Magma topp logo Til forsiden Econa

Merete Lütken har bred ledererfaring fra helse-, utdannings- og mediebransjen, blant annet som markeds- og kommunikasjonsdirektør/konserndirektør i NRK, Volvat-gruppen og NMH/BI . De siste tolv årene har hun også hatt sentrale styreverv og er nå partner i konsulentselskapet Pargas DA, der hun også er styreleder, samt nestleder i Styrelederen, og styremedlem i KAN Econa AS, Tocircle Industries AS og Innovation Forum Norway, samt advisory board-medlem i Styrefaglig Møteplass.

Styrer i vekstselskaper er ikke som andre styrer

figur

Sammendrag

Selv om omskrivingen av det populære Lotto-slagordet til Norsk Tipping er satt på spissen, stilles det spesielle krav til styrearbeid i vekstselskaper. Forandringene i selskapets omverden har sjelden vært så mange og hurtige som nå, og dynamikken i omverdenen er vekstselskapets oksygen. Evnen til å utnytte forandringer må også reflekteres i styrerommet.Styrearbeid handler om verdiskaping og en avveining mellom proaktiv ledelse og reaktiv kontroll (Huse, 2011). Det hurtige tempoet i vekstselskaper stiller store krav til styresammensetning og styrets evne til å balansere disse hensynene. Med utgangspunkt i egen styreerfaring vil jeg i denne artikkelen ta for meg kjennetegn ved vekstselskaper og de utfordringene, kravene og dilemmaene styrene i vekstselskaper møter.

Merete Lütken har bred ledererfaring fra helse-, utdannings- og mediebransjen, blant annet som markeds- og kommunikasjonsdirektør/konserndirektør i NRK, Volvat-gruppen og NMH/BI . De siste tolv årene har hun også hatt sentrale styreverv og er nå partner i konsulentselskapet Pargas DA, der hun også er styreleder, samt nestleder i Styrelederen, og styremedlem i KAN Econa AS, Tocircle Industries AS og Innovation Forum Norway, samt advisory board-medlem i Styrefaglig Møteplass.

 Hva er en vekstbedrift?

Det finnes ulike definisjoner av vekstbedrifter. En tilnærming kan være å se på hva Private Equity-bransjen definerer som vekstbedrifter. Ifølge analyseselskapet Menon Business Economics (Grünfeld, 2009) er typiske unge vekstbedrifter som venturefond søker, gjerne rundt fire år gamle, har under 30 MNOK i omsetning og har en omsetningsvekst på 20 prosent de siste årene. En typisk moden vekstbedrift i Norge, som er det PE-selskapene søker, har, målt ved summen av lønn og driftsresultat, mer enn 5 MNOK i årlig verdiskaping, og har en resultatmargin som har et forbedringspotensial. Basert på disse definisjonene finnes det ca. 10 000 vekstbedrifter i Norge. Vekstbedriftene er neste generasjons bedrifter, men de er viktige også i dag. De utgjør 14 prosent av næringslivets verdiskaping og sysselsetter rundt 150 000 arbeidstakere (Høegh-Krohn, 2008).

Disse bedriftene er særlig sårbare for nedgangstider og finanskrise. Hvis de forsvinner, kan de langsiktige konsekvensene for norsk økonomi bli alvorlige. Ledelse av vekstbedrifter er derfor av stor betydning for norsk økonomi og konkurranseevne.

Utviklingsfaser

For å belyse hvilke krav som stilles til styrene i vekstbedrifter, har jeg tatt utgangspunkt i Nielsen og Gulbrandsens beskrivelse av utviklingen i vekstselskaper (Nielsen og Gulbrandsen, 2001). Jeg utdyper deres beskrivelse med erfaringer fra egen styrepraksis når det gjelder spørsmål om styresammensetning, arbeidsform, dilemmaer og risikostyring.

Virksomheter som vokser hurtig, gjennomgår ulike evolusjonære og revolusjonære faser. I de evolusjonære periodene utvikles virksomheten på en kontrollert måte. Selskapet oppfatter forandringer i omverdenen, parerer, tilpasser seg og utvikler sin organisasjon og sine produkter og tjenester. Styret og selskapsledelsen setter inn sitt engasjement mot de ressursene som er flaskehalser for veksten, noe som varierer avhengig av hvilken vekstfase selskapet befinner seg i.

Revolusjonære faser er turbulente overgangsfaser til neste vekstfase. Et selskap som befinner seg i slike faser, har gjerne vokst så mye og i et så høyt tempo at det kan ha havnet i en ledelseskrise. Den måten virksomheten hittil har blitt ledet på, er ikke lenger tilstrekkelig. I den revolusjonære fasen skjer det mer eller mindre dramatiske forandringer. Først når disse forandringene er gjennomført, kan selskapet igjen gå inn i en roligere evolusjonær fase.

Sett fra et styreperspektiv er det mulig å se et mønster hos mange vekstselskaper. Tre faser utkrystalliserer seg. Fasene preges av de første entusiastene, ressursbygging og helhet og perspektiv.

Fase 1: De første entusiastene

Stifterne av selskapet har en produkt- eller tjenesteidé. De legger sin sjel i å utvikle og kommersialisere den. Utgangspunktet vil ofte være en enkel og oversiktlig organisasjon. I mange tilfeller er det en énmannsbedrift eller en bedrift med et fåtall gründere. Støttefunksjoner, som for eksempel regnskap, vil i mange tilfeller være satt ut til andre. Søkelyset er rettet mot produkt- eller tjenesteutvikling. Tilgang på ekstern finansiering er begrenset. Det tæres derfor på egenkapitalen og tas ut lite lønn, og likviditetssituasjonen kan i mange tilfeller være stram.

Styresammensetning og arbeidsform i fase 1

Grunnleggerne er ofte ene- eller flertallseiere. De danner som regel i fellesskap det styret som er registrert i Brønnøysundregistrene. Det finnes en personunion mellom eier, styre og selskapsledelse, noe som setter sitt preg på styrearbeidet. Det operative arbeidet og styrearbeidet går i hverandre.

De fleste gründere vil i første fase ha stor glede av å ta inn eksterne styremedlemmer både som korrektiver og som døråpnere til marked og kapital, men både ressurshensyn og ønske om kontroll medfører at mange gründere utsetter å ta inn eksterne styremedlemmer. Nyetablerte bedrifter vil derfor ofte mangle et reelt styre eller et forum der gründeren kan få testet sine ideer.

Vekstselskaper som velger å ta inn et ekstra styremedlem i denne tidlige fasen, gjør det i mange tilfeller primært for å utvide selskapets ressurser. Styremedlemmer rekrutteres basert på at de har en kompetanse som kan bidra til å hjelpe bedriften fremover, og de jobber som regel mer operativt rådgivende enn det som er normalt for styremedlemmer i etablerte bedrifter. Å hente inn et eksternt styremedlem påvirker samtidig styrearbeidet. Styret får en tydeligere struktur. Til gjengjeld brukes det mer tid til å informere og utdanne det eksterne medlemmet og til å forberede styremøtene.

Dilemmaer i styrearbeidet i fase 1

I tidlige faser er gründer, eier, daglig leder og styreleder ofte samme person og kan ha vanskelig for å skille mellom egeninteresser og bedriftens interesser. Situasjonen vil være spesielt utfordrende med hensyn til habilitet, styreansvar og kontroll av virksomheten. Styremedlemmer som velges inn i denne fasen, vil ofte kunne befinne seg i en gisselsituasjon, fordi de risikere å bli kastet ut av styret hvis de blir for «plagsomme». Eksterne styremedlemmer bør derfor være ekstra påpasselige med å avklare roller og eiers forventninger før de påtar seg styreverv i fase 1.

Fra gründerens ståsted vil den store utfordringen ved å ta inn eksterne styrerepresentanter i denne fasen være en forflytning av makt. Det blir en balansegang mellom å gi fra seg makt til styret og samtidig ikke bli overstyrt. Løsningen blir ofte at gründerstyrer består av eiere/gründere og én til to «kompetente» venner uten formell makt. Slike styrer vil ofte være typiske ja-styrer som ikke evner å rive seg løs fra den daglige driften. Det kan føre til høyt risikonivå i bedriften.

Når styret mangler formell makt, må styrearbeidet basere seg på tillit og enighet. Forholdet mellom styrelederen og topplederen er spesielt viktig, og et visst minimumsnivå av tillit er nødvendig for at relasjonen skal fungere.

Risikostyring i fase 1

Styret skal ha en kvalifisert oppfatning om selskapets risikoeksponering, og styremedlemmene bør være spesielt oppmerksomme på følgende risikofaktorer i fase 1:

  • Ledelse og kontroll

    Gründere er ofte autonome. Det er en egenskap som kan være vanskelig å forene med et produktivt styresamarbeid. Det kan for eksempel være utfordrende for styret å gi tilbakemelding til daglig leder da gründere ofte ikke er interessert i å motta tilbakemelding om seg selv og hvordan de driver virksomheten (Strand, 2001). En fordel med et selvstendig styre er at man motarbeider «group thinking» gjennom å ha noen som retter et kritisk blikk mot bedriftens aktiviteter. Det er spesielt viktig fordi gründere ofte kjennetegnes ved en overdreven optimisme, noe som kan resultere i fantasifortolkninger (Balstad et al., 2006). For gründere som har liten erfaring fra vekstbedrifter, kan derfor styremedlemmenes bidrag være ekstra verdifulle.

  • Manglende soliditet og likviditet

    Mange nystartede selskaper avgår ved døden allerede i en tidlig fase. Konkursrisiko vil være en reell risiko for mange vekstselskaper i de første leveårene. For mange vil denne risikoen være knyttet opp til manglende likviditet. Finansieringen kan ofte komme fra familie og venner, så det er omfattende ringvirkninger som oppstår dersom man ikke lykkes. Likviditetsmangel kan være et resultat av manglende soliditet som gjør at selskapet ikke makter å sikre ekstern finansiering.

    Aksjeloven pålegger styret et spesielt ansvar for å påse at selskapet har en egenkapital som er forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet. Vurderingene av forsvarlig egenkapital og fortsatt drift er imidlertid skjønnsmessige. Fra selskapets ståsted vil den reelle egenkapitalen basert på regnskapslitteraturen være verdien av de eiendelene selskapet har (substansverdi). Fra aksjonærenes ståsted vil den reelle egenkapitalen være en funksjon av den forventede avkastningen de har på sitt aksjeinnskudd. Fra kreditorenes ståsted vil verdien av den reelle egenkapitalen være relatert til tilbakebetalingsevnen for de lånene de har ytt. Kreditorenes syn på hva som er den reelle egenkapitalen vil i en situasjon med fortsatt drift trolig være sammenfallende med en substansverdibetraktning. Ut fra denne betraktningen vil den reelle egenkapitalen måtte vurderes ut fra forventet betalingsevne, og likviditetsprognosen vil derfor spille en sentral rolle i styrets vurdering.

  • Sikring av immaterielle verdier

    Mange vekstselskaper er tuftet på produktutvikling. I slike tilfeller kan sikring av patenter og varemerker være av avgjørende betydning for å sikre virksomhetens videre liv. Det kan være av betydning både for å beholde eksisterende inntektsgenererende rettigheter og for å ha noe å slå i bordet med ved eventuelle søksmål fra andre aktører i markedet.

    Det er viktig å være i forkant, slik at man ikke havner i situasjoner hvor andre nyttiggjør seg kompetansen på ens egen bekostning. Det er derfor viktig at styret har et aktivt forhold til sikring av immaterielle rettigheter.

Tips til styremedlemmer for å håndtere utfordringene i fase 1:

  • Rolleavklaringer: Sørg for å ha avklart roller og eiers forventninger før du påtar deg styrevervet.
  • Arbeidsform: Når styret mangler formell makt, må styrearbeidet basere seg på tillit og enighet. Styreleder spiller en nøkkelrolle i så måte.
  • Risikostyring: Styret må hele tiden ha oppmerksomheten rettet mot kapitalsituasjonen og være spesielt oppmerksomme på likviditetsutviklingen og om egenkapitalen er forsvarlig ut fra fortsatt drift-forutsetningen.

Fase 2: Ressursbygging

Etter hvert dreier søkelyset seg bort fra den opprinnelige produkt- og tjenesteutviklingen mot innpass i markedet. Med vekst kommer flere ansatte, og behovet for løpende styring og kontroll øker i takt med omfanget av virksomheten. Også behovet for støttefunksjoner internt og en mer profesjonell ledergruppe som sammen kan sette strategisk retning for virksomheten, øker.

Ekspansjon er ressurskrevende. Selskaper i hurtig vekst trenger konstant flere økonomiske og intellektuelle ressurser. Etter en periode med vekst, og når selskapet har økt tilstrekkelig i volum, er det som regel ikke nok med ledelsens evne til å skaffe tilstrekkelig med kapital. Selskapet kommer lett inn i en turbulent periode. Det skjer gjerne at noen av de første eierne kjøpes ut.

Et helhetssyn på kompetanse vokser frem. Foruten produktkompetanse tar det også med kompetansen til de ansatte og selskapets strukturkapital (rutiner, arbeidsprosesser, tekniske løsninger og immaterielle ressurser). Organisasjonen vokser, og hierarkiske nivåer utvikles.

Styresammensetning og arbeidsform i fase 2

I denne fasen utvides styret som regel med ytterligere én eller flere eksterne styremedlemmer, og formaliseringsgraden øker. Styret legger ned mer og mer tid i strategispørsmål. Disse vil ofte diskuteres på hvert møte. Nye eiere og behov for ytterligere ekstern finansiering forandrer kravene til styret, og det får en klar og konkret oppgave: å passe på at selskapet tilføres tilstrekkelig med kapital til den videre ekspansjonen.

I selskaper i ressursbyggingsfasen forandrer ting seg så fort at styret kan ha vanskeligheter å følge med. Planer har ofte kommet på etterskudd før de har blitt vedtatt. Belastningene på daglig leder og selskapsledelse blir stor. Styrene blir derfor tvunget til å utvikle nye måter å arbeide på. Styrearbeidet blir mer intensivt, styrene møtes ofte, og de har et betydelig operativt innslag i sin jobb.

Det høye tempoet har å gjøre med at selskapet prøver å skape et tidsmonopol overfor kundene: De bygger sitt forsprang på et unikt produkt, en unik tjeneste eller kanal til kundene, og selskapet bygger hindre så konkurrentene ikke skal nå dem igjen (Ahrens, 1999). Selskaper med tidsmonopol reagerer hurtig på nye kundebehov, leverer raskt, innfører ny teknologi og sprer denne med en effektiv markedsføring. Distribusjonskanalene deres er raskere, og de bruker tiden som et hovedargument overfor kunden.

Forandringene i omverdenen skjer gjerne så raskt at selskapet og hele ledelsen bedriver jevnt og intensivt søk. Problemet er ikke å oppfatte nye signaler, nye muligheter og trusler. Problemet er å sortere og vurdere. I selskaper i ressursbyggingsfasen overvåker alle styremedlemmene omverdenen. Deres viktigste måte å gjøre det på, er ved å utnytte sine personlige nettverk.

Dilemmaer i styrearbeidet i fase 2

Mange av selskapene vokser så hurtig at intern ledelse og kontroll har vanskeligheter med å konkurrere om styrets oppmerksomhet. Mye av styrejobben går med til å skaffe kapital, og det er fare for at andre sider av styrearbeidet blir nedprioritert. Styret må balansere mellom kravet til verdiskaping/handlekraft og kontroll.

En forutsetning for at styret skal fungere godt, er en daglig leder som er samarbeidsvillig, lojal overfor sitt styre, har integritet og evne til å gjennomføre. En egenrådig leder som i liten grad trekker styret med i diskusjoner rundt strategier og løsninger, vil fort havne i unåde (Huse og Zattoni, 2008).

Nye eiere kommer inn og tar med seg sine vurderinger. I møte med de hittil beskyttede vurderingene kan det bli en kilde til konflikter. Dilemmaer oppstår når store eiere har ulike mål og strategisk visjon for bedriften. De nye eierne kan ha andre synspunkter på utviklingsarbeid, på intern og ekstern kommunikasjon og på forretningslogikken. Holdninger til etikk, habilitet og prising i emisjoner vil også være gjenstand for debatt avhengig av styremedlemmenes verdisett og motiver.

Risikostyring i fase 2

I stedet for å være perioder med jubel og lettelse kan perioder med sterk vekst oppleves som en tid preget av varsomhet og vanskelige avgjørelser. Vekstselskaper opplever ofte usikkerhet når de ikke lenger er en intim og sammensveiset oppstartsbedrift. De har fremdeles ikke oppnådd en etablert og trygg struktur. I tillegg til risikofaktorene som er beskrevet for fase 1, bør styret være oppmerksomme på følgende risikofaktorer i andre fase:

  • Organisatoriske utfordringer

    Kraftig vekst øker presset på organisasjonen, eksisterende struktur og systemer blir utilstrekkelige, og behovet for flere ansatte øker raskt. Resultatet kan bli økt byråkratisering som igjen forsinker beslutningsprosesser. Nye ansatte som ikke kjenner hverandre og bedriftskulturen, kan ha negativ påvirkning på den positive dynamikken som kjennetegnet virksomheten tidligere. Svake styringsparametere og manglende kobling til strategiske målsettinger kan resultere i tap av kontroll over driften og virksomhetens utvikling.

  • Likviditetskonsekvenser ved ekspansjon

    Å bygge volum koster likviditet. Kundefordringer og varelager bygges opp i større takt enn penger kommer inn. Store utviklingsinvesteringer og forsinkelser ved lansering av nye produkter vil også tære på kontantstrømmen. For vekstselskaper er det avgjørende å ha en gjennomarbeidet likviditetsplanlegging som beregner likviditetskonsekvenser av ulike vekst- og investeringssituasjoner.

  • Kontroll og etikk

    Vekstselskaper i denne fasen må ofte basere seg på egenkapitalfinansiering gjennom emisjoner og konvertible lån fra eksisterende og nye aksjonærer. Da hovedeierne som regel sitter i styret, er det en risiko for forfordeling av informasjon, innsidehandel og kursmanipulering.

    Det raske utviklingstempoet kan virke desorienterende for styret. Arbeidet blir så konsentrert om markedsmuligheter og kapitalinnhenting at styret kan ha problemer med å ha tilstrekkelig søkelys på intern ledelse og kontroll. Hvis mye av aktiviteten i vekstbedrifter foregår på eksportmarkeder, svekkes mulighetene for innsyn og kontroll ytterligere. Vekstselskaper i denne fasen er derfor i en utsatt posisjon med hensyn til svindel og korrupsjon. I tillegg til de moralske sidene vil etikkbrudd innebære en betydelig omdømmerisiko.

    Styremedlemmene vil også være utsatt for omdømme- og habilitetsrisiko hvis de mottar styregodtgjørelsen i form av insentiv- eller opsjonsprogrammer, da slike ordninger kan bidra til å svekke styrets uavhengighet.

Tips til styremedlemmer for å håndtere utfordringene i fase 2:

  • Kapital: Vær forberedt på at styret må bruke mye tid på kapitalinnhenting.
  • Operativ risiko: For å redusere operativ risiko må styret sørge for å ha tilstrekkelig søkelys på intern ledelse og finne en hensiktsmessig balanse mellom handlekraft og kontroll.
  • Etikk: Styret bør ha søkelyset særlig rettet mot etikk, habilitet og prising i emisjoner.
  • Likviditet: Sørg for at selskapet har en gjennomarbeidet likviditetsplanlegging som beregner likviditetskonsekvenser av ulike vekst- og investeringssituasjoner.

Fase 3: Helhet og perspektiv

Den stadig mer komplekse virksomheten som skapes gjennom veksten, stiller ledelsen overfor nye utfordringer. Selskapets stilling i markedet skal forsvares. Størrelsen gir muligheter, men også risiko for angrep. Behovet for systematikk og struktur øker. Organisasjonen vokser ujevnt. En del funksjoner tilføres gjennom planlagte ressurser, andre gjennom akutt innsats. Avstanden mellom organisasjonen og styret øker.

Selv om driften genererer inntekter, kan det fortsatt ta tid før selskapet er over i en selvfinansierende fase. Sannsynligvis er selskapet fortsatt avhengig av egenkapitalfinansiering. Eierkonstellasjoner endres og investor relations-perspektivet blir ofte viktigere.

Styrets sammensetning og arbeidsform i fase 3

Veksten medfører at styret må settes opp som et strategisk, nettverksbyggende og kontrollerende organ. De bedriftene som evner å sette sammen et styre som har en kompetanse som reflekterer de vesentlige problemstillingene som bedriften står ovenfor, har best mulighet for å lykkes.

De nye kravene til styret møtes ofte ved forandringer i styrets sammensetning. Bortsett fra kunnskapskapital og økonomisk kapital bidrar styremedlemmene med sosial kapital. En betydelig del av selskapets overvåkning av omverdenen skjer via styremedlemmene.

Min erfaring tilsier at mange vekstbedrifter i denne fasen velger å legge seg tett opptil NUES (Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse) fordi det virker disiplinerende og øker troverdigheten overfor aksjonærene. Det å følge NUES er et effektivt tiltak for å forebygge og imøtegå kritikk og dessuten et smart strategisk grep i forkant av en eventuell børsnotering.

Styrearbeidet kommer inn i en ny fase. Eksterne strategispørsmål og interne strukturspørsmål krever stadig større oppmerksomhet. Styrets arbeid blir mer langsiktig, og det søker et helhetsperspektiv. I denne fasen kan selskapet ha blitt så stort at det er pålagt å ta inn ansattevalgte styremedlemmer (over 30 ansatte). Daglig leder og ledergruppen oppslukes av hverdagen og trenger styrets hjelp til å få overblikk, etterprøve og prioritere.

Dilemmaer i styrearbeidet i fase 3

Ulike holdninger og interessekonflikter mellom eiere, styret og ansatterepresentanter kan bli mer fremtredende i denne fasen. Styremedlemmene er ofte håndplukket til oppdraget og forventes å bidra aktivt til styrearbeidet, også i situasjoner der egne meninger ikke deles av de øvrige styremedlemmene. Styreleder spiller en nøkkelrolle i å utvikle et kompetent og handlekraftig styre der ulike synspunkter fungerer komplementært og ikke ender i konflikter (Machold et al., 2011).

Ansattevalgte styremedlemmer kan føle det utfordrende å balansere sin rolle som styremedlem opp mot rollen som tillitsvalgt for de ansatte. Enkelte ansattevalgte styremedlemmer opplever også å bli behandlet som et b-lag i styresammenheng (Hagen, 2010).

Etter hvert som verdien av selskapet vokser og flere eiere kommer inn, er det fare for at konfliktnivået rundt særinteresser, habilitet, aksjonærpolitikk og prising av selskapet (aksjekurs) øker. Inhabilitet som ikke varsles, men som senere oppdages, er problematisk - ikke minst for den inhabile. Hans/hennes omdømme skades. Øvrige medlemmer av styret må vurdere om det var en forglemmelse, eller om det var dårlig dømmekraft.

Mange styrer har et forbedringspotensial når det gjelder å evaluere eget arbeid og funksjon på en gjennomtenkt måte. Den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse understreker betydningen av slike evalueringer for å heve kvaliteten på styrearbeidet og hvordan styret fungerer.

Risikostyring i fase 3

Alle virksomheter er utsatt for en rekke risikoer som kan variere over tid, og som i mange tilfeller også er bransjespesifikke. Når det er sagt, er det ikke slik at risiko absolutt må være negativt. Det er nødvendig å ta og akseptere risiko for å klare å skape utvikling. Formålet med risikostyring er ikke å eliminere risiko, men å forstå risikoelementene slik at fordelene kan utnyttes og uheldige aspekter begrenses. Det krever klarhet med hensyn til hvilke risikoer selskapet er forberedt på å ta, og hvor store risikoene kan være, og det krever dessuten at selskapet har et system på plass for å håndtere disse risikoene. I tillegg til risikofaktorene som er beskrevet i fase 1 og 2, bør styremedlemmene spesielt å være oppmerksomme på følgende risikofaktorer i tredje fase:

  • Tap av fokus på kjernevirksomheten

    Stor grad av vekst og suksess kan lede til overdreven tro på egne ferdigheter. Selvtillit kan regnes som en styrke, men kan i ytterste konsekvens også innebære vridning mot nye produkter, tjenester eller markeder der man i realiteten ikke har kapasitet eller kompetanse til å lykkes. Når det er sagt, er det også en fare ved å være overdrevent opptatt av styring. Økte krav til styringssystemer og interne og eksterne krav til rapportering kan medføre at man mister fokus på det som tidligere har vært suksessfaktorer i virksomheten.

  • Kulturelle forskjeller

    De fleste vekstbedrifter vil på et tidspunkt vurdere internasjonal ekspansjon, kanskje først til et av de andre nordiske landene. En vanlig fallgruve ved internasjonal ekspansjon er at selskapet undervurderer ressursbehov og forskjeller i bedrifts- og forretningskultur. Disse kan være betydelige, selv innen Norden.

  • Fusjonskostnader

    Organisk vekst tar tid. Mange vekstbedrifter vil derfor satse på oppkjøp som en del av sin vekststrategi. I privat sektor viser det seg at fusjoner i gjennomsnitt er ulønnsomme. Det skyldes antakelig at viktige kostnader ved fusjoner og fusjonsprosesser er usynlige eller ukjente (Lien og Meyer, 2006) i tillegg til at gevinstene ved fusjon ofte blir overvurdert.

  • Uforutsette hendelser

    Eksempler på uforutsette hendelser kan være tap av nøkkelmedarbeidere, samarbeidspartnere eller større kunder. Det kan også være leveranseproblemer eller finansielle problemer hos underleverandører, søksmål og tap av produktrettigheter. Potensielt kan slike uforutsette hendelser ha betydelige, og i enkelte tilfeller livstruende, konsekvenser for en virksomhet. Vekstselskaper som ikke har et system for risikostyring, vil være vesentlig mer sårbare/utsatte enn virksomheter som har et aktivt forhold til risikostyring.

Tips til styremedlemmer for å håndtere utfordringene i fase 3

  • Risikostyring: Styret må påse at risikostyring er integrert både på strategisk og operativt nivå.
  • Internasjonal ekspansjon: Det er viktig at styret ikke undervurderer ressursbehov og forskjeller i bedrifts- og forretningskultur - selv ved ekspansjon til andre nordiske land.
  • Fusjonskostnader: I tillegg til de mest synlige kostnadene ved integrering av to organisasjoner må styret ha oppmerksomheten rettet mot de mer skjulte fusjonskostnadene som oppstår i forbindelse med samordning av kjernevirksomhet, administrative rutiner og bedriftskultur.
  • Balanse: Styret må finne en balanse mellom det å styre og det å ta risiko slik at overdreven byråkratisering ikke bremser videre utvikling.
  • Corporate governance: Styret bør diskutere aksjonærpolitikk, likebehandling og habilitet i lys av NUES.
  • Evaluering: Styret bør evaluere eget arbeid og egen funksjon på en gjennomtenkt måte.

Oppsummering

Styrearbeid handler om verdiskaping og en avveining mellom proaktiv ledelse og reaktiv kontroll. Det hurtige tempoet i vekstselskaper stiller store krav til styresammensetning og styrets evne å balansere disse hensynene.

Sett fra et styreperspektiv er det mulig å se et utviklingsmønster hos mange vekstselskaper. Kravene til styresammensetning, hva det skal fokuseres på, og arbeidsmåte vil avhenge av hvilken vekstfase virksomheten befinner seg i. De bedriftene som evner å sette sammen et styre som har en kompetanse som reflekterer de vesentlige problemstillingene som bedriften står overfor i en gitt vekstfase, har best mulighet for å lykkes.

Styrearbeid i vekstselskaper er på mange måter en turboversjon av styrearbeid i tradisjonelle bedrifter. Tempoet og intensiteten er høyere, styremedlemmene mobiliserer sine nettverk, de møtes ofte, og de har et betydelig operativt innslag i sin jobb. Det kan medføre en rekke dilemmaer i styrearbeidet. Derfor er det desto viktigere å sikre seg at alle er innforstått med hva oppdraget til styret egentlig er, hva som er målene, og hvilken rolle styret skal spille.

Risikonivået i vekstselskaper er høyt, og styret i slike selskaper har et spesielt ansvar for å påse at risikostyring er en integrert del av virksomheten både på strategisk nivå og på operativt nivå. Formålet med risikostyring er ikke å eliminere risiko, men å forstå risikoelementene slik at fordelene kan utnyttes og uheldige aspekter begrenses. Det krever klarhet med hensyn til hvilke risikoer selskapet er forberedt på å ta, og hvor store risikoene kan være, og det krever dessuten at selskapet har et system på plass for å håndtere risikoene.

En økt bevissthet rundt behov, dilemmaer og risikofaktorer i de ulike vekstfasene vil bidra til mer effektive og fokuserte styrer. Mange styrer har et forbedringspotensial når det gjelder å evaluere eget arbeid og egen funksjon på en gjennomtenkt måte. Den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse understreker betydningen av slike evalueringer for å heve kvaliteten på styrearbeidet og hvordan styret fungerer.

Å være styremedlem i et vekstselskap er krevende og intenst, men også spennende og tilfredsstillende. Aktive styrer spiller en sentral rolle, ikke bare for den enkelte vekstbedrift, men også for norsk økonomi og konkurranseevne.

Litteratur

  • Ahrens, T. 1999. Tidsmonopolet, Gyldendal, Oslo.
  • Balstad, R., Myhre, H. og Pedersen, W. 2006. Gründerskap og lederskap - Hund og katt? siviløkonomoppgave ved Handelshøgskolen i Bodø, Bodø.
  • Grünfeld, L.A. 2009. Finanskrise og tilgang på kapital: Strupes vekstmotorene i norsk økonomi? MENON Publikasjon nr. 11/2009
  • Hagen, I.M. 2010. Det mektige mindretallet, doktoravhandling, FAFO, Oslo.
  • Huse, M. 2011. Styret: Tante, barbar eller klan, 4. utg., Fagbokforlaget, Bergen.
  • Huse, M. og Zattoni, A. 2008. Trust, Firm Life Cycle, and Actual Board behavior, International Studies of Management & Organization, 38 (3): 71-97.
  • Høegh-Krohn, J. 2008. Vekstbedriftene rammes av kapitaltørke, NA 24.
  • Lien, L.B. og Meyer, C.B. (2006). The road to unsuccessful mergers and acquisitions: Ignoring implicit costs, i Lines, R., Stensaker I. og Langley A. (red.) New Perspectives on Organizational Change and Learning, Fagbokforlaget, Bergen.
  • Machold, S., Huse, M., Minichilli, A. og Nordquist, M. 2011. Board leadership and Strategey Involvement in Small Firms: A Team Production Approach, Corporate Governance: An International Review, 19: 360-383.
  • Nielsen, T. og Gudbrandsen, E. 2001. Styrearbeid i vekstselskap, Ernst & Young, Oslo.
  • Strand, T. 2001. Ledelse, organisasjon og kultur, Fagbokforlaget, Bergen.
  • Widding, J., 2008. Ledelse gjennom vekst - hvilken kompetanse kreves av gründere for å lede vekstbedrifter? Magma, 1.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS