Magma topp logo Til forsiden Econa

Jørn Bue Olsen er bedriftsrådgiver i ledelse, organisasjon og næringslivsetikk. Han er utdannet sivilingeniør fra NTH, har erfaring som produktutvikler i industrien, har videreutdanning bl.a. ved UiO/NFR (sosiologi og etikk) og ved NHHs høyere avdeling. Bue Olsen arbeider nå med en doktorgrad i «Ledelse og næringslivsetikk» tilknyttet Handelshögskolan ved Göteborgs Universitet.

Styrearbeid, ledelse og etikk

Jeg vil i denne artikkelen prøve å argumentere for at aktivt praktisk arbeid med etikk styrker arbeidsfellesskapet og betingelsene for å lykkes på markedet. Dette er etter min oppfatning det beste middelet for å nå virksomhetens mål og derved øke fortjenesten!

«Jeg bærer på en stor sorg. Mitt hjerte er knust, min smerte kan ikke beskrives med ord. En stor del av min verden raste sammen 28. februar 2001 da jeg fikk sjokkmeldingen om at dopingprøven min var positiv. Det verste marerittet hadde begynt. (...) For denne utilgivelige tabben betaler jeg nå en dyr pris. (...) Fra dypet av mitt hjerte ber jeg Finlands folk om unnskyldning for mitt feilsteg.»

Slik ordla den finske skikongen Myllylä seg i sin kortfattede pressemelding til verden etter at han og fem andre finske langrennsløpere var tatt i dopingjuks. De har brutt spillereglene i langrennssporten for å gi seg selv en fordel i forhold til andre. Med på dette var ledere, trenere og til og med leger. Både enkeltpersoner og en hel gruppe -- den finske langrennskulturen -- har sammen utviklet normer (atferdsregler) som sier at denne form for juks er akseptabel.

Moderne konkurranseidrett og moderne næringsliv har mye til felles: konkurranse, penger, spilleregler (inklusive etikk og moral), muligheter for juks, spisskompetanse, kreativitet og nye ideer, lagmoral (også i individuelle idretter eller i en avdeling i bedriften), ledelse, organisering, ansvar, tillit, kvalitetssikring osv. Jeg bygger gjennomgangen og diskusjonen på mange års studier av hvordan norsk næringsliv og spesielt IT- og telekommunikasjonsbransjen håndterer etikk-, verdi- og moralspørsmål. Fra åpne kilder henter jeg eksempler på saker med navn på bedrifter og personer (de omtalte personene får ha meg unnskyldt) for bedre å belyse de momenter jeg trekker inn.

SKAL TEMAET ETIKK BEHANDLES I STYRET?

Langt de fleste styremedlemmer og ledere har til nå -- bevisst eller ubevisst -- vært passive med hensyn til etikk. Det er på tide å revurdere denne passive holdningen. Svært få har egentlig noe kompetanse på dette felt. Ikke hadde vi noe om dette på høyskoler/universitet: NHH har ca. 12 timers undervisning i foretaksetikk, samt innlevering av en prosjektoppgave; BI har ingen undervisning på siviløkonomstudiet, men de har en idé om å integrere etikk i fagene -- som vel ikke fungerer særlig bra (meningsmålinger om etikk blant BI-studenter er «stygge»!). En relativt nyutdannet svensk toppleder/siviløkonom jeg intervjuet, hadde ikke vært borti emnet, men Siviløkonomutdanningen i Bodø har trolig mest, med et eget 2-vekttallskurs i fjerde år!

Det vi ikke lærte i studietiden, skulle vi lære på jobben, men heller ikke her er fokus lagt særlig på kompetanse i slike verdispørsmål. Vi må stole på ryggmargfølelsen, som mange av de jeg intervjuet i forbindelse med mitt doktorgradsarbeid (vinteren 00/01), viste til. For her ligger det mange gode prinsippetiske normer. Men dette er avgjort ikke nok, fordi normene i «ryggmargen» lett kan utvannes i visse miljøer og kulturer, jf. den finske langrennskulturen. Mine studier går for øvrig i hovedsak ut på å se på hvordan og hvorfor etiske dilemma oppstår, og hvordan de kan håndteres.

Vi tar ikke gjerne opp i styret eller ledergruppen et tema vi ikke kan noe om! Resultatet er tydeligvis blitt følgende: Etikk blir vanligvis ikke tatt opp verken i styret eller i ledergruppen. Men som styremedlemmer har vi plikt til å stille spørsmål og be administrasjonen redegjøre for tenkning, strategi og handlingsplaner på dette feltet.

Alternativt ser jeg gjennom mine undersøkelser at det også går et skille mellom ord og handling. For media skriver ofte om etiske problemstillinger. Da tvinges lederne på banen for å si litt, og NHO arrangerer en halvdagskonferanse om dette pr. år. Det engasjeres informasjonsrådgivere for å bedre (det etiske) omdømmet. Men for seriøse selskaper er det handlingene som teller. Det er det som på lang sikt slår positivt (eller negativt) ut på omdømmemålinger -- tillit til selskapet.

STYREARBEID OG LEDELSE I STOREBRAND

Storebrands retorikk om egen etikk er velkjent. Man opprettet blant annet et eget miljøfond og informerte høylydt utad om det. Konsernsjef Åge Korsvold uttalte seg symbolsk med tyngde om uetiske forhold i og utenfor konsernet. Selvtilliten på området var upåklagelig! Hodet høyt hevet! Så kom kritikken og støyen med hensyn til ledelse og etikk og moral rundt Korsvold i november 2000. Det gikk på lederens handlinger i jobben, men også privat. Den erfarne styreleder Gundersen står frem med sterke, verdiladede ord: «Styret har full tillit til konsernsjefen.» Dette betyr at styrelederen mener styret støtter og går god for det konsernsjefen har gjort. Få timer senere fjernet styret Korsvold.

Etter min oppfatning inngir dette liten tillit til styret, regissert av styrelederen. Det er ille for et selskap at også styrelederen svikter når konsernsjefen har trådt feil. Korsvold selv uttaler ifølge Aftenposten (24.11.2000) at han «fastholder at han ikke har gjort noe galt», og at «jeg står for alt jeg har gjort, og at det er i samsvar med norsk lov». Det Korsvold og mange ledere ikke skjønner, er at det er forskjell pålover og formelle regler -- som sikres ved advokater/jurister) og den ikke nedskrevneallmennmoralen-- som sikres ved et bredt sammensatt styre og/eller en ledergruppe (se forklaring avallmennmoralen nedenfor).

FINNES DET ETISKE DILEMMA I DIN BEDRIFT?

Nei, svarte en toppleder i 20-årene i IT- og telekommunikasjonsbransjen med ansvar for ca. 200 personer. Den bedriftsøkonomiske logikk var ene og alene vurderingsgrunnlaget -- det var for vedkommende ingen tvil eller dilemma. «Enten når du dine mål, eller så gjør du det ikke».

Da jeg i en undersøkelse for noen år siden spurte: «Hvor ofte erfarer du selv eller andre lederkolleger etiske dilemma på jobben?», svarte én av fire at de opplevde å stå overfor etiske dilemma i jobben hver uke. Nå avhenger nok svaret av flere faktorer. Noen vet ikke hva et etisk dilemma er. Selvfølgelig avhenger det også av hva man forstår med etisk dilemma. Jeg definerer det somto normer (atferdsregler) som foreskriver uforenlige handlingsalternativer, dvs. en konflikt mellom normer som man vurderer og tar beslutninger ut fra. Etter min mening har enhver beslutning en etisk komponent, og beslutningen blir dårligere hvis ikke denne erkjennelse er tatt med i vurderingen.

Ingen studerer etikk uten å gå 2500 år tilbake, til Aristoteles. Det er oppsiktsvekkende at han selv i dag trolig overgår alle nyere tids filosofer på dette området. Aristoteles' moralfilosofi tar utgangspunkt i det etiske hovedspørsmålet:Hvordan må mennesket leve om det skal få et godt liv?

Med begrepetetikk mener idéfilosofen Guttorm Fløistadlæren om fellesskapsverdier. Etikk handler omspilleregler --om skrevne og uskrevne normer og regler for hvordan vi skal omgåes hverandre -- i krig, i business, i idrett og i fred!Moral forstås sompraktisering av dette: Drillo snakket for eksempel om god moral i fotballandslaget -- dvs. at enkeltspillere faktisk gjør det som er sagt -- følger de retningslinjer og den taktikk for kampen som laget og treneren har blitt enige om. Etikken -- som spillereglene i fotball -- omfatter både skrevne konkurranseregler og uskrevne (og skrevne) etiske regler og retningslinjer («fair-play»-regler). Og når fotballspillet har en dommer som truer med sanksjoner, med frispark og gule kort, må det i konkurransen i det meget sammensatte næringslivet være dommere med sanksjonsmuligheter: Konkurransetilsyn, Teletilsynet, markedsrådet, forbrukerrådet, WTO, EU-organer -- men også en våken presse.

Etikken forstår jeg som et utrykk foren mangedimensjonal og langsiktig rasjonalitet (hensyn til medmennesker, miljø osv. på sikt), dvs. en «effektiv» livsførsel. Altså et langt mer omfattende rasjonalitetsbegrep enn f.eks. det meget kortsiktige rasjonalitetsbegreplønnsomhet. En kjempeutfordring for denne langsiktige væremåte er markedssystemets kortsiktighet. Etikk er lønnsomhet på lang sikt!

Når vi som styremedlemmer og ledere skal ta hensyn til alle virksomhetensstakeholders, er det meget nyttig å forstå innholdet i begrepet allmennmoral, jf. filosofen Knut E. Tranøy. Hans definisjon er at allmennmoral er

  • moralske normer og verdier som har bred aksept i samfunnet
  • normer og verdier det er konsensus om

I den nordiske kulturkretsen har vi småmiljøer og subkulturer som utvikler egne normer som kan være forskjellige fra allmennmoralen. Et eksempel på subkultur er «Gutteklubben Grei» -- en del ledere, styremedlemmer og utvalgte enkeltpersoner i Norge. Et eksempel på avvikende normer er synet på opsjoner: Allmennmoralen fordømmer stort sett slike; gutteklubben vil ha mer opsjoner til ledere.

ALLMENNMORALEN SOM MARKEDETS ANNEN LOVBOK

Jeg mener at allmennmoralen kan forstås som markedets annen lovbok -- i tillegg til lovverket, som for øvrig kan sies å være bare en del av allmennmoralen. Allmennmoralen er markedets moral. Den er vanskelig å håndtere fordi det meste er uformelle og ikke nedskrevne regler. Her ligger viktige premisser for en virksomhetsomdømme. Og allmennmoralen kan være nådeløs! Det er den media mer eller mindre rettmessig skyver foran seg når de dømmer. Det er uttrykk for de generelle vurderingsnormene som legges til grunn når markedet evaluerer og vurderer (og mediene dømmer) handlinger hos enkeltbedrifter og toppledere. En av hovedforutsetningene for et godt styre og en ledergruppe blir derved, ved siden av spisskompetanse, at det sikrer forståelse også av allmennmoralen (dvs. ikke bare folk med forståelse av det som er normer i «Gutteklubben Grei»). Det gjør man for eksempel ved å sette sammen et styre av folk med forskjellig bakgrunn, og deretter dekker man inn «perspektivmanglene» med (innleide) rådgivere.Hovedfeil hos mange ledere:

  • De mangler selverkjennelse. Mange mangler styrke til å være ydmyke og lyttende. Både styret og toppledelsen må vi vite hva er vi selv gode på, hvilken kompetanse mangler vi i vårt team. (Sokrates skjønte dette for 2500 år siden. Hans egen rettesnor var: Kjenn deg selv!)
  • De rekrutterer folk som har samme kompetanse som dem selv.
  • De rekrutterer «ja-mennesker» -- og vi får den livsfarlige teamsykdommengruppetenkning i ledergruppen. Lederteamet består da av folk som tenker helt likt eller ikke tør å problematisere og diskutere. Teamet mangler evne til å kvalitetssikre beslutninger fra mange perspektiver. Dette har styremedlemmene ansvar for å sikre! Igjen er Storebrand dessverre et eksempel: Flere studier og vurderinger i etterkant av Langangen-saken tyder på at Storebrand allerede den gang led av dennegruppetenkningssykdommen.

HVORFOR SKAL VI OGSÅ VÆRE OPPTATT AV ETIKK?

Dette spørsmålet gir meg anledning til å presentere en enkel metode i tre trinn for å arbeide med etikk i en organisasjon:

  • Beskriv dagens situasjon.
  • Beskriv ønsket, framtidig situasjon.
  • Beskriv og iverksett handlinger som bidrar til å komme fra dagens situasjon til ønsket situasjon.

For å si litt om alvoret idagens situasjon viser jeg noen eksempler på saker med etisk relevans. Sakene spenner fra det rent umoralske til det kriminelle:

  • Bestikkelser 1: Et oppslag går på følgende i Aftenposten 30.11.2000: «Norske bedrifter i Øst-Europa tyr til bestikkelser.» Det er Verdensbanken som ut fra en undersøkelse blant 3000 bedriftsledere har beregnet at ca. 2,2 % av inntektene brukes til bestikkelser «for å få ting gjort». Jeg vet ikke om det er noen trøst at problemet er enda større blant lokale bedrifter: 25 % av fortjenesten brukes til bestikkelser.
  • Bestikkelser 2: Et norsk firma har strategisk samarbeid med firma i Øst-Europa. Den norske representanten tilbys en klokke til 15 000 $ i løpet av forhandlingene om ny kontrakt. Hva gjør vår mann? (Etisk dilemma, fra JBOs undersøkelse) Bestikkelser til offentlig tjenestemann i andre land er for øvrig nå forbudt etter norsk straffelov, og amerikanske lover følger med og gjelder for amerikanske forretningsmenn i andre land.
  • Korrupsjon 1: Kjøper og selger inngår en muntlig avtale om «kickbacks», dvs. at salgskontrakten er som vanlig, men i tillegg forplikter selgeren seg til å betale tilbake en sum til kjøperen ved en senere anledning, fakturert på en eller annen tjeneste. (JBOs undersøkelse)
  • Korrupsjon 2: En avdelingsdirektør i et stort norsk selskap inngår en meget lukrativ (for den annen part) forretningsavtale. Den annen part setter en bonus inn på innkjøpssjefens private konto i Sveits. En ansatt oppdager dette og melder fra til toppledelsen. Den som har meldt fra, blir så beskyldt for underslag, osv. (Case fra JBOs undersøkelse)
  • Dårlig personalbehandling 1 -- mobbing: «Sjefene er de største mobberne» viser en undersøkelse (Aftenposten 1.11.1998). «Årsaken til mobbingen er ofte at sjefer ikke takler dyktige, kreative og selvstendige underordnede.» Har firmaet en leder som mobber?
  • Dårlig personalbehandling 2 -- overgrep: En toppleder forgriper seg seksuelt på en kollega. Forholdet blir ikke anmeldt, et internt utvalg oppnevnt fra konsernledelsen prøver å løse saken. Offeret fryses ut. (Case fra JBOs undersøkelse)
  • Miljøsvin i u-land: «Norsk rekefabrikk en miljøkatastrofe» (Dagsavisen 1.8.1999). «Rekeproduksjonen til Røkke-eide Frionor i Thailand har bidratt til 90-åras verste miljøkatastrofe,» hevdes det. «En tredjedel av mangroveskogene er ødelagt ...»
  • Dårlig meglermoral: «Meglerhus får refs for slapp moral» (Aftenposten 10.1.2001). Fem meklere, blant annet i Alfred Berg og Sundal Collier, har måttet forlate jobbene sine for brudd på interne rutiner og direkte lovbrudd.
  • Etikk i finansnæringen: «Nevn ordet etikk i et finansmiljø, og praten stilner,» hevdet en ganske enstemmig konferanse jeg var med på med forskere fra hele Europa (om forskning og rådgivning i «business ethics»). Konklusjonen var at vi burde bruke andre begreper for å få disse miljøene i tale: bedriftskultur, «Corporate Social Responsibility» (CSR), kvalitet osv.

Men her er også et eksempel med i denne forstand en mer positiv vri:

  • Etiske investeringer: «I USA har nå 13 prosent av alle investeringer foretatt via profesjonelle forvaltere knyttet bestemte etiske føringer til seg.» (Dagens Næringsliv 22.11.2000) Det er en firedobling de siste fire år. I Norge er vi foreløpig noe tilbakeholdne -- under 5 prosent antydes.

Etter mine egne studier vil jeg trekke følgende konklusjon: Med markedets videre globale utbredelse vilutfordringene med hensyn til etikk bli større og større. Samtidig henger forståelsen av slike problemstillinger blant ledere i næringslivet etter. En østerriksk undersøkelse viste at 88 prosent av bedriftslederne mente at det ikke forekom konflikt mellom marked og etikk. Jeg tror ikke det er tilsvarende holdninger i Norge.

HVILKET ANSVAR HAR STYREMEDLEMMENE I VIRKSOMHETEN?

«Hvem har ansvar for etikken i din bedrift?» Dette spørsmålet stilte jeg i min intervjuundersøkelse, og svarene var ganske entydige:Styret har overordnet ansvar, og daglig leder skal lede også dette arbeidet i praksis. Jeg er ikke i tvil om at nettopp slik må det være. Men svarene var også ganske entydige når jeg spurte om etikk hadde vært på agendaen i møtene. Ingen kunne huske det! Hvis manglende samsvar mellom ord og handling er holdningen i en virksomhet, hvordan skal vi da bygge tillit?

Jeg mener at alle medarbeidere har et etisk ansvar, men i det følgende setter jeg fokus spesielt på styret og toppledelsens ansvar og arbeidsoppgaver. Det er en forutsetning for at vi i det hele tatt kan snakke om seriøs behandling av dette emnet i en virksomhet, at styret og toppledelsen tar tak i dette. Til styrets generelle ansvar regner jeg følgende:

  • Styret er ansvarlig for selskapets virksomhet, herunder hensiktsmessig ledelse og organisering. Styret skal bestemme og videreutvikle overordnede mål og strategier og gi rammer for virksomhetens drift, blant annet vedtaetiske retningslinjer.
  • Styret skal være et tilsynsorgan, se til at lover og regler følges, og kontrollere at vedtak i styret følges opp.
  • Generelt mål for styret: å bidra til merverdi for virksomheten

Hvordan dette håndteres, er forskjellig fra virksomhet til virksomhet. «Situasjonsbestemt ledelse» er en type veiledning i hvordan dette bør legges opp. Og det avhenger av den lokale arbeidsdelingen mellom styret og administrasjonen. Når man leser i avisene om Orkla (februar 2001), kan det synes som om det er et eksempel på at administrerende direktør utpeker og styrer styret (Heyerdahl bestemmer hva han vil informere styret om?). Hvis det er slik, mener jeg det er uheldig for en virksomhet. Det er styret som bestemmer, men de kan selvfølgelig aktivt velge å la daglig leder forvalte dette i meget stor grad, og kun gripe inn hvis det går for langt. Hvor mye praktisk utøvelse av styremedlemsfunksjonen man legger opp til, kan ikke generaliseres -- det er avhengig av den lokale situasjonen og gjeldende holdninger og kultur.

Uansett styrepraksis vil jeg ut fra styrets ansvar fastslå følgende: Virksomhetens og daglig leders rammer som dreier seg om (immaterielle) verdispørsmål, etikk og moral, skal diskuteres i styret én gang pr. år.

OM STYRELEDERANSVAR

Styrelederrollen må kunne forvalte alle relevante forventninger som rettes mot styret, for eksempel moralske normer fra alle typerrelevante interessenter i selskapet (stakeholders): eiere, store kundegrupper, sentrale ledergrupper i Norge («Gutteklubben Grei» og normer og forventninger fra dette miljøet), ansatte, strategiske partnere, myndigheter osv. En styreleder i for eksempel Storebrand må kunne håndtere forventninger og agere deretter. Forventningsbrudd kan føre til konflikter med «stakeholder»-grupper og tapt omdømme og tillit, noe som kan påføre selskapet kostnader eller tapte inntekter. Det er altså ikke bare å følge normene i en interessentgruppe og tro at da er alle hensyn tatt. Et eksempel setter dette på spissen: Hvis det er gjeldende norm i «Gutteklubben Grei» at ledere skal ha flere opsjonsmuligheter og større fallskjermavtaler, er det ikke dermed sikkert at andre sentrale grupper har samme norm og forventning. Evner styrelederen å ta hensyn til bare en eller få «stakeholder»-gruppers normer og forventninger, kan det bli problemer med andre. Dvs. vi har en for selskapet potensielt tapsbringende vurdering fra styreformannen -- det skader selskapet. Flere kjendisstyreledere har etter min oppfatning vist en overraskende snever vurderingsevne i så måte de siste årene. Er de smittet av «gruppetenkningsviruset»?

Styrelederen har særlig plikt til å forberede og lede møtene (jf. aksjeloven), og i praksis skal han/hun ha kontakt med daglig leder mellom møtene, være en som daglig leder kan diskutere med. Styrelederen er den som vanligvis diskuterer og fremforhandler forslag til daglig leders rammebetingelser og honorar, får dette kvalitetssikret, akseptert, informert ut og vedtatt i styret, og følger opp vedtakene. Styrelederen må også ha som oppgave å sørge for at unevnte ting i styret er på plass -- og det kan være vanskelig! -- eksempelvis når det dreier seg om daglig leders atferd, etikk og moral, spesielt hvis daglig leder er en offentlig person. Her er igjen Storebrand et eksempel. Hvis daglig leders (Korsvolds) vurderinger synes å svikte, mener jeg spesielt styrelederen (Gundersen) skal være en kvalitetssikrer -- enn si enforsikring -- mot katastrofer regissert av daglig leder.

Resultatene av mangel på etisk bevissthet i ledelsen og styret i et konsern er vanskelig å måle. Men Dagens Næringsliv gjorde et forsøk (22.2.2001). Etter Korsvold-affæren tapte Storebrand 409 millioner i siste kvartal 2000, og samtlige områder, unntatt kapitalforvaltning, viste røde tall. Sterk uro over Korsvolds håndtering førte til at mange sentrale ressurspersoner sluttet.

Daværende Statoil-sjef Norvik ble i mediene i fjor kritisert kraftig for en pensjonsavtale som ifølge en utregning var i størrelsesorden 29 millioner. Riktignok var Norvik part i saken, men det er jo styret i Statoil som har ansvaret for en slik avtale, spesielt styreleder Ole Lund! Og styremedlem Yngve Hågensen har samme ansvar som Lund. Da forutsetter jeg at styrelederen har gjort jobben sin sammen med resten av styret. Men det er Norvik som «blir dømt» -- ikke de rette ansvarlige -- de «går fri»! Og det er Norvik som viserlederskap og tilbyr seg å si fra seg en del av avtalen som flere «stakeholder»-grupper fordømmer på det sterkeste. Men det er styret med Lund i spissen som har regissert saken som skader selskapets omdømme, med støtte i «Gutteklubbens Grei»s normer og altfor tette miljø!

Noen styreledere ønsker å være raske og effektive og ikke belaste andre styremedlemmer med avtaler om daglig leders honorarer og rammebetingelser. Det kan bli kostbar besparelse av tid.

LØNNER ETIKK SEG?

Kjente norske idéhistorikere og filosofer, for eksempel Guttorm Fløistad, gremmes over spørsmålet i overskriften. Det samme ville trolig en av markedsøkonomiens stamfedre, Adam Smith, gjort. Han var jo moralfilosof, og hans skrifter og refleksjoner over markedets moral har mange av hans disipler ikke skjønt. Hvorfor skal vi så bry oss med dette? Svaret på det begrunnes hovedsakelig ut fra to moralfilosofiske retninger:prinsippetikk ogkonsekvensetikk. Det dreier seg om moralfilosofiske posisjoner: Hva begrunner vi våre handlinger ut fra?

Prinsippetikk

I denne retningen er det prinsippene som vi handler etter, som er det sentrale. Det blir premissene vi tar beslutninger ut fra. Noen eksempler på prinsipielle vurderingsgrunnlag:

  • FNs menneskerettighetserklæring
  • de ti bud (Du skal ...)
  • filosofen Kants kategoriske imperativ (det finnes flere formuleringer): I tråd med det skal virksomheten ta vare på de ansatte som om de var et mål i seg selv, ikke bare et middel til å nå bedriftens mål.
  • den gylne regel (formuleringen finnes i alle religioner): Det du vil at andre skal gjøre mot deg, skal du gjøre mot dem.
  • Du skal handle slik at du behandler mennesker, deg selv og andre, som et mål i seg selv og aldri bare som middel.

Du skal handle slik at du behandler mennesker, deg selv og andre, som et mål i seg selv og aldri bare som middel.

Det er samstemmighet blant de jeg har intervjuet, om at lederne henter den etikk og moral de mener å ha i ryggmargen, fra barne- og ungdomstidens innlæring av prinsippetikk, via foreldre, lærere o.a.

Konsekvensetikk (nytteetikk)

Her ser vi hovedsakelig på konsekvensene i etterkant av våre beslutninger og handlinger. Det er konsekvensene av det vi gjør, som er det sentrale.

Eksempel: I markedet vurderes hva som gir størst mulig lønnsomhet som konsekvens av beslutninger og handlinger.De midler og prosjekter velges som gir best lønnsomhet.

Satt på spissen i denne retningen: Gir etikkarbeid økt lønnsomhet -- så arbeider vi med det. Gir det ikke økt lønnsomhet, så gjør vi ingen ting mht etikk.

Konsekvensetikken kan deles i

  • egoistisk nytteetikk (nytte for meg selv)
  • utilitarisme (fellesnytte for alle impliserte aktører/interessenter)

Men det er kun målet som er viktig: Målet helliggjør midlet.

Hva skal vi selv som styremedlem legge til grunn for våre handlinger? Undertegnedes etiske grunnholdning eller posisjon består av flere dimensjoner, som jeg har redegjort for ovenfor. Dette er noe annet enn dobbeltmoral! Det blir også galt etter min vurdering om man bare følger én posisjon eller retning. Noen religiøse ledere er fundamentalistiske prinsippetikere --konsekvensene kan bli vanvittige. Finske langrennsløpere var konsekvensetikere -- et minimum av styre- og lederbevissthet på å etablere noenprinsipper i miljøet kunne hindret finsk sisus katastrofe.

En toppleder jeg intervjuet hadde følgende løsning: Han hadde noen fundamentale strategiske prinsipper i bunnen men supplerte med å vurdere konsekvenser ved nytte-kost-kalkulasjoner i praktiske situasjoner. Den materielle verdivekst vurderes mot den immaterielle verdiikke-korrupsjonslinje -- han snakket om «tradeable» verdier. En løsningsvei jeg selv bruker her er å ta med en tredje retning fra moralfilosofien som utfyller de to første: dydsetikk.

Dydsetikk

Denne retningen argumenterer for visse dyder som kan virke som veiledende normer og hjelpemidler for best mulig beslutninger -- optimal handling. Beslutninger og handlinger itråd med dydene er gode! Dydene er en mellomting mellom lastenefor mye ogfor lite (jf. Aristoteles). «For mye og for lite skader alt,» hørte jeg min håndverkerfar si -- uten at han hadde lest Aristoteles. Eksempler på dyder henter vi blant annet fra filosofihistorien:

  • de fire kardinaldyder: klokskap, mot, måtehold og rettferdighet
  • kristne dyder: tro, håp og kjærlighet
  • dyder på markedet: ordholdenhet og tillit -- og dessuten lønnsomhet og effektivitet

I håndtering av visse fallskjermavtaler for ledere synes nettopp dydsetikken å mangle. Det er grenser for hvor rimelige allmennmoralen vurderer slike avtaler. Ikke for mye -- ikke for lite.

I dydsetikken kan vi i motsetning til konsekvensetikken si: Veien er (også) målet.

Hvis ledelse defineres, slik mange gjør, som «å nå mål gjennom andre», er kanskje det aller viktigste han/hun gjør, å ta godt vare på hver enkelt medarbeider -- hvert enkelt menneske. Igjen blir det en moralfilosofisk argumentasjon (en annen enn Kants) for at personalpolitikken er av det viktigste for en leder! Medarbeiderne er også del av målet.

STYRETS SJEKKLISTE OG HANDLINGSPLAN: TI BUD I ARBEID MED ETIKK

Hvordan skal vi gjøre dette i praksis? Jeg understreker at løsningen og iverksettingen av et økt engasjement med hensyn til etikk, moral og verdispørsmål i virksomheten må vurderes og lokaltilpasses. Men en sjekkliste som også beskriver noen suksesskriterier og noen entydige erfaringer, kan jeg foreslå for ledere som ønsker å jobbe mer med slike spørsmål, og for styremedlemmer som ønsker å gjennomgå og kvalitetssikre dette arbeidet i egen bedrift.

1 Minimumsløsning 1: Be om å bli orientert

Be om å bli orientert av daglig leder om hvordan han/hun organiserer og håndterer dette arbeidet i virksomheten, og hva han/hun vil anbefale styret å gjøre.

2 Minimumsløsning 2: Inviter en ressursperson til styret

Inviter en intern eller ekstern ressursperson som kan innlede til debatt i styret om hvordan man kan organisere arbeidet med næringslivsetikk i virksomheten.

3 Prosessen med etikkarbeidet skal gå kontinuerlig

Mine undersøkelser er helt entydige: Arbeidet må organiseres som enprosess som foregår jevnlig over lang tid, ikke nødvendigvis med så store tiltak og masse oppmerksomhet (jf. dyden «for mye og for lite»). Organiser arbeidet derfor som en OU-prosess som jeg har lagt til grunn i fremstillingen her:

  • Beskriv dagens situasjon.
  • Beskriv ønsket, framtidig situasjon.
  • Beskriv og iverksett handlinger for å komme fra dagens situasjon til ønsket situasjon.

Hvis virksomheten mangler kompetanse på dette, engasjer gjerne ekstern hjelp for å komme i gang eller reorganisere arbeidet. Men styringen av prosessen og det formelle ansvaret må legges til en intern toppleder.

4 Etiske retningslinjer eller andre verdidokumenter

Dette er et dokument som skal vedtas av styret etter initiativ fra enten administrasjonen eller styret. Dokumentet angir verdimessige og etiske rammer for bedriftens og daglig leders arbeid og hvordan bedriften og medarbeiderne skal forholde seg overfor «stakeholders». Styret skal behandle og eventuelt revidere dette én gang pr. år på linje med strategier og årsrapporter. Undersøkelser kan tyde på at over halvparten av norske NHO-bedrifter har engasjert seg i slikt verdiarbeid (Aftenposten 11.2.2001). Et konsern som selv mener de har ivaretatt dette i et verdidokument, er Orkla med sitt «Mål og verdier». Og konsernsjef Heyerdahl reiser rundt med foredraget «Om å opptre ordentlig i næringslivet», der han legger stor vekt på kulturen og på langsiktighet. Her er mye bra, men jeg tviler litt på om etikken egentlig er ivaretatt. Den samme assosiasjonen får jeg når NHO-president Onarheim på en konferanse om etikk og lønnsomhet argumenterer for at det viktigste virksomheten kan gjøre med hensyn til etikk, er å sikre lønnsomheten.

Det finnes bare en doktoravhandling i Norge som dreier seg spesielt om næringslivsetikk (Marnburg 1997). Den advarer mot å tro at etiske retningslinjer i seg selv løser eller styrer noen verdens ting. Et avgjørende suksesskriterium erprosessene bak dokumentet.

5 Strategi

Strategidokumentet skal inneholde avsnitt om hvordan temaer som etikk tenkes ivaretatt.

6 Årsmelding/årsrapport (inkludert rapport om miljø)

Årsrapporten skal vise hvordan etikktemaet er håndtert foregående år. Aksjeloven krever for øvrig også at det skal redegjøres for status med hensyn til indre og ytre miljø.

7 Daglig leders engasjement

«Ledelse er å håndtere dilemma som ikke går sin vei,» uttalte en ledelsesforsker for en tid siden. Graden av suksess på dette området er avhengig av ledelsens holdninger og atferd. Daglig leder må jevnlig i prosessen ta opp etikkspørsmål på ledermøter og personalmøter, i medarbeidersamtaler og i evaluering av andre ledere, initiere nye tiltak, osv. Hvis tillit og omdømme er viktig for selskapet, må daglig leder selv følge opp dette i praksis.

8 Organisering

Arbeidet med etikk må organiseres på vanlig måte med en kombinasjon av linjeledere og stab. Det er linjelederne som skal ha ansvar for arbeidet, og som må følge det opp. En internasjonal trend for tiden er å organisere egne «Corporate Sosial Responsibility» (CSR)-avdelinger. I en travel hverdag må linjelederen uansett ha hjelp (avhengig av virksomhetens størrelse):

  • En person skal ha sekretær-/stabsposisjon med spisskompetanse og nettverk (deloppgave i en mindre bedrift). Vedkommende skal være pådriver og støtte til linjeledelsen og bidra med å utarbeide (enkle) handlingsplaner over tiltak nærmeste år. I USA er det vanlig med «ethical offisers», men det er viktig at holdningen blant linjelederne ikke blir å skyve alle etikksaker over på «etikkspesialisten».
  • Etisk råd: Dette kan være et rådgivende organ i noe større bedrifter. Hensikten er å drøfte og belyse vanskelige etiske dilemma som virksomheten og medarbeiderne kommer opp i. Rådet kan settes sammen av representanter fra mange deler og nivå i virksomheten, fra ledelsen og fra de ansattes organisasjoner. (Telenor har et slikt råd.)

9 Kompetansetiltak

Et introduksjonskurs for nyansatte kan ha for eksempel følgende innhold:

  • kortfattet innføring i en del begreper og verktøy
  • gjennomgang og diskusjon av eksempler på etiske dilemma og lignende saker som virksomheten selv har gjennomgått (dilemma skal gjenkjennes)
  • orientering om hvordan arbeidet er organisert og gjennomføres i egen virksomhet

10 Dialog og refleksjon

Vi kan ikke lære noe om etikk og verdispørsmål uten å delta og tenke selv. Stikkord (og suksesskriterier!) blirdialog ogrefleksjon. Det skal diskuteres i grupper, vi skal «sove på» spørsmålene. La meg minne om et sitat fra den underfundige Odd Børretzens udødelige tekster: «Du skal snakke ut med hverandre!»

AVSLUTNING

Konkurransen i idretten og i næringslivet er til dels meget hard. Den kan spore til kreativitet omkring nye og bedre løsninger. Vi må ha felles holdninger både i idretten og på det globale markedet om hvor grensene går! En norsk (idretts)leder, Kjell O. Kran, viser noe uforstand når han reagerer med sinne over at noen reiser debatten om høydehus i langrennssporten, om det er etisk forsvarlig. Dette ligger avgjort på grensen mht spillereglene -- er vi enige om at det er akseptabelt? Er det akseptabelt at nasjonalstatene i konkurransen om spillereglene mellom land tvinges til å gi rederiene skattefrihet, dvs. at rederier ikke bidrar med noe til fellesskapets skoler, politi, sykehus osv.? Å bryte tankemessige barrierer og grenser kan føre til nye innovative ideer, men spranget videre til å bryte etiske og lovmessige grenser er meget nær.

Eksempel: Av hundre nettbutikker i hva jeg betegner «dot.com.-bransjen» som Forbrukerombudet kontrollerte, fant de lovbrudd hos samtlige. Som tidligere produktuvikler i industrien og nå forsker på etiske dilemma vil jeg si at svært mange mangler erfaring og forståelse for hvordan vi skal være kreative uten å være uetiske og lovbrytere.

Det er likevel det aktivt positive ved etikken jeg vil slutte med, og som bl.a. idehistoriker Fløistad understreker sterkt: Ataktivt arbeid med etikk styrker arbeidsfellesskapet og betingelsene for å lykkes i markedet! Dettekutter uønskede kostnader ogbidrar til økning av inntektspotensialet! Dette er etter min oppfatning det beste middelet for å nå virksomhetens mål og derved øke fortjenesten! Etikk er rasjonell adferd på sikt!


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS