Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap. Hun er én av av seks spaltister i Magma.

Styring eller ledelse

Alle som følger litt med på ledelsesfeltet, vil oppdage at dette feltet, både i teori og praksis, preges av trender og moter som på de fleste andre felt. Ideer som slår an er ofte oppskrifter, som for eksempel smart organisering, god ledelse eller effektivisering av produksjonsprosesser. Ideene får gjerne navn og blir begreper som noen ganger nedfeller seg i «mainstream» praksis i organisasjoner. Innenfor ledelsesfeltet har vi en lang rekke slike begreper, som for eksempel transformasjonsledelse, relasjonsledelse, selvledelse osv., som alle betegner en form for lederatferd eller lederstil. Noen av ideene som lanseres får stort gjennomslag, mens andre dør hen uten å sette spor etter seg. Av og til blir en slik idé gjenstand for omfattende forskning, slik som for eksempel transformasjonsledelse, uten at begrepet får særlig gjennomslag i praksis (selv om innholdet kan få det). Andre ideer får stort gjennomslag i praksis, uten at forskerne vier dem oppmerksomhet, slik det har skjedd med coaching.

Imidlertid kan vi over tid se mønstre i disse ideene, og vi kan følge linjer over tid som representerer trender. Kjell Arne Røvik er en forsker som har studert slike trender over tid, og det er interessant lesning. Hvilke trender var dominerende for 10-20 år siden, hvilke er dominerende i dag, og hvilke vil vokse frem og få innflytelse i årene fremover? Røvik mener trendene i ledelse de siste åtte til ti årene tydelig går fra å handle om ledelse til å handle om styring. Med ledelse mener han det direkte samspillet mellom leder og medarbeidere, og med styring betegner det vi kan kalle indirekte ledelse, det vil si å styre atferd gjennom systemer og regler. Eksempler på styringssystemer er SAP, Balanced Scorecard og ulike typer belønnings- og insentivsystemer. Røvik bygger sine konklusjoner på undersøkelser både av ledelseslitteraturen (Harvard Business Review, samt en rekke bøker), hva konsulentselskapene (fire av de største internasjonalt) selger mest av, og hva store virksomheter (Posten og Telenor) gjør internt.

Viktige trekk som indikerer større vekt på styring, er for det første at det satses mindre på lederutvikling i virksomheter, og at konsulentfirmaene selger færre slike tjenester. Det vil si at de tradisjonelle lederutviklingsprogrammene, som i stor grad handler om personlig utvikling og relasjoner til medarbeidere, ikke er så utbredte lengre. For det andre er det økt vekt på styring gjennom å konsentrere mer makt hos toppledelsen. Dette gjøres både gjennom endring av organisasjonsstrukturen (f.eks. mindre autonomi på divisjons- eller avdelingsnivå) og gjennom økt bruk av styringssystemer. Innenfor Human Resource Management har hovedtyngden av tjenestene som de store konsulentselskapene leverer endret seg fra sosiale og støttende funksjoner for ansatte, til styrings- og kontrollsystemer for toppledelsen (såkalt Strategic Human Resource Management). For det tredje ser vi en tendens til mer aktivt eierskap i virksomhetene, men på et snevrere felt, nemlig det finansielle. Store, institusjonelle eiere er tett på ledelsen og styrer etter kvartalsvis børskurs, noe som stiller store krav til samkjøring og stram koordinering av virksomheten, det vil si mer styring fra toppledelsen. Det ser altså ut til å være en økende tro på en rasjonell, nærmest vitenskapelig styring fra toppen i organisasjoner.

Imidlertid finner ikke Røvik de samme tendensene til økt vekt på styring i litteraturen. Antall bøker om ledelse og antall artikler om ledelse i Harvard Business review er ikke minkende. Vi må jo anta at dette er fordi denne litteraturen har et publikum, et marked. Jeg var selv i november på en konferanse for norske organisasjonsforskere, og det viser seg at vi har et relativt stort antall forskere i vårt lille land som forsker på ledelse. Og her er interessen nettopp den direkte formen for ledelse: samspill, lederskap i grupper, medvirkning og flate strukturer. Vi har mye empirisk forskning på dette, og det er et tegn på at det også legges vekt på direkte ledelse i virksomheter i praksis.

Jeg tror Røviks konklusjoner er delvis feil. Han har god dokumentasjon på økt vektlegging av styringssystemer og sentralisering av makt. Imidlertid mangler det viktige kilder for hva som har skjedd på ledelsesfeltet. Posten og Telenor er neppe representative for norske virksomheter, fordi de begge har hatt en overgang fra statlige forvaltningsorganer til markedsstyrte økonomiske organisasjoner. Og konsulentselskaper må rette innsatsen mot de områdene hvor det er penger å tjene, altså på replikerbare leveranser.

Min forskning på coaching tyder på at dette er en veletablert praksis for lederutvikling i Norge, som man bruker hundrevis av millioner kroner på hvert år. Videre viser min forskning at virksomhetene i større grad selv lager programmene og bruker interne HR-ansatte og coacher i disse programmene, ikke eksterne konsulenter i samme grad som før.

Videre ville nok en undersøkelse av høyskoler og universiteters tilbud av lederutvikling ikke vise en tilsvarende nedadgående trend. I tråd med økende kompetansenivå blant medarbeidere og økt tro på det rasjonelle, vitenskapelige i ledelsesfaget, er det grunn til å anta at flere og flere virksomheter ønsker at lederutvikling skal skje på et vitenskapelig, forskningsbasert grunnlag, som i tillegg gir studiepoeng for deltakerne.

Men de trekkene vi ser når det gjelder ledelse, viser en tydelig trend når det gjelder interesseområde, som også vises i Røviks studie. En stor del av artiklene og bøkene som er publisert på ledelse de siste årene, handler om «myk» HRM, det vil si forhold rundt medarbeideres motivasjon, selvbestemmelse og medvirkning. Norsk forskning og mediediskusjon rundt ledelse viser de samme tendensene. Mye av dette er basert på en generell vurdering av hva som trengs for å lede kunnskapsrike, selvstendige medarbeidere. Og svaret er at den største utfordringen for ledere er å utnytte det potensialet denne kompetansen representerer, ved å utvikle, tilrettelegge og motivere medarbeidere som i utgangspunktet har en stor motivasjon og store evner til å gjøre en god jobb. Et svært tydelig tegn på dette er den nye lederplattformen i staten, hvor det legges stor vekt på inkludering, medbestemmelse og relasjoner med medarbeidere og brukere. Oppsummert kan disse trendene tyde på at vi har en økt vekt på styring i organisasjoner og samtidig en økt vekt på direkte ledelse av medarbeidere og relasjoner. Videre at direkte ledelse i større og større grad innebærer å skulle spille på lag med medarbeidere heller enn å gi ordrer og begrense dem.

Spørsmålet er hva disse trendene faktisk betyr for lederrollen i praksis. Og i denne sammenhengen er topplederrollen mindre interessant, selv om det er denne rollen som i stor grad omtales i ledelseslitteraturen. Nesten alle ledere er mellomledere på ett eller annet nivå. Og det er i sterk grad forventet at dagens ledere ikke bare utvikler, inspirerer og tar vare på medarbeiderne, de skal også sørge for at disse lederaktivitetene direkte bidrar til oppnåelse av resultater og bunnlinje. I tillegg skal lederne forholde seg til økende bruk av styringssystemer og regelverk, som ikke er utformet for å være verktøy for mellomledere, men heller som redskaper for styring og kontroll for toppledelsen.

Ansvars- og myndighetsforholdene i en slik lederrolle kan lett bli uklare og vanskelige å forholde seg til for en leder. På den ene siden forventes høy grad av delegering og medbestemmelse, på den andre siden legger styringssystemene indirekte føringer både for hvor mye ansvar man faktisk har mulighet for å ta, og ikke minst for hvilken beslutningsmyndighet man har. Jeg ville tro at ledere mer enn noensinne har bruk for lederutvikling, for å manøvrere i en slik hverdag er ikke noe man kan lære i et masterprogram. Og jeg ville også tro at de standardoppskriftene som konsulentselskapene tilbyr i mindre grad er egnet til å utvikle ledere til å håndtere denne rollen. Ledere er rett og slett i skvis mellom alle de gode oppskriftene, for det er de som skal utøve dem. Og resultatene skal vises på bunnlinjen. Kanskje vi trenger en ny oppskrift for lederrollen - «managing the squeeze»?

Litteratur:

Røvik, Kjell Arne (2007): Trender og translasjoner. Idéer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS