Magma topp logo Til forsiden Econa

Øyvind Thorsby er partner i PricewaterhouseCoopers. Han er siviløkonom og statsautorisert revisor, kan leder PwCs StyreInitiativ og er ansvarlig redaktør for to bøker utgitt av PwC om styrearbeid (1999 og 2000). Han sitter i styret for PwC og er styremedlem i StyreAkademiet Oslo.

Styret ved et veiskille

-- forbedringsmuligheter

I Norge har betydningen av styrets arbeid lenge vært undervurdert. Styrearbeid har delvis vært honorært -- en belønning for vennskap, riktige kontakter og lang innsats i næringslivet -- delvis en plikt som følger med yrke og stilling. Det var ikke i styret de viktigste beslutningene ble tatt. Det var administrerende direktør som bestemte i de store aksjeselskapene og eierne i familieselskapene.

Styret eksisterte fordi loven krevde det. Styreleder og styremedlemmer var ukjente for folk flest, anonyme selv for bedriftens ansatte. Ikke å undres over at de også var dårlig betalt. Et sikkert tegn på styrets lave status er at det fortsatt tilnærmet ikke undervises i styrearbeid ved noen akademisk institusjon i kongeriket Norge.

Det blir derfor et tankekors at styret som bedriftsorgan og styrearbeid som fagprofesjon har vært omfattet med beskjeden interesse helt frem til den senere tid.

Internasjonalt har det funnet sted en bevisstgjøring av «god styreskikk» på 90-tallet.

NYE KRAV

Økt interesse forcorporate governance er et verdensomspennende fenomen ansporet av prestisjetunge organisasjoner som Verdensbanken og OECD. Utviklingen er i tråd med kapitalmarkedenes krav. Investorer, forvaltere og analytikere er opptatt av at investeringene skjer i bedrifter med god ledelse. Profilert og anerkjent ledelse har en dokumentert betydning for verdien av et selskaps aksjer. Det er ikke uten grunn at styrearbeid og rapporteringsrutiner har fått høy prioritet i næringslivet.

Bakgrunnen er utviklingen av globale finansmarkeder. Slike markeder er avhengige av rapportering, dokumentasjon, transparens og ansvarlighet. Dette forutsetter igjen synlig ledelse og synlige styrer.

I vårt eget land har vi det siste året hatt et økende fokus på styrearbeid. Det alt vesentlige av dette fokus har hatt en negativ vinkling. Det kan reises spørsmål om dette faktisk har vært til skade for virksomhetene som har vært omtalt.

«Det er styrearbeidet som svikter,» hevder redaktør Trygve Hegnar i sin leder i Finansavisen 9. desember 2000. Det kan synes som den øvrige næringslivspressen er opptatt av det samme utgangspunktet, nemlig å stille spørsmål ved styrets rolle og mangel på handlekraft.

I Norge er det i dag over 300 000 personer som har ett eller flere styreverv. Det finnes uttalelser som konkluderer med at åtte av ti norske styrer kan bli bedre. En av hovedgrunnene til at styrene kan bli bedre, er at altfor mange som påtar seg oppgaven, faktisk ikke tar denne på alvor. Det bør de gjøre, ikke bare for sin egen del, men også for kollegiets og selskapets del. Kameraderi, statushensyn eller gammel vane er uforenlig med styreverv. Alle styremedlemmer har grunn til å stille seg spørsmål om de har tid, integritet i forhold til de interessene de skal ivareta, og den kompetanse som styret har behov for.

Tankekorset blir stort når det gradvis er blitt klart for de fleste at gode styrer er betydningsfulle institusjoner som -- når de virker etter hensikten -- utgjør et klart konkurransefortrinn for bedriften. Tankekorset blir enda større når forskningen viser at godt styrearbeid faktisk også påvirker nasjonalproduktet.

Jeg tør våge den påstand at styrestyrte selskaper er mer lønnsomme enn administrasjonsstyrte. Dette fordi dialogen mellom administrasjon og styre er en dynamisk prosess som fører til at merkesteinene flyttes litt raskere, at målene settes litt høyere, og at aktørene blir litt dristigere. Denne erkjennelsen har satt et annet problem på dagsordenen: Det er for få virkelig erfarne og gode styremedlemmer, og styrekulturen her i landet er for snever og for lite utviklet.

I Norge har vi ligget etter i utviklingen. Børsen ble lenge sett på som en død hest, mens betydningen av styrets arbeid var undervurdert. Nå er vi kommet til et tidsskille. Isolasjon er ikke lenger noe alternativ. Norge er blitt et land mer likt andre utviklede økonomier.

Norske styrer er ved et veiskille. De må bli bedre.

NORSKE STYRER ER FOR FEIGE

I det gamle Hellas gikk folk til Oraklet i Delfi for å få råd. Da PricewaterhouseCoopers i 1999 lagdeStyreboken. Din guide for ansvarlig deltagelse, valgte vi å spørre Oslo Børs, LO og NHO -- «treenigheten» -- om gode råd. Vi fikk klare og utvetydige svar. Topplederne er bekymret for mange styrers manglende kompetanse. Styrene må bli bedre.

Hvordan vurderer «treenigheten» norske styrer?

Det er for mange feige styremedlemmer som bare er opptatt av å gardere seg mot hva en granskingskommisjon måtte finne ut.

Administrasjonen trenger å møte motstand fra et oppegående styre. Da må styret mene noe. Virksomhetene har behov for styremedlemmer som har riktig kompetanse, og som har tid til vervet fysisk og psykisk og fremfor alt er villige til å ta ansvar. Et styremedlem skal engasjere seg, identifisere seg med bedriften og leve med virksomheten. Styrelederen må også kunne tilby tilgjengelighet. Inhabilitet er et problem i et lite land. Du bør unngå verv som gjør at du stadig risikerer å møte deg selv i døren. Styremedlemmer må tenke kritisk igjennom hvilken kompetanse de kan tilføre styrearbeidet. Dette spørsmålet berører også rekrutteringen, som i dag er for ensidig. Uten å gjennomføre noen dyptpløyende analyse av behovet søker de fleste styrer ganske enkelt noen de tror de kan samarbeide med. I praksis betyr det noen som ligner dem selv.

Ulikhet er en nødvendig komponent i all kreativitet, motsetninger skaper konstruktive spenninger. Neste gang styret søker et nytt styremedlem, bør det bli en person som ikke ligner på dem som allerede sitter der.

MÅ BRUKE MER TID PÅ NYTENKNING

Fortsatt legger mange styrer mest vekt på å registrere hvordan det har gått. I dag er strategisk nytenkning minst like viktig. Internasjonalisering, IT-satsning og restrukturering er dramatiske utfordringer som stiller store krav til styremedlemmene. Spørsmålet dreier seg om tre dimensjoner av samme sak. Internasjonalisering er noe styret må forholde seg til, og som omfatter de aller fleste bedrifter. En direkte konsekvens av internasjonaliseringen er kappløpet om å få pålitelig og rask informasjon. Implementeringen av nødvendige IT-systemer er krevende og forutsetter et våkent styre. Investering i IT-systemer forutsetter i sin tur restrukturering og organisasjonsutvikling.

HOLDER IKKE MÅL

Norske styrer holder ikke mål fordi de tenker for likt. De er skjevt og ensidig sammensatt og har ikke nødvendigvis den kompetansen som er nødvendig for å takle dagens og fremtidens utfordringer. Et av hovedproblemene for norske styrer har vært den skjeve rekrutteringen både sosialt og kjønns- og aldersmessig. Det er for mye «Gutteklubben Grei», altfor mange personer fra de samme lukkede miljøene, fra de samme skolene, med de samme holdningene. Det blir lite dristig tenkning av slikt. Best er de når det gjelder å gi hverandre fordeler, dekke hverandres tabber og berike seg selv. De ansattvalgte representantene har brakt en grad av realisme og sunn fornuft inn i styrene, noe som har løftet kvaliteten.

FORBEDRINGSMULIGHETER

I bokenStyrebordet. Tolv erfarne ledere om god styreskikk ble etterfølgende medlemmer av «Styrebordet» bedt om å velge tre forbedringspunkter som er viktige for norske styrer, og rangere dem i prioritert orden. Svarene er oppsiktsvekkende. Av 30 mulige svar kom det hele 21 ulike forslag til forbedring.

Slik prioriterer styrebordet:

figur

Figur 1

I tillegg til anmodningen om å velge tre forbedringspunkter ble de ti personene dybdeintervjuet om styrearbeid.

Myten har vært at i «Gutteklubben Grei» er alle like. I forannevnte prosjekt hadde denne klubben fått sterke kvinnelige innslag. Heldigvis var ikke alle like, slik at synet på styrearbeidet ble utvidet. Det som anføres, sier noe om nivået på styrearbeidet i vårt næringsliv. Kanskje har redaktør Trygve Hegnar og den øvrige næringslivspresse rett. Styrearbeidet må bli bedre.

Forbedringsmuligheten kan oppsummeres slik:

  • Det trengs bredere rekruttering til norske styrer og flere utskiftninger for å få til den gode balansen mellom mangfold og bedre teamarbeid.
  • Styrearbeid er ikke kommet på agendaen ved akademiske høyskoler ennå, til tross for at arbeidet kanskje kan ha betydning for veksten i nasjonalproduktet. Den daglige ledelsen i selskapene har for lengst innsett viktigheten av struktur og planer, mens det kan se ut som den øverste ledelsen -- styret -- ikke jobber på egne premisser.
  • Det står tydeligvis dårlig til med strategiarbeidet i norske styrer, i hvert fall hvis vi ser på det som styrene suger av eget bryst uten å få det servert ferdig fra administrasjonen.

A: REKRUTTERING TIL NORSKE STYRER

Ett enkelt punkt som er viktigere enn alle andre, er det å finne den rette sammensetningen av styret. Den alminnelige oppfatning er at norske styrer består av menn over 50 år, stort sett fra de høyere sosioøkonomiske gruppene og med sterke bånd til de samme tette nettverkene skapt av generasjoners inngrodde suksess. Fordi Norge er et lite land, er denne veven blitt ekstra tett hos oss, med relativt beskjedne muligheter for nytt talent. Den lille troppen av Tordenskiolds soldater synes effektivt å holde nykommere ute, enten det dreier seg om kvinner, ungdom eller dyktige folk med uortodoks utdannelse eller beskjeden familiebakgrunn.

Styrer fulle av «good old guys» er et internasjonalt fenomen, men forandringens vind har innhentet også den inngrodde mannsbastionen. Her dreier det seg ikke først og fremst om rettferdighetsbetraktninger. Det er behovet for kompetanse som sprenger på. Utfordringen kommer først og fremst fra den nye økonomien, men omfatter hele næringslivet.

Egentlig er det pussig at det ikke gjøres mer for å sikre selskaper et godt styre. Ingen blir i dag ansatt uten å ha gjennomgått intervjuer, spørreskjemaer og tester, for ikke å snakke om prosessen som settes i gang når det skal plukkes ut en ny daglig leder. Men de som skal velges til styremedlemmer slipper ofte unna en slik formell utvelgelsesprosess.

B: INFRASTRUKTUREN I STYREARBEIDET

Det er vanskelig å få noe klart inntrykk av infrastrukturen som styrene arbeider innenfor. Dette leder raskt til antakelsen at innfallsmetoden er sterkere enn det systematiske. Vårt inntrykk er dessverre at en møteplan ofte settes lik en årsplan. For administrasjonen er det blitt en selvfølge at den arbeider innenfor en struktur med planer, budsjetter og rapporteringer. Vi tror det er langt igjen før styrene legger sin egen struktur for styrearbeidet. Dermed blir resultatet at man arbeider i sporene til administrasjonen. Med andre ord: styret sitter ofte i baksetet, mens det burde hatt hendene på rattet.

Alle de ti rundt «Styrebordet» innrømmet at forbedringspotensialet var betydelig på dette området. Det er tradisjon i Norge for at all dokumentasjon utarbeides av administrasjonen. Dette er også naturlig for det meste som skal foregå på saksplanet. Hvis det er slik at styret ikke legger premissene for sitt eget arbeid, så er det et tankekors.

Styret har begrenset tid til rådighet gjennom et år. Det viktigste blir å prioritere og velge bort. Administrasjonen må ikke alene bestemme hvilke saker de skal prioritere, og hvor mye tid som skal brukes på de enkelte saker. Styret må bestemme seg for arbeidsform, prioriteringer og hva man ønsker rapportert. Dette settes inn i en struktur som er bestemmende for arbeidsformen og innholdet i styremøtene.

Hva er årsaken til at dette ikke fungerer bra nok i praksis? Etter vår oppfatning er det åpenbart: Ingen har fått det som oppgave, og ingen har heller fått betalt for å gjøre det. Resultatet bør ikke overraske noen. Hva er så de åpenbare fordelene ved bedre struktur og planer i styrearbeidet?

  • Styremedlemmene får en bedre oversikt over det arbeidet som skal utføres.
  • Tidsforbruket blir mer optimalt i forhold til prioriteringer av saker.
  • Effektivitet i styremøtene blir sannsynligvis bedre.
  • Vesentlige saker får mer oppmerksomhet.

I en strukturert styreplan bør styret definere rammen for sitt arbeid:

  • Målsettinger for styrearbeidet
  • Evaluering av egen kompetanse (i forhold til målsettingene)
  • Arbeidsform
  • Møtekultur
  • Definering av hva som er styresaker
  • Avgrensing mot daglig ledelse (orienteringssaker)
  • Styreleders oppgaver
  • Styrets prioriterte oppgaver
  • Tidsdisponering
  • Krav til sakspapirer og styrepresentasjon
  • Krav til styreprotokoller
  • Årsplan for saker og møter
  • Fast agenda
  • Oppfølging av styresaker
  • Evaluering av styrearbeidet

C: STYRETS STRATEGIARBEID -- PÅ EGNE PREMISSER

Så er vi kommet til selve akilleshælen, styrets viktigste område som ofte havner på salderingslisten: selskapets mål og veivalg -- strategien.

Ni av ti medlemmer av «Styrebordet» har strategi på listen over det største forbedringspotensialet for norske bedrifter. Så langt er de enige. Når vi kommer til det konkrete -- hvordan utfordringen skal løses -- er det vanskelig å få konkrete svar.

Også her arbeider styret fremdeles for mye på administrasjonens premisser. Ingen er uenig i at administrasjonen fortsatt skal være kartleser, men styrene må få hendene på rattet, hvis de da ikke ønsker å havne i bagasjerommet.

Ingen mener at styret skal utarbeide detaljer i selskapets handlingsplaner. Spørsmålet er hvem som skal legge de første overordnede premissene for selskapets veivalg. Administrasjonen skal fortsatt kartlegge og gi uttrykk for sine vurderinger. Men det kan være viktig at styret har fått lov til å tenke noen tanker uten at for mange premisser er lagt på bordet fra administrasjonen.

Hva er de viktigste faktorene for at styret skal kunne komme aktivt på banen i strategiprosessen?

Mennesker kan grovt deles inn i to kategorier: de som tenker mest fortid, og de som først tenker fremtid. Hvis dette er riktig, bør det kanskje legges vesentlig vekt på disse faktorene ved rekrutteringen av styremedlemmer. Med i virkelighetsbildet kommer selvfølgelig også risikovurderingen ved ulike strategier og dermed bakgrunn, erfaring og de utsiktstårn man har mot fremtidens veinett.

Få kan peke ut veien før de ser kartet. Derfor må kartet tegnes kontinuerlig av selskapets administrasjon, samtidig som tidligere og vedtatte strategier plottes inn. Utfordringen blir å overvåke kartet og stadig være på utkikk etter nye veier til fremtiden. Dette krever selvfølgelig at man har et system og klare retningslinjer for hvem som skal regulere lysene i veikryssene. Styret må med andre ord danne seg en oppfatning av hvordan det vil delta i strategiprosessen, og sørge for å lage kjørereglene.

Strategien er ikke et tema som skal diskuteres én gang i året, men en kontinuerlig prosess med rapporteringer og vurderinger av om veivalget fortsatt er det optimale. En kjent person har sagt at styrets rolle i en strategiprosess er å ha ett bein på gassen og det andre nær bremsen. Men da er det en forutsetning at man ser veien fremfor seg.

Det viktigste for selskapet er at det foreligger klare premisser for rollene som administrasjonen og styret skal ha i strategiprosessen, og at dette gjenspeiles i metodikk, arbeidsform og beslutninger. Utfordringene er for de fleste så store at man trenger et godt samspill mellom interne og eksterne ressurser for å klare et optimalt veivalg. Et styre som ikke tilfører administrasjonen noe i en slik prosess, bør analysere hva dette skyldes.

Styret bør først og fremst være aktivt på fire plan:

  • Premissgiver for valg av strategi
  • Overvåking av strategiens innebygde risiko
  • Overvåking av implementeringen av strategien
  • Behovet for endringer i strategien

Den kanskje viktigste faktoren for at styret skal lykkes med sin medvirkning til selskapets strategi, er å prioritere det høyt på dagsordenen!

KONKLUSJON

Norske styrer står ved et veiskille. Forbedringspotensialet for de mer enn 300 000 norske styremedlemmene er stort og selvsagt ulikt for de forskjellige styrer. Likevel vil det være en fordel om alle i styrekollegiet blir enige om hvordan de skal organisere seg, om hvilken struktur styret skal arbeide innenfor, og om at alle praktiserer den samme arbeidsformen.

Når et styre er gjennom denne fasen, kan det starte på det viktigste arbeidet:

  • å utvikle og overvåke bedriften

Lykke til med bedre styrearbeid!

  • PricewaterhouseCoopers (1999):Styreboken. Din guide for ansvarlig deltakelse. Abstrakt Forlag AS, Oslo. ISBN 82-995331-0-4. www.styreboken.com.
  • PricewaterhouseCoopers (2000):Styrebordet. Tolv erfarne ledere om god styreskikk. Abstrakt Forlag AS, Oslo. ISBN 82-995331-1-2.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS