Magma topp logo Til forsiden Econa

Ellen Altenborg er dr. oecon fra NHH. Artikkelen er skrevet mens hun var forsker ved SNF. Hun arbeider nå som rådgiver i Telenor.

Styring av interne forretningsenheter: Evnen til å utnytte synergier i konsern

Ved å legge opp styringen av forholdet mellom forretningsområder tilnærmet som om de var separate firmaer, risikerer en at de oppfører seg nettopp slik. Å styre på den måten må harmonisere med den overordnede strategien for at man skal kunne utnytte synergier på tvers av forretningsområder. Denne artikkelen diskuterer to ulike modeller å styre forholdet mellom forretningsenheter på: En konkurransemodell og en samarbeidsmodell. Det vises også hvilken modell som er mest egnet for å oppnå ulike typer synergieffekter mellom forretningsenheter i et konsern.

* Forfatteren takker Anita Tobiassen for konstruktive kommentarer til et tidligere utkast av artikkelen.

INNLEDNING

Selskap som er diversifisert til å drive flere aktiviteter er som regel organisert som et konsern med flere forretningsområder. I denne artikkelen vil jeg ta for meg hvordan man kan styre forholdet mellom forretningsområder i et konsern. I flere år har det vært en trend i mange selskap (og i offentlig forvaltning) at forholdet mellom forretningsområder styres på en måte som etterligner forholdet mellom frittstående selskap. Leveranser av varer og tjenester mellom forretningsområder behandles mer som handel enn som overføringer. Dette kalles intern handel. Trenden er at man utformer spillereglene for intern handel slik at partene (forretningsområdene) står bortimot helt fritt til selv å forhandle priser og andre betingelser seg i mellom, tilnærmet uten innblanding fra konsernledelsen. Forretningsområdene er da gjerne profittsentre med ansvar for egne kostnader og egne inntekter, inklusive inntekter fra andre forretningsområder. I for eksempel et flyselskap vil dette utformes slik at enheten som driver selve flyvningene forhandler med vedlikeholdsavdelingen om hvor mye vedlikeholdet skal koste. Det kan også tenkes at enheten som driver flyvningene også kan velge å kjøpe vedlikeholdet fra andre utenfor konsernet.

Formålet med å styre på denne måten er å oppnå kostnadskontroll ved å synliggjøre og belønne resultater i den enkelte enhet. Dermed styrkes incentivene til å gjøre en bedre jobb til lavere kostnader. Man legger mer press på de interne leverandørene, og klargjør dermed rollefordelingen mellom enhetene.

Det kan være flere årsaker til at det er så sterkt fokus på dette for tiden. Man har observert at det eksterne markedet har sterke og effektive mekanismer for å styre forholdet mellom to handlende parter, og ønsker å bringe dette på innsiden av selskapet. Dette er understreket av bøker av typenInternal markets: Bringing the power of the free enterprise within your organization (Halal, et.al., 1993). Slike ideer kan ha oppstått delvis på bakgrunn av at man fokuserer på bedriften som en verdikjede. Verdi i en verdikjede skapes blant annet gjennom kostnadskutt mellom leddene i kjeden, slik at leddene tenkes på som tilsvarende eksterne «ledd» mellom frittstående selskap. Med dette har det også fulgt et fokus på outsourcing, noe som leder til å tenke på interne relasjoner på samme måte som eksterne. Kostnadsfokuset er forsterket av en praksis som BPR (business process reenginering).

Som alle andre medaljer har også denne en bakside. Det blir vanskeligere å utnytte synergier på tvers av forretningsområder, som skaper fare for suboptimalisering. Styringsmetoden som er beskrevet over fører til at forretningsområdene får et armlengdes forhold til hverandre, og til dels også til konsernledelsen. Det oppstår et konkurranseforhold mellom forretningsområdene. Resultatmålingen reflekterer ofte dette ved at man kun måler forretningsområdene for seg. Det får helt klare effekter på kultur, holdninger og kanalisering av innsats. Man fokuserer lett for mye på interne kunder og leverandører, på bekostning av eksterne. Det er også sannsynlig at styringsmetoden øker de interne transaksjonskostnadene.

I denne artikkelen vil jeg reflektere litt over når det er riktig å bruke en slik metode for å styre forholdet mellom forretningsområder, og sette intern handel i sammenheng med strategi. Systemer for intern handel og resultatmåling er strategi-iverksettelse, og må således kobles tett med strategi.

STRATEGI-IVERKSETTELSE

Skal det svare seg å diversifisere et selskap, må det være potensiale for synergier mellom forretningsområdene som veier opp kostnadene ved å drive et stort selskap. - Ellers ville de enkelte aktivitetene kunne vært drevet bedre som separate selskap. Det vil si at det diversifiserte selskapet som helhet må kunne skape mer verdi enn hva de enkelte enhetene hver for seg kunne ha skapt til sammen. Dersom det er lite potensiale for synergier mellom de forskjellige forretningsområdene, vil den totale økonomien tilsi at selskapet deles opp. Det finnes flere typer synergier, og vi kan skille mellom operasjonelle synergier, finansielle synergier og konkurransedempende synergier (Barney, 1996). Vi skal her konsentrere oss spesielt om operasjonelle og finansielle synergier. Operasjonelle synergier har vi der forretningsområdene kan gjøre seg nytte av felles aktiviteter og felles/overlappende kjernekompetanse. Typiske eksempler på operasjonelle synergier har vi der to eller flere forretningsområder har felles distribusjon, eller hvor de har felles lagersystem, og der de legger sammen sine ressurser og kompetanse i utvikling av nye produkter. Finansielle synergier har vi der et konsern fungerer som et internt kapitalmarked. Det vil si at forretningsområdene konkurrerer om konsernets kapital. Fordelen ved å være et konsern i stedet for mange små selskap er da knyttet til at man som medlemmer i et konsern kan dele mer og bedre informasjon om driften, og på den måten utkonkurrere det eksterne kapitalmarkedet (Williamson, 1975).

Dersom det er et stort potensiale for operasjonelle synergier på tvers av forretningsområder, må det formes en styringsmodell som fremmer dette. Vi vet fra forskning at måten en iverksetter en diversifiseringsstrategi på (dvs. hvilken styringsmodell en velger) bestemmer den økonomiske effekten av diversifiseringsstrategien (Hoskisson, 1987). Dersom det ikke er store operasjonelle synergier, men heller store finansielle synergier, vil man velge en styringsmodell med sterke incentiver, slik at man skaper konkurranse i et internt kapitalmarked. Dersom det er en dårlig match her, vil det gi svak effekt av en diversifiseringsstrategi.

Jeg vil i det følgende ta for meg to hovedtyper av styringsmodeller for et diversifisert selskap, og vurdere dem i forhold til hvordan de er egnet til å utnytte synergier, og hvilke andre effekter de har.

STYRINGSMODELLER FOR KONSERN

Det kan være hensiktsmessig å skille mellom to hovedmodeller for styring: En hvor det er et generelt konkurranseforhold mellom forretningsområder (kalt konkurransemodell), og en hvor det er et generelt samarbeidsforhold mellom forretningsområder (kalt samarbeidsmodell). Det er variasjoner innen hver modell, men de behandles her i sin rendyrkede form. Modellene skiller seg i hovedsak fra hverandre på fem dimensjoner: Grad av sentralisering, integrasjonsmekanismer, resultatmåling, incentiver og internprising.

Medsentraliseringtenkes det her spesielt på i hvilken grad forretningsområdene selv kan fatte kritiske beslutninger (desentralisering), eller i hvilken grad konsernledelsen fatter beslutninger for forretningsområdene (sentralisering). Kritiske beslutninger kan være valg av teknologisk plattform, utvikling av store nye forretningsområder, og lignende.

Integrasjonsmekanismer er formelle eller uformelle grep en gjør for å sikre informasjonsflyt og beslutninger på tvers av forretningsområder. Dette kan for eksempel være faste møter mellom produktdirektører som informerer hverandre om og prioriterer utvikling av nye produkter, det kan være spesielle team som skal løse oppgaver som favner over flere forretningsområder, og lignende.

Måling av resultater i forretningsområdene kan gjøres med objektive mål, som for eksempel omsetning i eksisterende produkter. Resultatene kan også måles på mer subjektive mål. Potensiale for nye produkter og produktideer kan vurderes, eller markedsføringsinnsats i ett forretningsområdes positive effekt på andre forretningsområder kan vurderes subjektivt. Skal resultatmålingen ha noen styringseffekt, knyttes det gjerne incentiver til resultatoppnåelse.

Incentivene kan komme i form av bonus til ledelsen i forretningsområdene, i form av ressurstildeling til forretningsområdene, eller mer i form av sosial anerkjennelse. Incentivene knyttes enten til forretningsområdets resultater alene, eller til en kombinasjon av egne resultater og andre forretningsområders resultater.

Interne priser kan fastsettes i frie forhandlinger mellom forretningsområdene, eller i den andre ytterkant kan de settes av konsernledelsen. De to hovedmodellene beskrives i tabellen.

figur

Tabell 1: To modeller for styring av forholdet mellom forretningsområder

Forklaringen av tabellen er organisert etter styringsmodell; først konkurransemodellen og deretter samarbeidsmodellen. I konkurransemodellen er det i svært liten grad sentralisering av beslutninger for å sikre koordinering på tvers i konsernet. Forretningsområdenes ledelse har en autonom stilling i forhold til konsernledelsen. Det en armlengdes avstand mellom forretningsområdene, og integrerende mekanismer brukes i svært liten grad. Resultatmåling i konkurransemodellen er basert på objektive økonomiske mål på avkastning. Incentivene er knyttet til det enkelte forretningsområdet, og ikke til konsernet som helhet. Forretningsområdenes ledelse belønnes ikke ut fra hvor bra andre forretningsområder går, eller hvor bra konsernet som helhet går, kun ut fra driften i eget forretningsområde. Internprising skjer gjennom frie forhandlinger mellom forretningsområdene, uten konsernets innblanding. Forretningsområdene vil også som regel stå fritt til å handle utenfor konsernet av de varer og tjenester som produseres av andre forretningsområder (det gis med andre ord exit-muligheter). I konkurransemodellen konkurrerer forretningsområdene om økonomiske ressurser. Dette påvirker holdningene og kulturen innen forretningsområdene til å bli konkurransepreget, og innsatsen konsentreres om eget forretningsområde. Her kan man si at man på et vis etterligner forholdet mellom frittstående bedrifter.

Samarbeidsmodellen er karakterisert av et tettere forhold mellom forretningsområdene og konsernledelsen, og forretningsområdene seg i mellom, enn det vi ser i konkurransemodellen. Her finner det sted en heller utstrakt sentralisering av viktige beslutninger for koordinering. Det kan være beslutninger som valg av teknologisk plattform, plattformens størrelse, brukere o.l., markedsmessig samarbeid, samarbeid om produktutvikling, m.m. Kommunikasjon og koordinering mellom forretningsområder sikres gjennom integrerende mekanismer på konsernnivå. Her flyter informasjon om nye produkter, markedsmessig samarbeid, markedsmessige muligheter m.m. mellom forretningsområdene. Jobbrotasjon brukes ofte utstrakt for å sikre god kjennskap til andre forretningsområder. Forretningsområdene måles både på objektive økonomiske mål og på mer kvalitative mål, som for eksempel innovasjonsgrad, tilskudd til andre forretningsområders utvikling og resultater, o.l. Incentivene er koblet til konsernets resultater som helhet, eller man kan belønnes ut fra en kombinasjon av eget resultat og enkelte andre forretningsområder. Internprising skjer både i frie forhandlinger og som styrte priser. For de produktene som krever sentral koordinering, settes internprisen av konsernledelsen (gjerne i samarbeid med de involverte forretningsområdene). Denne modellen er mer vanlig der det er høy grad av teknologisk og markedsmessig avhengighet mellom forretningsområdene. Problemet med denne styringsmodellen er vanskeligheten med rettferdig resultatmåling. Skyldes gode resultater i ett forretningsområde egen innsats, andre forretningsområders innsats, eller konsernledelsens beslutninger? Det er for eksempel vanskelig å vite hvor mye av Cola Lights suksess som skyldes bruken av Coke-navnet, og hvor mye som skyldes Cola Light-folkenes egen innsats (i tillegg vil Cola Lights suksess ha en positiv effekt på Coke-navnet). Denne usikkerheten svekker forretningsområdenes incentiver. Det er ikke sikkert at man ønsker å legge inn så mye ekstra innsats dersom en opplever at det er mest de andre som tjener på det. Problemet kan rettes på ved å øke informasjonsmengden, ved kvalitative resultatmål og ved å koble incentiver til konsernets resultater. Det siste vil ikke egentlig redusere måleproblemene, men vil redusere problemene ved svekkede incentiver.

Det kan synes svært vanskelig å blande de to modellene innen ett konsern. Det skyldes at sentraliseringen i samarbeidsmodellen forvrenger incentivene. Problemet med usikkerhet om resultater oppstår der en ikke vet hvor gode eller dårlig resultater kommer fra: eget eller andre forretningsområder, eller konsernledelsen. Det er ikke uvanlig å se at man tilpasser konkurransemodellen ved utstrakt bruk av koordineringsmekanismer. Det er ikke minst vanlig å se der det er et stort synergipotensiale, men hvor en bruker en konkurransemodell. Koordineringstiltak oppstår da nærmest spontant nedover i organisasjonen fordi man ser et gevinstpotensiale. Det er også mulig å tenke seg at man vil kunne ha forskjellige modeller på ulike nivåer i konsernet. Man kan da forestille seg et selskap med en konkurransemodell for forholdet mellom forretningsområder og en samarbeidsmodell innen ett eller flere av forretningsområdene, men det vil gi et komplisert forhold av subkulturer og lite enhetlig økonomistyring. Likeledes vil det være vanskelig å opprettholde sterke incentiver innen konkurransemodellen når de er svakere på høyere nivå.

Det er viktig å se elementene i en styringsmodell (sentralisering, målemetode, m.m.) i sammenheng som en helhetlig modell, slik at det ikke blir inkonsistent styring. Inkonsistent styring har vi eksempelvis der ledelsen for et forretningsområde blir stilt ansvarlig for, og målt økonomisk, på resultater den bare delvis har mulighet til å påvirke. Ofte er store kostnadselementer og produktegenskaper fastlagt i et annet forretningsområde, eller markedsføringsinnsatsen i en annen forretningsenhet påvirker inntjeningspotensialet for en vare- eller tjenesteproduserende enhet.

STYRINGSMODELLENS EFFEKT PÅ SYNERGIER

Kilden til økonomisk gevinst i samarbeidsmodellen er synergier, særlig operasjonelle synergier. Kilden til økonomisk gevinst i konkurransemodellen er først og fremst de finansielle gevinstene ved et internt finansmarked. Gevinsten kommer da ved at konsernet ved sin kompetanse og informasjonstilgang utkonkurrerer markedet i å utøve eierskap.

Konkurransemodellen er antakelig lite egnet for selskap med stort potensiale for operasjonelle synergigevinster, på grunn av den lave graden av koordinering og kommunikasjon mellom forretningsområder (Hill, Hitt, Hoskisson, 1992; Hill & Hoskisson, 1987). Konkurranseforholdet som preger forholdet mellom forretningsområdene i konkurransemodellen gjør at det enkelte forretningsområde har liten interesse i å utvikle kompetanse og aktiviteter sammen med andre forretningsområder. Det er understreket ved at man måles kun på egne resultater, og belønnes ut fra det. Kostnaden ved å gjøre en ekstra innsats som gavner de andre forretningsområdene vil bare slå negativt ut på egne resultater, særlig på kort sikt. Dette vil være tydelig for eksempel ved bygging av merkenavn som skal brukes av flere enheter i et konsern. Egen markedsføringsinnsats vil gi de andre forretningsområdene mulighet til å være gratispassasjerer. Konkurransemodellen er imidlertid mer egnet i en diversifiseringsstrategi hvor forretningsområdene ikke er så sterkt relatert og hvor hovedmålet ikke er å utvikle operasjonelle synergier, men mer finansielle synergier. Modellen egner seg for streng kostnadskontroll. De forretningsområdene som har de beste resultatene og som kan vise til de beste forretningsmulighetene, vil trekke til seg konsernets finansielle ressurser.

Samarbeidsmodellen er godt egnet til å utvikle operasjonelle synergier, i og med at den oppfordrer til å se ut over eget forretningsområde ved utvikling av muligheter. I det samme eksempelet med merkevarebygging på tvers av forretningsområder vil man ikke være så redd for at de andre skal være gratispassasjerer, men heller vite at den markedsføringsinnsatsen som legges inn i eget forretningsområde settes pris på og belønnes. Samarbeidsmodellen sikrer også omfattende kommunikasjon mellom forretningsområdene og kommunikasjon med konsernledelsen. Dette åpner også for at man oppdager potensielle forretningsmuligheter og kan utvikle produkter sammen som igjen kan utvikle nye forretninger. Incentivene er imidlertid svekket i denne modellen i forhold til i konkurransemodellen. Dersom et forretningsområde har gjort en spesielt god jobb for seg selv, vil det ikke belønnes og anerkjennes like sterkt. Hvor mye incentivene er svekket, avhenger av hvor avanserte målesystemer man har og hvor mye informasjon man klarer å bearbeide. I denne modellen vil en typisk observere utstrakt samarbeid om produktutvikling, hvor forretningsområdene bidrar til andres produkter, og at man også håndterer nye produkter som ikke passer inn i eksisterende struktur bedre. Felles markedsoperasjoner er også utbredt innen denne modellen. Det samme er koordinerte tiltak for å enes om en felles teknologisk plattform som gavner fellesskapet.

Kostnadene ved svekkede incentiver i samarbeidsmodellen finner man ikke i konkurransemodellen. Konkurransemodellen har til gjengjeld kostnader ved svekket mulighet til utnytting av synergier. Hvor stort potensiale for synergier det er, bestemmer hvilken styringsmodell som vil være mest effektiv.

KONKLUSJONER

Det er to ting som er viktig når systemet for intern handel skal legges opp. Det første er at systemet for intern handel er konsistent med resten av styringssystemet, slik at det ikke blir inkonsistent styring. Effekten av det vil være forhøyede transaksjonskostnader. Altenborg (1997) viste at transaksjonskostnadene kan være høyere mellom forretningsområder, enn eksternt og innen forretningsområder. Det andre er at det må være en match mellom strategi for diversifisering og styringsmodell. Dersom strategien er å utvikle operasjonelle synergier, har jeg argumentert for at en samarbeidsmodell er mest egnet. I det tilfellet skal man være forsiktig med å behandle interne relasjoner mest mulig likt eksterne relasjoner, da det vil skade samarbeidsforholdene internt. Sammenlignet med konkurransemodellen har samarbeidsmodellen svakere incentiver. Det bøtes på til dels ved mer omfattende målesystemer inklusive subjektive mål, og en positiv kultur for å utnytte økonomiske muligheter på tvers av forretningsområder. Dersom strategien er å utvikle finansielle synergier, det vil si å være mer et holdingselskap, vil en konkurransemodell være mer egnet. Da er formålet å ha sterke incentiver i forhold til forretningsområdene, og systemet for intern handel kan legges opp mer som ekstern handel. Forretningsområdene er da i direkte konkurranse om konsernets finansielle ressurser. Kort sagt: Intern handel må ses i sammenheng med strategi, slik Eccles' (1985) banebrytende arbeid viste, og med øvrig styringsmodell. Det er dermed ikke sikkert at det er galt å «bring the power of the free enterprise inside your organization». Det kommer an på hvilken strategi som ligger bak diversifiseringen. Er strategien å utnytte finansielle synergier, så er det en ypperlig modell, men altså ikke hvis man skal utnytte operasjonelle synergier.

Litteratur

  • Altenborg, Ellen (1997) «Inter-firm, inter-division, and within-division relations: An inquiry into the incentives of the contract and the transaction costs».Doktorgradsavhandling. Bergen: NHH.
  • Altenborg, Ellen (1998). «Inter-firm, inter-division, and within-division relations: An inquiry into the incentives of the contract and the transaction costs»,SNF-rapport nr. 65-97, SNF, Bergen.
  • Barney, Jay (1996).Gaining and sustaining competitive advantage, Addison-Wesley Publishing Company, MA: Reading.
  • Eccles, Robert G. (1985).The transfer pricing problem: A theory for practice, Lexington, MA: Lexington Books.
  • Halal, William E., Geranmayeh, A. og Poudehnad, J. (editors) (1993).Internal Markets. Bringing the Power of Free Enterprise Inside Your Organization, John Wiley & Sons, Inc. New York
  • Hill, Charles W.L., Michael Hitt, Robert E. Hoskisson (1992). «Cooperative versus competitive structures in related and unrelated diversified firms»,Organization Science, vol. 3, no. 4, pp. 501-521.
  • Hill, Charles W. and Robert E. Hoskisson (1987). «Strategy and structure in the multiproduct firm»,Academy of Management Review, vol. 12, no. 2, pp. 331-341.
  • Hoskisson, Robert E. (1987). «Multidivisional structure and performance: The contingency of diversification strategy»,Academy of Management Journal, vol. 30, no. 4, pp. 625-644.
  • Williamson, Oliver E. (1985).The economic institutions of capitalism. NY: Free Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS