Magma topp logo Til forsiden Econa

Arne Selvik er siviløkonom fra NHH 1972 og cand.polit. fra UiB 1974. Han har skrevet bøker og artikler om næringsøkonomi og ledelse og hatt forskjellige lederposisjoner og styreverv. Selvik er i dag seniorkonsulent AFF ved Norges Handelshøyskole.

Styrets arbeid med risikotaking

Mine erfaringer fra styrearbeid tilsier at et av de viktigste områdene som skiller mellom godt og dårlig styrearbeid, henger sammen med styrets forhold til konflikter og risiko. Et styre som spriker i sin holdning til hvordan konflikter skal møtes - og hvordan risiko skal håndteres i beslutninger - faller gjerne ned på et minste felles multiplum. Et slikt multiplum har en tendens til å bli lite, noe som lett fører til forsiktighet og nøling i situasjoner som krever handlekraft og styrke.

Uten tvil er jeg ikke riktig klok. (Tage Danielson)

La meg først nevne et klassisk eksempel på beslutningssituasjoner som kombinerer disse to forholdene. NRK er en organisasjon som har et ekstra press på seg, blant annet fordi det er i publikums «felleseie», og som vil ha søkelyset rettet mot seg, særlig når det er streik og svarte skjermer. Tabloidavisene lever i et symbiotisk forhold til etermediene, preget av en rørende, nesten infantil gjensidig oppmerksomhet. Spesielt i en streikesituasjon, som ofte forekommer foran et VM i fotball eller noe slikt, er det stor tabloid oppmerksomhet og press på ledelsen og styret.

Da gjelder det å ha spilleregler og en gjennomtenkt policy. Når journalistene står utenfor inngangsdørene på Marienlyst, som streikevakter, og skjelver av abstinens etter flere dagers fravær fra skjermen, trengs det et rakrygget og samlet styre som kan støtte kringkastingssjefen mot presset fra «folk som trygler om å få komme i arbeid igjen». For det enkelte styremedlem er det da viktig å forstå den langsiktige strategien som ligger bak ledelsens lønnstilbud, og det handler om «å holde ut» og «holde kjeft». Det betyr at styret i god tid før lønnsrevisjoner må ha drøftet denne typen spørsmål i ro og mak. Det er altså snakk om god timing for styresaker.

HVOR STORT TAP TÅLER BEDRIFTEN?

Det andre området hvor styret trenger stor grad av samstemmighet, er håndtering av risiko. Igjen er NRK en institusjon som egner seg til å illustrere hvilke typer avveininger styret må ta. Eksempelet er NRKs anbud på produksjon av TV-signaler fra vinterolympiaden på Lillehammer i 1994. Da arbeidet med dette begynte i 1990, var NRK nettopp blitt en stiftelse og var såvidt begynt å forholde seg til en mer selvstendig økonomisk stilling. Som statsinstitusjon var forholdet i NRK - som i mange offentlige virksomheter - at de hadde et aktivt forhold til sine passiva og et passivt forhold til sine aktiva. Med andre ord: Det var stor oppmerksomhet omkring gjeld og renter, og relativt utydelig fokus på eiendelene. 2

Da arrangørene på Lillehammer inviterte NRK og deres internasjonale konkurrenter til å gi anbud på fjernsynsproduksjonen, måtte «den gamle tanten» tenke kommersielt og i stor skala. For det første skulle man ta seg betalt for tjenester som man ikke hadde helt gode kostnadstall for. For det andre måtte man være villig til å bære tapet på egne bøker dersom det ble overskridelser.

Hva gjør styret i en slik situasjon?

Først og fremst diskuterte styret strategi. Noen nøkkelspørsmål var disse: Hva skjer om vi lykkes? Hvordan vil det påvirke institusjonens anseelse og seeroppslutning? Hvordan vil det påvirke NRK som sportseksperter - sett i forhold til konkurrenten TV 2? Hva skjer om konkurrentene vinner kontrakten? Hva kan vi lære av det - teknologisk og organisatorisk? Hva betyr arbeidet med vinterolympiaden for moralen og bedriftskulturen?

Svarene på slike spørsmål har lett for å føre direkte til en beslutningssituasjon som er preget av visjoner og vyer og tanker om å slå konkurrentene. Det er vel og bra, men utilstrekkelig.

Det er tre ting som blir avgjørende for en god beslutning i en slik situasjon: For det første å gjøre en grovkalkyle, og dermed bli klar over hvilken størrelsesorden det er snakk om, og hvilke hovedparametre som kan bli avgjørende. Gode erfaringstall er nyttige her.

For det andre er det av betydning å ha tenkt gjennom alle tenkelige og utenkelige muligheter for å ha glemt å ta med viktige kostnadskomponenter når budsjettet skal lages. På dette området har ethvert styre stor nytte av at noen stiller «dumme spørsmål» eller agerer som «Djevelens advokat».

For det tredje må styret og administrasjonen gjennomdrøfte risikoen knyttet til prosjektet. Det viktigste spørsmålet i en slik situasjon er ikke «Hva vil vi tjene på dette?». Det er snarere «Hvor mye kan vi tåle å tape?».

NYTTIGE FORHOLDSREGLER FOR STYRET

Dette var dilemmaet for NRK-styret, som jeg den gang var medlem av: Ikke visste vi hvor mye det var sannsynlig å tape (på et anbud på over en halv milliard kroner). Ingen i Norge hadde gjort dette før. Det var altså sparsomt med norske erfaringstall. Dernest: Ikke visste vi noe særlig om hvor mye NRK eide!

Vi måtte basere oss på det gamle, gode kontantprinsippet. Vi visste hvor mye penger som stod i banken (inklusive Orion Bank!), hadde en viss peiling på hva tomter og andre eiendeler kunne være verd, og måtte ta en kalkulert risiko på at det var nok egenkapital i stiftelsen til at NRK ville kunne tåle et rimelig stort tap. 3

Basert på andre erfaringer og dette eksempelet er det mulig å generalisere noen forholdsregler som kan være nyttige i styrets håndtering av konfliktfylte og risikopregede beslutninger. En god veileder, spesielt til «grovanalyser» på dette feltet, er Bøhren og Gjærums bokProsjektanalyse (1998).

Robert Simons har utviklet en såkalt risikoeksponeringskalkulator som et hjelpemiddel for styrer som vil overvåke totalrisikoen i virksomheten. Det er en relativt enkel metode hvor man tallfester tre nøkkelområder som de fleste bedrifter bør holde øye med. Det ene er vekst, det andre er kultur, og det tredje er informasjonsledelse.

Den hollandske styrekomiteen, som avga en rapport med 40 anbefalinger i 1997, legger hovedansvaret for risikokontroll til styret. Den nevner eksplisitt at styret bør avgi rapport til bedriftsforsamlingen omhvordan det vurderer risikoer knyttet til selskapets strategi og policy.

Innlært inkompetanse i kombinasjon med «bedriftstreghet» 4 kan lett føre til at veletablerte bedrifter kommer i alvorlige vansker når det skjer endringer i omgivelsene. Kjente eksempler er Firestones sene reaksjon på radialdekkteknologien og IBMs blindhet for programvarekjempenes økende dominans i datamaskinmarkedet. Raske endringer har også dramatisk endret betingelsene for bedrifter som Norsk Data, Braathens og Saga.

Som eksempler nevnes risiko i forbindelse med valuta, renter, råvarer, vekst i ulike regioner og land samt politisk og miljømessig risiko. I tillegg legger komiteen ansvaret for internkontroll til styret, med vekt på at styret rapporterer om bedriftens overholdelse av relevante lovkrav, påliteligheten i den regnskapsmessige informasjonen og effektiviteten i de interne produksjonsprosessene. 5

SPESIELT OM «DJEVELENS ADVOKAT»

Vi har tidligere vært inne på at styret må sørge for at det eksistererkontrollopplegg i virksomheten som er slik at både menneskelige, økonomiske og fysiske ressurser sikres best mulig mot svindel, ulykker og andre vanlige forretningsmessige risikoer. Sett fra styrets synsvinkel handler dette ofte mye om revisjon og internkontroll. Og selv om disse funksjonene er viktige, er det vel så viktig at styret har en kritisk holdning til det virksomheten driver med, og hvordan de totale ressurser brukes.

Innenfor et styres ansvars- og arbeidsområde ligger det uante muligheter til å bli styrt av altfor snevre perspektiver på hva styret holder på med, til å bli ensrettet som resultat av gruppepress og til å fatte dårlige beslutninger på grunnlag av ufullstendig eller feilaktig grunnlagsmateriell. Én måte å sikre seg mot noen av disse farene på er å stimulere rollen til en «djevelens advokat» i styret.

«Djevelens advokat» lider imidlertid ofte en ublid skjebne i norske styrerom. Styremedlemmet som alltid stiller de intrikate spørsmålene, som er redd for risiko og skeptisk til det meste av det som ledelsen foreslår, blir fort skiftet ut. Min anbefaling er å brukeAvocatus Diaboli, slik han brukes ved pavevalg, nemlig somen rolle som tildeles én av kardinalene ved pavevalg.

Flertallet av kardinalene er «Guds advokater» (les: styreformannens og/eller direktørens støttespillere). For å sikre seg tilstrekkelige kritiske innspill har altså den katolske kirke formalisert rollen som «criticus». Når vi anbefaler en tilsvarende praksis for styrer, er det for å sikre at kritiske spørsmål blir stilt, som for eksempel: «Hva om Skandia anvender den stemmerettsbegrensningen som står i vedtektene?» (Neubauer & Sutton 1994). En vil også kunne sikre seg at «dumme» spørsmål blir stilt i bankstyrer, som for eksempel «Hva er et derivat?» eller «Hva koster det oss om vi ikke lykkes med disse fusjonsplanene»? 6

Med en bevisst bruk av den kritiske rollen i styret unngår man den belastning det er for det enkelte styremedlem og for styret at det alltid er den samme personen som gjør livet surt i styrerommet.

FILTRER INFORMASJONEN

En mer systematisk og helhetlig måte å styrke styrets evne til å tenke kritisk på er å gjøre styret oppmerksom på det som Garritt Hardin (1985) har kalt «Filters against Folly». De vanligste filtrene er:

  • språkfilteret
  • tallfilteret
  • økologifilteret

Hardins anbefaling er å filtrere det vi får oss presentert, på en kritisk måte gjennom disse tre filtrene.

For det første minner han oss på at språket kan ha to funksjoner: 1) å provosere tanken og 2) å tilsløre virkeligheten eller hindre tenkning. Et viktig spørsmål blir da: «Hva betyr disse ordene?» Forstår vi hva som menes? Har vi en felles oppfatning av hva som menes med bestemte begreper i dette styret?

Som ledd i den svenske maktutredningen foretok Barbara Czarniawska-Joerges (1988) en studie av konsulentspråkbruken i offentlig sektor, hvor hun spesielt pekte på faren ved å overføre ord og begreper fra bedriftskultur til offentlig forvaltning. I noen sammenhenger kan det være nyttig å stille spørsmål av følgende type i styret: «Hva betyr detteegentlig?» «Er dette en god beskrivelse av vår verden?».

Det neste trinnet er å filtrere tallene. Hva innebærer de? Er de nøyaktige eller omtrentlige? Har vi erfaringstall å basere oss på? Hva betyr alt dette i kroner og øre?

Det tredje filteret, økologifilteret, er gjerne det vanskeligste. Det innebærer å stille kritiske spørsmål til sammenhenger som ikke er lette å forutse eller forutsi. Som eksempel nevner Hardin at verken språk eller tall ville kunne fange opp et fenomen som antibiotikaresistens hos dyr og mennesker, eller for den sakens skyld et fenomen som drivhuseffekten!

For i det hele tatt å komme på sporet av økologiske sammenhenger (i videste forstand) er vi nødt til å stille spørsmålet «Og hva så?» etter at vi har sjekket både ordene og tallene. Den tyske psykologen Dietrich Dörner (1996) har i denne sammenheng utviklet noen interessante spill som brukes i tester av beslutningstakere. Spillene har ulik grad av kompleksitet, men testpersonene har ubegrenset makt til å fatte de beslutninger som situasjonen tilsier. Resultatene er jevnt over nedslående. Vår begrensede evne til å forutse samspillet mellom gjensidig avhengige faktorer tilsier større ydmykhet, åpenhet og årvåkenhet i styrerommet.

Det ukreative sinn kan oppdage gale svar, men det skal et kreativt sinn til å oppdage gale spørsmål. (Anthony Jay: Management and Machiavelli)

SØK RÅD UTENFOR STYRET

I de senere års komitérapporter har den kritiske styrerollen blitt kommentert på ulike måter. Blant de 19 anbefalingene fra den såkalte Cadbury-komiteen 7 er det blant annet et råd til styremedlemmer om å søke uavhengige råd hos eksterne eksperter i vanskelige saker.

Dette er et vanskelig og omstridt tema i mange styrer. Min vurdering er at så lenge man gjør oppmerksom på det overfor resten av styret, bør et styremedlem kunne søke råd hos hvem som helst (forutsatt konfidensialitet overfor tredjepart). Vedkommende må likevel ta stilling til sakene på et selvstendig grunnlag og ta ansvar for de beslutninger som treffes, på lik linje med andre styremedlemmer.

En undervurdert metode i kompliserte situasjoner er vår evne til å sette saken på spissen, på hodet eller i en helt ny ramme. Watzlawick, Weakland og Fisch har i sitt arbeid innenfor psykoterapi utviklet noen enkle metoder for problemløsning i situasjoner som kan fortone seg som fastlåste og uforanderlige (1980). De er spesielt opptatt av å få til det de kallerannenordens forandringer.

Uten å gå i detalj om «skilting», «velvillig sabotasje» eller «fordelen ved uoppmerksomhet» vil jeg nevne «nye rammer til gamle bilder», som en nyttig teknikk i styrearbeid. Det klassiske eksempel på mestring av denne teknikken er Tom Sawyer.

Svettende foran et tre ganger tretti meters plankegjerde som skulle kalkes, spottet av sine kamerater som er på vei til å bade på en lørdags ettermiddag, får han en briljant idé. På spørsmålet om hvordan det er å arbeide, setter den kvikke Tom sin fortvilte situasjon inn i en helt ny ramme: «Er det kanskje hver dag en gutt får sjansen til å hvitkalke et gjerde?» Resten av historien er kjent. Kameratene ikke bare trygler om å få lov til å male, debetaler for det og snur Toms ulykke til rikdom!

  • 1: Denne artikkelen bygger på deler av en bok om styrevirksomhet som forfatteren kommer med på Fagbokforlaget i september i år.
  • 2: Dette var i ferd med å ende i forferdelse og store tap gjennom en større pengeplassering i Norion Bank, som ble avviklet etter kort tid. Under avviklingen ble det stilt spørsmål fra banksikringsfondet om profesjonelle kunders tap skulle dekkes av fondets garantier. Et passivt forhold til aktiva førte dessuten til et større tap i NRKs håndtering av Programbladet.
  • 3: Etter en eksemplarisk gjennomføring av Lillehammer-OL kom NRK godt ut av dette prosjektet, med både æren, læringen og lommeboken i behold. Ikke minst skyldtes dette en stab med internasjonalt erfarne medarbeidere og nøye oppfølging fra administrasjonen og styrets side, inklusiv skifte av prosjektdirektør underveis.
  • 4: Se artikkelen til Donald N. Sull: «Why Good Companies go Bad» (1999).
  • 5: Committee on Corporate Governance (1997:17).
  • 6: Bob Garratt tar til orde for det han kaller styremedlemmers «intelligently naïve questions» (1997:11).
  • 7: The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance ble oppnevnt av London-børsen i 1991.
  • Bøhren, Øyvind & Per Ivar Gjærum:Prosjektanalyse. Bergen: Skarvet forlag, 1998.
  • Cadbury Committee:The Financial Aspects of Corporate Governance. London: Gee & Co Ltd, 1992.
  • Cadbury, Sir Adrian:The Company Chairman. 2nd edition. London: Director Books, 1995.
  • Committee on Corporate Governance:Recommendations on Corporate Governance in the Netherlands. Forty Recommendations. Amsterdam, 1997.
  • Czarniawska-Joerges, Barbara:Att handla med ord. Om organisatorisk prat, organisatorisk styrning og företagskonsultering. Stockholm: Carlssons, 1988.
  • Demb, Ada & F.-Friedrich Neubauer:The Corporate Board. Confronting the Paradoxes. New York: Oxford University Press, 1992.
  • Dörner, Dietrich:The Logic of Failure. Reading: Addison-Wesley, 1996.
  • Hardin, Garrett:Filters Against Folly. New York: Viking, 1985.
  • Institute of Directors:Good Practice for Directors. Standards for the Board. London: Institute of Directors, 1995.
  • Lorsch, Jay W.: «Empowering the Board».Harvard Business Review, January-February, 1995.
  • Neubauer, F.-F. & Brenda Sutton:The Uni-Storebrand Saga: The Breakdown of a System of Boards? Lausanne: International Institute for Management Development, 1994.
  • Neubauer, Fred: «Boards as Learning Organizations».Journal of Strategic Change. Vol. 3, February, 1994:21-27.
  • OECD:Corporate governance. Improving Competitiveness and Access to Capital in Global Markets. Paris: OECD, 1998.
  • Roddick, Anita:Body and Soul. Profits with Principles. New York: Crown, 1990.
  • Schjander, Nils:Menn gråter ikke. Oslo: Atheneum, 1984.
  • Salmon, Walter J.: «Crisis Prevention: How to Gear Up Your Board».Harvard Business Review. January-February, 1993.
  • Selvik, Arne: «Styreeffektivitet i norske foretak». Paper på Fagkonferanse i bedriftsøkonomiske emner (FIBE XII), NHH, januar 1995.
  • Selvik, Arne: «Styreutvikling og lederutvikling». I Tom Colbjørnsen (red.):Mangfold, medvirkning, tillit. Ledelse og nye organisasjonsformer. AFFs Årbok 1997. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag, 1997.
  • Selvik, Arne: «Det strategiaktive styret - erfaringer og perspektiver». I Colbjørnsen, Tom (red.):Idé, konsekvens, handling. AFFs Årbok 1998. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag, 1998.
  • Simons, Robert: «How Risky is your company?».Harvard Business Review. May-June 1999.
  • Skirbekk, Gunnar:Til djevelens forsvar og andre essays. Bergen: Universitetsforlaget, 1987.
  • Sull, Donald N.: «Why Good Companies go Bad?».Harvard Business Review. July-August, 1999.
  • Sutton, Robert I.: «The Virtues of Closet Qualitative Research».Organization Science. Vol. 8, no. 1, January-February 1997: 97-106.
  • Watzlawick, Paul; John Weakland & Richard Fisch:Forandring. Oslo: Gyldendal Fakkel, 1980.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS