Magma topp logo Til forsiden Econa

Reidar Varmo er siviløkonom fra Handelshøyskolen i Göteborg. Han har arbeidet med familiebedrifter i SNDs FRAM-program, som styremedlem i flere bedrifter og som leder i bedriftsutviklingsavdelingen i Kreditkassen. Varmo har internasjonal erfaring som divisjonssjef i det svenske konsernet Alfa Laval AB.

Styrearbeid i familiebedrifter

Familiebedrifter skiller seg fra andre virksomheter først og fremst ved at personer i bedriften opptrer i forskjellige roller samtidig, henholdsvis som eiere, ledere og familiemedlemmer. Denne rolleblandingen medfører spesielle utfordringer til dem som skal være utenforstående styremedlemmer i slike bedrifter.

Det er mange definisjoner på en familiebedrift. Jeg har i denne artikkelen valgt følgende definisjon: En familiebedrift er en bedrift hvor en familie kontrollerer bedriften gjennom 50 prosent eller mer av aksjer med stemmerett, familien er representert i ledelsen, og familiens «overhode» ser på bedriften som en familiebedrift.

En familiebedrift består av tre integrerte systemer - eierskap, familie og bedriften - som overlapper hverandre. Det er likevel viktig å betrakte disse som et system.

EIERSKAPET

Eierskapet i en familiebedrift er konsentrert, fremtidsrettet og intimt. Det konsentrerte eierskapet resulterer i en markert eierstyring som påvirker bedriftens strategi og kultur. Underforstått betyr det å arbeide i en familiebedrift at man må forstå at de beslutninger og aktiviteter som er tatt og gjennomført av ledelsen i bedriften, samtidig er beslutninger og aktiviteter tatt og gjennomført av medlemmer i familien.

Forskningen viser at koblingen mellom ledelse og eierinteresser medfører at familiebedrifter vanligvis har et mer langsiktig perspektiv på sin virksomhet enn andre bedrifter. Eiere har også følelser for hverandre og for familiebedriften som gjør enstemmighet meget viktig og samtidig mer komplekst.

figur

Figur 1

Å realisere en god lønnsomhetsutvikling i en familiebedrift innbærer forståelse for vekselvirkningen mellom eierskap, familiemedlemmer, familien som helhet og bedriften. Dette gjør ikke familiebedrifter bedre eller dårligere enn andre bedrifter, men det gjør dem mer dynamiske og komplekse. Det er ikke de genuine relasjonene per se, men måten de er bevisstgjort og akseptert på som er kilden til en fordel eller ulempe for familiebedriftene.

LEDERUTFORDRING

De tre integrerte systemene er en delikat lederutfordring. I tillegg til å arbeide hardt og alltid være til stede skal eieren/lederen

  • arbeide med dag til dag-spørsmål om produkter, ansatte, marketing, ledervurdering, lønnsomhetsutvikling etc., spørsmål som alle ledere arbeider med
  • omsorgsfullt lede og forhandle et komplekst sett av sterke sosiale og følelsesmessige relasjoner som inkluderer både familie- og ikke-familiemedlemmer som har forskjellige forventninger og motivasjon for å være ansatt i en familiebedrift
  • arbeide med spørsmål som eierstruktur, buyouts, likviditetsreserve, personlig lån, egen- og fremmedkapital, spørsmål som er påvirket av alder, tanker om pensjon, dårlig helse, generasjonsskifte og hvem som er den dyktige leder som kan realisere potensialet i bedriften

Eieren/lederen av en familiebedrift aksepterer at de personifiserer integreringen av de tre systemene eierskap/familie/bedrift. Han/hun kan synes det er tungvint av og til, men tro aldri at de ikke aksepterer det fullt ut.

FAMILIEFAKTORER

Strategien i en familiebedrift blir utformet i skjæringspunktet mellom markedets forretningsmuligheter og målene samt verdinormene til familien. Aksjemajoriteten gir hovedeier både mulighet og makt til å forme utviklingen av bedriften.

figur

Figur 2

Familiestruktur, familiekarakter og historisk utvikling er faktorer som påvirker utformingen av en rekke strategiområder i familiebedrifter. I mitt styrearbeid har jeg hatt sterkest fokus på å påvirke familiens karakter. Etter min mening er denne faktoren viktigere enn familiestruktur og erfaring fra historisk utvikling. I figur 3 har jeg vist ti viktige dimensjoner som påvirker utviklingen av en familiebedrift.

figur

Figur 3

1 og 2. Tilpasningsevne og familiefølelse

Om en familie er lite fleksibel og har nære familiebånd vil den sannsynligvis velge en vertikal integrasjon som krever en begrenset innsats. Det motsatte vil være en diversifiseringsstrategi som vil «strekke» både familiekultur og bedriftens mål.

3. Orientering

«Bedriften først» eller «familien først» er sannsynligvis den viktigste indikator på den strategiske retningen. Hvilken orientering familien har, er som for de andre faktorene ofte basert på historiske erfaringer. Om en eller flere familiefaktorer historisk sett har skadet en lønnsom utvikling av bedriften, vil den nye generasjonen føle behov for å beskytte bedriften og vice versa. Familieeierne representerer kontinuiteten i familiens mål og verdier, ikke ledelsen.

4 og 10. Menneskelig natur og vektlegging av kontrollfunksjonen

En kombinasjon av å være individualist og å legge vekt på å kontrollere resultater vil medføre en ego lederstil, mindre grad av delegering og et i praksis ikke-eksisterende styre. Det er en sterk sentral ledelse. Strategien er sannsynlig å sikre eieren/lederen en jobb. Mer respekt for andre mennesker, delegering av makt og myndighet og et inkluderende styre vil kunne se flere forretningsmuligheter, utvikle konkurranseevnen og lønnsomme strategier.

5. Åpenhet

Om familiekulturen tillater en stor grad av åpenhet, har det en avgjørende innflytelse både på utviklingen av strategien og strukturen i bedriften. Familier med en naturlig åpenhet utvikler en bry seg om-ledelse og tiltrekker seg utenforstående ledere og et profesjonelt styre. Mer lukkede familier vil ikke gi fra seg makt, og strategien vil bli preget av det.

6. Motivasjon

Om enkelte familiemedlemmer føler seg økonomisk usikre, er det vanskelig å få en mer risikobetonet beslutning igjennom. Når usikkerhetsfølelsene blir dype, kan forretningsmulighetene gå tapt. Gode argumenter har vanskelige tider når følelsene er dype.

7. Fokus

Internt versus eksternt fokus er viktig når bedriften søker muligheter til forbedringer. Internt fokus søker «best praksis» på driften, mens eksternt fokus søker nye forretningsmuligheter. Forskjellig fokus kan også påvirke strategiprosessen. Det interne fokuset kan tilsi en trinnvis utvikling av strategien, mens den eksterne tilsier er mer helhetlig angrep på strategien.

8. Perspektiv

Fortids- eller fremtidsperspektiv er med på å skape bedriftskultur og bestemme hvilken tidshorisont man skal arbeide med, og hva ledelsen føler seg komfortabel med.

9. Fremtid

Familiens følelse av å være herre over sin egen skjebne vil påvirke planleggingen av forskjellige disposisjoner og kontinuerlig forbedring.

Hver dimensjon har mange og komplekse opprinnelser. De vil variere fra familie til familie og i varierende grad påvirke valg av strategier.

STYRETS TILSYNSANSVAR

«Forvaltningen av selskapet hører under styret,» sier aksjeloven. Å forvalte betyr å lede. Styret er selskapets ledelse. Styret har lederansvar - ikke bare i noen korte styremøter, men 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det betyr at styret har forvaltningsoppgaven og delegerer den daglige ledelse til daglig leder. Det er denne form for styre og styrearbeid som er omtalt i denne artikkelen.

Styrets viktigste oppgaver er

  • å stake ut kursen ved å godkjenne prinsipper og fastsette hovedmål og veivalg
  • å behandle saker av uvanlig art eller stor betydning
  • å kontrollere den økonomiske utviklingen
  • å utøve handleplikt om nødvendig
  • å ansette, motivere, omplassere eller avskjedige daglig leder

Målet med styrearbeidet er

  • å analysere, beslutte og gjennomføre disse oppgavene på en slik måte at man skaper verdier samtidig som man ivaretar harmonien i familien og mellom de enkelte familiemedlemmene

For å analysere, beslutte og gjennomføre disse arbeidsoppgavene vil det være tilgangen på kompetanse og evnen til raskt å utnytte den som blir avgjørende for balansen mellom verdiskapningen og familieharmonien. I en familiebedrift med begrensede egne ressurser og nettverk er det behov for kvalifisert styrearbeid. Det er ikke enkelt. Hver familie er unik med unike personligheter med en unik bedrift.

Det finnes ikke noe fasitsvar på et vellykket styrearbeid i en familiebedrift.

STRATEGIFUNKSJONEN

Eierstyringen i en familiebedrift er sterk og består både av en strukturell dimensjon og en prosessdimensjon. Den strukturelle dimensjonen består av familien selv og eventuelle møteformer, styret og daglig ledelse. På den andre siden har vi prosessdimensjonen. Den er uformell og representerer over tid den reelle eierstyringen. Den uformelle arenaen kan være alt fra mer eller mindre uformelle møter mellom familiemedlemmer, regelmessige formelle familieråd til uformelle søndagsmiddager. Det er her viktige beslutninger blir tatt. Eierstyringen er som regel koblet til dominerende familiemedlemmer.

Felles for alle familiebedrifter er at de i indre grad enn bedrifter med spredt eierskap anvender de formelle arenaene som generalforsamling og styremøter til strategiske beslutninger.

Det er ikke mange familiebedrifter som følger den tradisjonelle kommandokjeden med klare skillelinjer mellom eiere, styret og daglig leder.

Skal styret i en familiebedrift bidra med en mer vellykket utvikling av bedriften enn det familien kan gjøre selv, må styret få den tillit at det i stor grad kan være representert på familiens uformelle strategiarena. Det tar tid.

For å få tillit må et styre så fort som mulig få en kvalifisert oppfatning av

  • forretningsmulighetene, hvilken verdiposisjon bedriften skal ha, og hva som kreves for å realisere dem
  • hva som er familiens mest karakteristiske trekk, hvilken kompetanse det er i familien og bedriften, og finansieringsevnen
  • i hvilken takt man kan utvikle en livskraftig bedrift samtidig som man ivaretar harmonien i familie og mellom de enkelte familiemedlemmene

Konkurranseklimaet er hardt, og det blir stadig hardere. Kravet til kvalitet i eierstyringen, styret og den daglige ledelsen øker. Man overlever ikke i dag uten å møte de eksterne utfordringene med en positiv vilje til å forandre seg og bedriften i en hurtigere takt og mer radikalt enn tidligere. Marginene er blitt for små.

Det er på den uformelle strategiarenaen at familiemedlemmene og styret kan ha en åpen og løsningsorientert diskusjon om muligheter, kompetansenivå (både hos daglig leder og de av familiemedlemmene som er funksjonssjefer), konkurranseevne, finansieringsevne, kontroll, villighet til å ta finansiell risiko, konflikter, familieharmoni etc.

Prosessen i styrearbeidet er mer omfattende, direkte og personlig på den uformelle strategiarenaen enn på styremøtene. De strategiske beslutningene i familiebedrifter blir tatt på den uformelle arenaen. Styremøtene fungerer mer som en strategisk sikkerhetsventil.

Kloke og raske strategiske beslutninger er en forutsetning for å få et forsprang i å bygge en langsiktig konkurransekraft. Her kreves det en unik evne til gjennomføring for å kunne realisere familiens og styrets mål. Det innebærer som regel beinhard prioritering av interessante utviklingsmuligheter og prosjekter.

Evnen til unik gjennomføring er mer enn noe annet avhengig av relasjonene mellom nøkkelpersonene i familien. Forutsetningene for å bygge gode relasjoner er illustrert i figur 4.

figur

Figur 4

Bevisstgjøringen av disse forutsetningene og en positiv holdning til å etterleve dem vil forbedre relasjonene i familien. Husk ingen er perfekte, så vi må kontinuerlig arbeide for å bygge goodwill og forbedre relasjonene.

VALG AV STYREMEDLEMMER

Når det skal velges styre, har familien mange ønsker. Det er blant annet ønskelig å få inn personer som forstår det unike ved familiebedrifter, lederutfordringen, familietrekk, uformell strategiarena, familierelasjoner og finansielle og ikke-finansielle mål.

Det betyr at man må lete etter personer som samlet representerer forskjellig fagkunnskap, forretningserfaring, analytisk kompetanse, innovasjon og nettverk, og som dessuten har positive holdninger, integritet, er aktive og har handlekraft til å gjennomføre beslutninger.

Med en slik samlet bakgrunn kan styret i tillegg til alle formelle oppgaver påta seg forskjellige roller i en familiebedrift:

  • Ressurs. Styret kan komplettere familiens ressurser og tilføre nye tanker, ideer og erfaring.
  • Katalysator. Styret kan provosere frem et behov for store forandringer i strategien, for eksempel når det gjelder lokalisering av produksjonen eller forandring av ledelsen.
  • Djevelens advokat. Styret kan komme med tanker og ideer som familien trenger for å få et helhetsbilde.
  • Spindelen i nettet. Familien kan dra nytte av styremedlemmenes potensielle kilder til kapital, ny teknikk og internasjonale kontakter innenfor næringslivet, universiteter, etc.
  • Megler. Styret kan håndtere blant annet diskusjoner, fiendtligheter og private, følelsesmessig sårbare situasjoner samt generelle konflikter.
  • Mentor. Styret kan ha så stor tillit blant eiere og ledere at de kan være en diskusjonspartner i forhold til problemer, ideer, forventninger etc.
  • Legitimering. Personer i styret med spesialkompetanse eller en spesiell stilling kan gi familiebedriften troverdighet overfor omgivelsene.

Arbeidet i styret og samspillet med daglig leder er et samarbeid mellom individer. De personlige relasjonene må ikke preges av sterke følelsesmessige forstyrrelser. Personene må kunne samarbeide, utfylle og stimulere hverandre samtidig som hvert enkelt styremedlem må være bevisst på at han/hun sitter der på eget mandat.

I små bedrifter er det som regel tre styremedlemmer, en ekstern styreformann og to fra familien. I mellomstore bedrifter er det fem-seks styremedlemmer, to eksterne medlemmer der den ene er styreformann, en eller to fra de ansatte og to fra familien.

Det er normalt fire til seks møter i året, med alle formalia i aksjeloven ivaretatt: innkallelser, agenda, protokoller, styreinstrukser, arbeidsinstruks for daglig leder, etc.

Med dagens intense konkurranse og globalisering kombinert med familieharmoni skjer det meste av styrearbeidet mellom styremøtene. Man må ta stilling til spørsmål som nye produkter, merkevarestrategi, flytting av produksjonen, usikre store kunder, ordretap, rekruttering, avskjedigelser, skilsmisser, gamlefar som fortsatt går i bedriften, et av familiemedlemmene som ikke utvikler seg som forutsatt, osv.

Det er mye forberedelser, tanker og vurderinger mellom styret, daglig leder og familien samt mellom styremedlemmene før daglig leder vil presentere et forslag til beslutning på et styremøte.

Styremedlemmene i en familiebedrift må være så modne og kvalifiserte at de kan kombinere menneskelig innsikt og toleranse med forretningsmessige beslutninger, samt at de har tid til styrearbeid.

KRAV OM STYREBEHANDLING

Styrelederen skal sørge for alle styrets formalia samt for behandling av aktuelle saker som hører inn under styret. Han/hun har en sterk posisjon og et større ansvar enn de øvrige styremedlemmene.

Valget av styreleder er viktig i og med at det er han/hun som i samarbeid med daglig leder skal være den drivende kraften.

Styreleder er styrets representant mellom styremøtene og skal arbeide på den uformelle arenaen med telefoner og møter for å få frem ulike synspunkter og skape åpenhet og trygghet. Løse fraksjonsdannelser stiller store krav og tar mye tid.

Styreleder skal se til at styrets beslutninger blir gjennomført, og være daglig leders viktigste støttespiller utenom organisasjonen. Han/hun skal støtte og korrigere daglig leder og legge forholdene til rette for at han/hun kan gjøre jobben sin best mulig.

Det å foreslå en avskjedigelse av et familiemedlem som daglig leder er ikke enkelt. Det er nesten umulig og kan komme til å dele et selskap i to. Enten må det en skikkelig krise til før dette kan komme på tale, eller så må man finne andre og tilfredsstillende oppgaver til vedkommende, for eksempel innenfor produktutvikling, internasjonalt engasjement eller større prosjekter.

Dersom daglig leder og styreleder forbereder styremøtene sammen og har samme innstilling, kan de øvrige styremedlemmene få en vanskelig oppgave med å ivareta sin kontroll-, styrings- og strategifunksjon. Styreleder må holde meget god kontakt med det øvrige styret. Alle skal være like godt forberedt til styremøtene. Balansen i aktivitetsnivået mellom familien, daglig leder og styret for øvrig er meget viktig. Tilliten, integriteten og objektiviteten må ikke få riper i lakken.

Styreleder skal sørge for at styret diskuterer sin egen rolle og sammensetning. Han/hun skal kommunisere ønsker om endringer i styret med familien.

Kravene til styremedlemmene i familiebedrifter er høye, og de er enda høyere til en styreleder. Valg av feil styreleder er negativt for alle parter.

Valg av styreleder/styremedlem samt aksept på å påta seg oppgavene krever selverkjennelse og selvrespekt. Begge parter må svare på hva de vil, hva de kan, og hva de tør.

Prosessen må være strukturert, flere familiemedlemmer må være med, og kommunikasjonen må være åpen, direkte, menneskelig og forretningsmessig. Det er lettere å si nei etter den første henvendelsen enn å ta konsekvensen - begge veier - av en feilbeslutning midt i en periode.

Når først valget er tatt, må det være helhjertet og med full tillit.

BESLUTNING OM UTBYTTE

Beslutning om utdeling av utbytte treffes av generalforsamlingen etter at styret har lagt frem forslag om utdeling eller annen anvendelse av overskudd. Aksjeloven setter grenser for at det ikke kan besluttes utdelt høyere utbytte enn styret har foreslått eller godtar.

Dette kan være en vanskelig sak for styret, for eksempel når hovedaksjonær skal bygge hus eller har påtatt seg økonomiske forpliktelser i forbindelse med skilsmisser, eller dersom barn skal starte eget selskap. Normalt finner man akseptable løsninger etter en del samtaler og møter.

En bedrift må være likvid. Risiko kan deles inn som

  • den risiko man må ta
  • den risiko man har råd til å ta
  • den risiko man ikke har råd til å ta
  • den risiko man ikke har råd til ikke å ta

Det kan bli et stort tilbakeslag om bedriften blir tappet for likvider. I det lange løp angrer alle på at man tenkte for kortsiktig. Styret må finne en løsning på størrelsen av utbyttet.

INHABILITET

Inhabilitet oppstår når styret behandler en sak hvor bedriften har en annen interesse enn et styremedlem har personlig i annen sammenheng. Ofte må en rekke ulike hensyn ivaretas. Styremedlemmet bør være åpen og ryddig slik at hele styret blir kjent med hvilke andre interesser personen har ved siden av styreoppdraget. Noen ganger er reglene klare, mens andre ganger er man i tvil. Kommer man i tvil om egen habilitet, bør man tre ut av styret mens den aktuelle saken behandles.

Beslutningen kan bli ugyldig hvis en inhabil person har deltatt. Det er derfor for å beskytte både selve beslutningen og personen det gjelder, at man forlater styremøtet.

Å fastsette lønnen til daglig leder, som samtidig er familiens overhode, er en av sakene for den uformelle arenaen. Det er som regel ikke noe problem, men av og til får styret urimelige krav. Det er som for utbyttet: Styret må finne en rimelig løsning!

DAGLIG LEDER

Styret skal ansette, motivere, omplassere eller avskjedige daglig leder.

Det er daglig leder som er familiebedriftens viktigste person, ikke styrelederen. Lederutfordringen er kompleks, og presset er stort. Han/hun må få maksimal støtte fra styret, og autoriteten og selvstendighet må underbygges, ikke undergraves. Den dagen han/hun ikke lenger er den rette lederen for familiebedriften, må han/hun skiftes ut, men inntil da har han/hun rett på styrets fulle lojalitet. Samtidig skal styret være kritisk og kontrollerende. Dette krever en viss avstand. Det kan derfor lett bli konflikt mellom styrets støttende og kritiske rolle.

I familiebedrifter er et familiemedlem daglig leder lenger enn i bedrifter med et spredt eierskap. Et annet kjennetegn er at den avgående daglig leder som tilhører eierfamilien, fortsetter med en annen operativ rolle i bedriften. Det blir ofte et problem. Denne personen personifiserer både ledermakten og eierstyringen. Denne maktkonsentrasjon går ikke automatisk over til etterfølgeren, selv om den nye daglig leder kommer fra eierfamilien.

I enkelte familier er det tradisjon at en ny daglig leder skal komme fra eierfamilien; stillingen skal gå i arv. Det er en åpenbar risiko at den aktuelle kandidaten ikke tilfredsstiller de kravene en stilling som daglig leder stiller.

En annen situasjon er om familien ønsker å omplassere den nåværende eksterne daglig leder til nestkommanderende for å få en av sine egne inn som daglig leder. Etter din vurdering som styreleder er familiens utvalgte ikke god nok. Den nåværende lederen har i løpet av de årene han har sittet, opparbeidet seg betydelig tillit blant bedriftens kunder, og han er meget godt likt blant de ansatte. Hva gjør du?

Det er strategisk viktig at neste generasjon ikke bare trenes for å overta eierskapet, men også for ledende posisjoner. Om barna blir trenet utenfor familiebedriften, kan det være at de av flere grunner ikke vil påta seg lederposisjoner i familiebedriften, eller at de kommer tilbake med helt andre vurderinger enn de aktuelle meningene i familien. Dette kan være nyttig, men det kan også medføre eierstridigheter.

En daglig leder vil i løpet av sin karriere gjøre feil vurderinger og ta feil beslutninger. Det er vanskelig å si hvor langt et styre skal strekke seg i å gi daglig leder en ny mulighet.

TILBAKETREDEN OG AVSETTING

1. Et styremedlem har etter aksjeloven rett til å tre tilbake før tjenestetiden er ute, dersom særlige grunner foreligger. Styret og den som har valgt styremedlemmet, skal gis rimelig forhåndsvarsel.

Man trekker seg ikke som styremedlem «over natten». Det er en lang prosess med mange diskusjoner. Det kan være mange særlig grunner til at styreleder/styremedlemmer trekker seg fra styret:

  • Familien makter ikke å samle seg om en strategi.
  • Daglig leder dokumenterer ikke resultater. Familien vil ikke skifte leder.
  • Hovedaksjonær, som også er daglig leder, overser styret bevisst ved enkelte investeringer.
  • Familien tar ut for stort utbytte.
  • Familiemedlemmer vil ha for høy lønn.
  • Stadig konflikter mellom bror/søster/far.
  • Den avgåtte leder forstyrrer driften.
  • Familiemedlemmenes urealistiske forventninger skaper konflikter.
  • Personkjemien stemmer ikke.

2. Et styremedlem kan avsettes av den som har valgt styremedlemmet. Dette gjelder ikke et styremedlem som de ansatte har valgt. Det nye styremedlemmet

  • forstår ikke hvordan en familiebedrift fungerer
  • har for liten forretningserfaring
  • er umoden
  • forbereder seg ikke godt nok, er ikke aktiv og tilfører bedriften lite
  • fungerer ikke sammen med de andre; personkjemien stemmer ikke

Av grunner som dette tror ikke familien eller styreleder/styremedlem at man samlet som team kan realisere familiens og styrets opprinnelig mål og ambisjoner.

Dette er ikke en ønsket situasjon. Et styre i en familiebedrift må være bestemt, men det må også være diplomatisk og vise tålmodighet. Styret må være forsiktig med å ta parti i familiekonflikter. Relasjoner må dyrkes. Familiene er mer villige til å ta beslutninger når de vet at alle i familien har fått sagt sin mening. Styrets forretningsmessige beslutninger må samtidig løse konflikter mellom familiefraksjoner.

Styret kan hjelpe enkeltindivider i familien med å planlegge karrieren og balansere ansvar og myndighet mellom leder fra familien og eksterne ledere. Det viktigste er å hjelpe daglig leder slik at han/hun gjør en meget god jobb. Går ikke det, er det vedkommende selv som vil søke seg et annet interesseområde.

Et dyktig styre makter å balansere familieharmoni og forventninger med utviklingen av en livskraftig familiebedrift.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS