lang rekke elementer som er nødvendige for strategiimplementeringen. For det andre sier han at det må være samsvar mellom alle elementene ved implementeringen. Det tredje er det mest kjente funnet fra Chandlers studie: Struktur følger strategi. Selv om Chandler fokuserte på vekststrategier, har man kunnet anvende dette på strategiske endringer generelt.

Etter Chandler ble definisjonen av implementering -- og dermed vår forståelse av hva dette begrepet innebærer -- snevrere. Resultatet ble at vi mistet nyansene fra Chandlers studie, og vi endte i stedet opp med begrensede normative retninger for implementering. I denne artikkelen diskuterer vi tre forhold som er problematiske i normative sammenhenger: 1) Man er for opptatt av endringenes dimensjoner, på bekostning av konteksten og prosessen, 2) det fokuseres for mye på sammenhenger mellom endringenes dimensjoner, på bekostning av effektiviteten, og 3) man legger for stor vekt på at struktur følger strategi, uten å erkjenne at strategi også kan følge struktur.

VEKTLEGGING AV DIMENSJONER PÅ BEKOSTNING AV PROSESSEN

Chandlers vide definisjon av strategiimplementering kan betraktes som opprinnelsen til 7-S-modellen, som ble popularisert av McKinsey-konsulentene Peters og Waterman. Med henvisning til det Chandler og andre har kommet frem til, erkjenner de at for å kunne implementere en strategi, må man fokusere på mange ulike aspekter i organisasjonen. Mange forfattere pekte på behovet for å rette søkelyset mot medarbeidere og prosesser, men Peters og Waterman utarbeidet en liste over sju dimensjoner som må tas i betraktning ved implementeringen av en strategi. De lot alle dimensjonene begynne med bokstavens for at listen skulle være lett å huske. De sju dimensjonene i McKinseys 7-S-modell er:strategy, structure, style, staff, skills, shared values (superordinate goals) ogsystems, det vil si strategi, struktur, stil, stab, kompetanse, felles verdier (eller overordnede mål) og systemer. McKinseys 7-S-modell kom til å dominere det man oppfattet som strategiimplementering. Modellen besto bare av dette -- en liste over de viktige dimensjonene man måtte ta i betraktning. Det var en implisitt forutsetning at bedrifter kunne bruke modellen til å fastsette for eksempel endringer i insentiver (det vil si isystemer) eller behovet for endringer i den øverste ledelsen (som vil falle understil) for å underlette implementeringen av en strategi.

En stor del av forskningen på strategiimplementering fortsetter å legge vekt på de samme dimensjonene, i tillegg til at forholdet mellom to dimensjoner eller mellom én dimensjon og bedriftens resultater testes. Generelt kan man si at denne forenklinger av 7-S-modellen fra den inngående beskrivelsen som Chandler ga, har ført til for stor vektlegging av dimensjonene på bekostning av forståelse av selve iverksettingsprosessen.

Parallelt til «kokeboktilnærmingen» til implementering basert på dimensjonene, ble det utviklet retningslinjer for prosessen. Men disse kom fra området organisasjonsutvikling, og det tok tid før de ble oppfattet som relevante for implementering av strategi. Retningslinjene for prosessen inkluderer behov for å kommunisere, informere, involvere toppledelsen og delegere fullmakter. Igjen -- disse sjekklistene er abstrahert fra en dyp forståelse av prosessen. Listen gir ikke noen forståelse av for eksempel hvem som har behov for å kommunisere med hvem og om hva.

De få forfatterne som kombinerer prosess og elementer, gir oss en mer fullstendig forståelse av strategiimplementering. Waldersee og Sheather foreslår for eksempel at strukturen i bedrifter som utvikler nye produkter, både krever integrering av forretningsfunksjonene, og at virksomheten er prosessdrevet. Resultatet er at man bruker multifunksjonelle team, som både styrker og kompliserer implementeringen. Hambrick og Cannella fant resultatmessige forskjeller mellom ledere som klarte å integrere både prosesser og elementer, og ledere som bare fokuserte på ett av disse aspektene. De mest effektive lederne arbeidet med alle implementeringselementene på listen -- som ressurstildeling, policyer og programmer, strukturer, personell og insentiver -- samtidig som de forankret endringene i organisasjonen ved å «selge» strategien oppover, nedover, utover og på tvers i systemet. Endringer i noen av dimensjonene -- også i strukturen og insentivene -- skapte grunnlag for en bedre forståelse av visjonen og av behovet for endringer. Slik ny forståelse av en visjon fører til raskere aksept av behovet for å gjøre endringer i flere dimensjoner.

VEKTLEGGING AV SAMSVAR PÅ BEKOSTNING AV FLEKSIBILITET

Ett underliggende tema i Chandlers arbeider er samsvar. Chandler erkjente at det var nødvendig å ha samsvar både mellom strategi og omgivelser (eksternt samsvar) og mellom strategi og struktur (internt samsvar). Dermed kan Chandlers arbeid med samsvar sies å være en forløper til de «contingency perspectives» som vi finner i både strategi- og organisasjonsteorien. I strategilitteraturen fokuserer man på koordinering og samkjøring av strategi og omgivelsene når man snakker om samsvar. I organisasjonsteorien forbinder man samsvar med strukturell avhengighetsteori. Hovedvekten legges på forholdet mellom omgivelser og struktur, og tanken er at visse strukturer er mer egnet for bestemte omgivelsenene, og at endringer i omgivelsene krever at man revurderer valget av struktur.

I den tidlige litteraturen etter Chandler er begrepet «congruence» snevret inn til å gjelde interne forhold. Det som kjennetegner normative arbeider, er behovet for at hver dimensjon i strategiimplementeringen skal matche alle andre dimensjoner. Forventningen er at godt samsvar mellom dimensjonene skal føre til en svært effektiv organisasjon, og at denne effektiviteten vil påvirke resultatene i positiv retning.

Selv om disse preskripsjonene er basert på Chandlers arbeid, legger man ofte for stor vekt på internt samsvar på bekostning av fleksibiliteten og det eksterne samsvaret mellom strategi og omgivelsene. Selv om internt samsvar er viktig, kan for tett samsvar mellom de ulike dimensjonene i organisasjonen føre til at det ikke blir mulig å gjennomføre nødvendige strategiske endringer. Miller fant at organisasjoner enten kan være svært effektive internt fordi de ulike elementene i bedriften er samkjørte, eller eksternt fordi de har oppnådd godt samsvar med omgivelsen. Dette er et avveiningsspørsmål ettersom det er vanskelig og dyrt for en organisasjon å få til begge deler samtidig. Det tette samsvaret mellom elementene som anbefales i den preskriptive litteraturen, er velegnet så lenge omgivelsene er stabile, men den gjør det vanskelig for organisasjonen å kunne svare på endringer i omgivelsene.

STRUKTUR FØLGER STRATEGI -- OG OMVENDT

Grunnprinsippet i Chandlers bok er at struktur følger strategi. Chandler la vekt på at bedriften først utvikler en strategi og deretter implementerer den ved å gjennomføre de strukturelle endringene og tildele de ressurser som er nødvendige for implementering av strategien. Men strategien vil også bli påvirket av eksisterende strukturer og ressurser i bedriften. I dette avsnittet fokuserer vi på situasjoner der strategi vil følge struktur. Når vi legger frem dette argumentet, er det igjen med utgangspunkt i Chandlers brede definisjon av struktur, som inkluderer ressurser og kapabiliteter.

Basert på ressursbasert perspektiv setter bedrifter søkelyset på hvilken betydning eksisterende ressurser og muligheter har for både formuleringen og implementeringen av en strategi. Når man inntar et slikt perspektiv, er det to forhold som fører til at forholdet mellom struktur og strategi skifter retning. Den første er når strategien begrenses av eksisterende strukturer eller ressurser, og den andre er når strategiutviklingen drives av eksisterende strukturer eller ressurser.

Strategiutviklingen kan begrenses av at bedriften ikke kan skaffe til veie de ressurser som trengs for at man skal kunne implementere en strategi. Bedriftsledelsen ønsker kanskje å følge en annen strategi, det kan imidlertid være usikkert hvilke ressurser som trengs for å gjennomføre strategien, eller man mangler kanskje midler til å anskaffe de nødvendige ressursene. Ifølge Dutton og Duncan er organisasjonen maktesløs i forhold til behovet for endringer dersom det verken finnes muligheter eller midler til å gjennomføre en strategi.

Den andre måten forholdet mellom strategi og struktur kan skifte retning har med at det ofte er de eksisterende ressursene i en bedrift som driver den nye strategien. Bedrifter må forholde seg til de ressurser de har, og leve med det de mangler. De ressursene som finnes i bedriften er utgangspunktet for alle strategiske endringer. Itami og Numagami fant at eksisterende ressurser påvirker de kognitive prosessene for strategiutforming i bedriften. Den sterke forpliktelsen til eksisterende rammer avgjør hvilken strategisk retning bedriften går i.

Vi kan oppsummere dette retningsskiftet i forholdet mellom strategi og struktur ved å vise til Leonard-Bartons arbeid. Hun fant at eksisterende ressurser enten kunne resultere i en gjennomgripende rigiditet, som hindrer gjennomføringen av strategiske endringer, eller i grunnleggende muligheter, som fremmer strategiske endringer.

TILBAKE TIL EN HELHETLIG TILNÆRMING

ChandlersStrategy and Structure har hatt avgjørende betydning for vår forståelse av strategiimplementering. Hans arbeid har gitt oss en forståelse av implementeringens kompleksitet og av de mange elementene som må tas i betraktning, i tillegg til behovet for samsvar mellom elementene og behovet for strukturelle endringer når en strategi blir endret. Men vi har mistet det helhetlige perspektivet fordi hans arbeid er blitt abstrahert og forenklet samtidig som enkeltaspekter er kommet i fokus for strategiimplementeringen: 7-S-modellen, tett samsvar og enveiskausalitet mellom strategi og struktur. Slike abstraksjoner kan bidra til at vi enklere forstår implementering, men de begrenser også vår forståelse av implementeringens kompleksitet.

Vi mener at for å kunne tilegne oss videre innsikt i implementeringsprosessen og koble den til organisasjonens resultater, må vi vurdere en holistisk tilnærming til studiet av implementering. Prisen vi må betale for en slik utvidet forståelse av implementeringen, er at vi mister de enkle preskripsjonene.

I nyere studier har man begynt å innta et mer helhetlig perspektiv på implementering. Feurer, Chaharbaghi & Wargins beskrivelse av endringer i Hewlett-Packard inkluderer aspekter ved både elementene og prosessene for implementering. De fant at for at å kunne skape en struktur og kultur for endringer måtte man føre kommunikasjonen og koordinasjonen i organisasjonen opp på et høyt nivå.

Zajac, Kraatz og Bresser fokuserer på spørsmålet om balanse mellom samsvar og fleksibilitet. Man må ha balanse mellom graden av samsvar når man etablerer en generell strategisk retning for hele organisasjonen, og graden av fleksibilitet som sikrer raske reaksjoner på endringer i markedssituasjonen. De eksemplifiserer dette ved å drøfte spenningsfeltet mellom bedriftens behov for å tilpasse strategien til markedssituasjonen og behovet for å tilpasse strategien til bedriftens unike kompetanseområder. «Denne spenningen forsterkes dersom man begynner å konseptualisere strategiske endringer i dynamiske termer, ettersom det er langt mer usikkert hvor ønskelig det er å endre strategien i respons på vekslende markedsforhold når dette fører til at organisasjonen fjerner seg fra sine tradisjonelle eller «egne» kompetanseområder.» (Zajac et al. 2000:430.)

Og til slutt: For at man skal kunne integrere alle disse aspektene ved implementeringen, foreslår Pettigrew og Whipp at det er behov for å fokusere på prosess, innhold og kontekst. En nyere studie av komplementaritet som er gjennomført av et forskerteam ledet av Whittington og Pettigrew, gir nye innsikter basert på implementeringens helhetlige, samlede og systematiske natur, med koblinger til resultater.

Mens Chandler fokuserte på vekststrategier, blir dagens organisasjoner stadig mer komplekse, og de forholder seg dessuten til stadig mer komplekse omgivelser. Dette krever en ny gjennomgang av grunnlaget for Chandlers teser og en ny vektlegging av det holistiske perspektivet. Vi må integrere enkeltspørsmålene som er drøftet her, og inkludere innhold, kontekst og prosesser for å kunne videreutvikle vår forståelse av implementering. Det er slik vi kan utvide det grunnlaget for strategiimplementering som ble lagt av Chandler for 40 år siden.

  • Chandler, A. (1962):Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
  • Dutton, J.E. & R.B. Duncan (1987): The Creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis. IStrategic Management Journal 8:279--295.
  • Feurer, R.; K. Chaharbaghi & J. Wargin (1995): Analysis of strategy formulation and implementation at Hewlett-Packard. IManagement Decision 33(10):4--16.
  • Hambrick, D.C. & A.A. Cannella Jr. (1989): Strategy implementation as substance and selling. IAcademy of Management Executive 3(4):278--285.
  • Leonard-Barton, D. (1992): Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. IStrategic management Journal 13:111--126.
  • Miller, D. (1992): Environmental fit versus internal fit. IOrganization Science 3(2):159--178.
  • Peters, T.J. & R.H. Waterman Jr. (1982):In Search of Excellence. New York: Harper & Row.
  • Pettigrew, A. & R. Whipp (1991):Managing Change for Competitive Success. Cambridge, MA: Blackwell.
  • Waldersee, R. & S. Shaether (1996): The effects of strategy type on strategy implementation actions. IHuman Relations 49(1):105--122.
  • Whittington, R.; A. Pettigrew; S. Peck; E. Fenton & M. Conyon (1999): Change and complementarities in the new competitive landscape: A European panel study 1992--1996. IOrganization Science 10(5):185--197.
  • Zajac, E.; M.S. Kraatz & R.F. Bresser (2000): Modeling the dynamics of strategic fit: A normative approach to strategic change. IStrategic Management Journal 21:429--453.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS