Magma topp logo Til forsiden Econa

Styrkebasert ledelse

Hvordan ledere og medarbeidere kan identifisere, bruke og utvikle egne styrker

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Én strategi for å lykkes med ledelse er å utvikle egne og andres styrker. Eksempler på styrker er mot, kreativitet, selvdisiplin, emosjonell intelligens og optimisme. Bruk av personlige styrker kan gi belønninger i form av mer energi, motivasjon, mestring og mening. En betingelse for å kunne utvikle sine styrker er psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet legger grunnlag for læring, utvikling og vekst. For å fremme en styrkebasert ledelse bør det også bygges en gi-kultur, der medlemmene hjelper hverandre til å lykkes. Et teoretisk fundament for styrkebasert ledelse er positiv psykologi. Hensikten med positiv psykologi er å få individ, gruppe og organisasjon til å blomstre. Dette vil medføre en personlig og skrittvis læreprosess, i samarbeid med andre, der intensjonen er å leve et godt og meningsfullt liv, samtidig som organisasjonens mål oppnås.

Innledning

Styrkebasert ledelse bygger på positiv psykologi. Seligman (2002) definerer positiv psykologi som (a) studiet av det som gjør livet verdt å leve, og (b) hvordan man kan fremme prosesser der dette oppnås. Positiv psyko­logi er det vitenskapelige studiet av hvordan mennesket kan fungere optimalt (Keyes & Haidt, 2003). For­målet er å oppdage faktorer som fremmer et godt liv i et godt samfunn. Nakamura og Csikszentmihalyi (2003) definerer positiv psykologi som å identifisere, bruke og utvikle personlige styrker for å leve et godt liv. Eksempler på slike styrker er optimisme, håp, mestringstro og kreativitet.

Felles for disse definisjonene er et positivt menneskesyn, der mennesket har ressurser for å utvikle seg og bli den beste utgaven av seg selv. Positiv psykologi fokuserer på konstruktiv læring og hvordan disse prosessene kan forsterkes. Det kan bidra til at jobben blir gjort, samtidig som man kan leve et godt og meningsfullt liv. Positiv psykologi er først og fremst rettet mot folk som har det rimelig bra i dag, men som ønsker å leve et enda bedre og mer meningsfullt liv.

Positiv psykologi er et samlebegrep for en rekke modeller og konkrete verktøy. Modellene kan hjelpe ledere til å forstå den situasjonen han eller hun er i, klargjøre en ønsket situasjon, komme fra nå-situasjonen til ønsket situasjon, og hele tiden lære av prosessen. Verktøyene kan brukes for å påvirke lederes tanker, følelser samt atferd og dermed øke sannsynligheten for å oppnå gode resultater.

Problemstilling og begrensninger

Hensikten med denne artikkelen er å gi svar på to spørsmål: (1) Hva er styrkebasert ledelse? (2) Hvordan kan ledere og medarbeidere identifisere, bruke og utvikle sine styrker?

Ledere kan ha en rekke helt forskjellige styrker. De styrkene som her skal berøres, avgrenses til styrker som omtales i positiv psykologi. Disse styrkene kalles ofte signaturstyrker. En rekke ulike faktorer i organisasjonen kan hemme eller fremme utviklingen av styrkebasert ledelse. I denne artikkelen vil kun to sentrale faktorer berøres. Den ene er manglende psykologisk trygghet. Dette kan være den enkeltfaktoren som i størst grad hemmer utvikling i en organisasjon (Edmondson, 2019). Den andre faktoren handler om å bygge en kultur som kan fremme endringer i en organisasjon. Kultur er et vidt begrep. I denne artikkelen begrenses dette til å utvikle en såkalt gi-kultur der medlemmene kan støtte og utfordre hverandre til å bruke sine styrker (Grant, 2013).

Styrkebasert ledelse: en plattform

Styrkebasert ledelse er å identifisere, bruke og utvikle det lederen er dyktig til, samt hjelpe medarbeidere til å identifisere, bruke og utvikle sine styrker (Ramdas & Patrick, 2019).

Mange ledere er imidlertid opplært i mangelstrategien, også kalt problemstrategien (Linley mfl., 2010a). Slike ledere leter etter svakheter, feil og mangler ved individ, gruppe og organisasjon. Hensikten er å identi­fisere problemer, analysere disse, finne alternative muligheter, velge løsning og iverksette løsningen. En slik strategi kan imidlertid legge for stor vekt på å lete etter feil og mangler. Det kan skape negative følelser og pessimisme.

Styrkebasert ledelse handler ikke om å ignorere svakheter, men om mulig å gjøre svakheter mindre relevante. Metoden går ut på først å få god forståelse av hva svakhetene innebærer, og deretter å kunne snakke åpent om dette til andre. Gjennom mestringstro, god selvfølelse og vekt på styrker hevder Linley og medforfattere (2007) at en person vil håndtere egne svakheter bedre.

Ifølge Morris og Garrett (2010) bør ledere legge vekt på å bruke egne styrker og utvikle medarbeidernes styrker for å nå mål. Det bør også legges vekt på å identifisere oppgaver man har lykkes med, fordi oppmerksomhet om det som gir suksess, kan føre til positive følelser. Det er en klar sammenheng mellom positive emosjoner på den ene siden og kreativitet, prestasjon, trivsel og gode relasjoner på den andre siden. Ifølge Linley og medforfattere (2010b) øker dette mestringstroen, selvfølelsen, optimismen og takknemligheten. Våre tanker kan bli selvoppfyllende profetier (Avolio mfl., 2010).

Styrkebasert ledelse handler om at lederne bruker egne styrker til å påvirke medarbeidernes tanker. Ved å jobbe med positive tanker som mening, visjon, mål og verdier kan ledere utvikle positive emosjoner hos medarbeiderne, som igjen øker mestringstro og håp om måloppnåelse (Kauffman, 2006).

Organisasjoner kan hjelpe medarbeidere til å bruke mer av sine styrker ved å la dem få mulighet til å gjøre det de er gode på. Å støtte medarbeiderne i å bruke egne styrker er også et verktøy for å få mindre fravær. Å hjelpe medarbeiderne med å identifisere, bruke og utvikle sine styrker kan være et effektivt verktøy for å fremme personlig vekst og prestasjoner (Woerkom mfl., 2016).

I en undersøkelse blant cirka 20 000 ledere og medarbeidere fra flere ulike organisasjoner fant Linley og medarbeidere (2010a) ut at ansatte som fokuserte på styrkene sine, presterte nærmere 30 prosent bedre enn gjennomsnittet. Ansatte som derimot fokuserte på egne svakheter, presterte over 30 prosent dårligere enn gjennomsnittet. Forskning viser at organisasjoner fungerer bedre når ledere og medarbeidere utvikler egne styrker og talenter i stedet for å fokusere på å forbedre egne svakheter. De som presterer best, bruker styrkene sine (Buckingham & Clifton, 2001). Ledere med høy grad av mestringstro, optimisme og håp har positiv innvirkning på medarbeidernes prestasjoner og tilfredshet (Luthans mfl., 2006; Avey mfl., 2006). Styrkebasert ledelse kan i første omgang fungere som et grunnlag for god ledelse.

Signaturstyrker: en oversikt

I positiv psykologi trekkes det frem flere former for styrker. Luthans og medforfattere (2006) mener at en av de viktigste ressurser mennesker kan ha, er psykologisk kapital. Denne kapitalen består av fire styrker: optimisme, håp, mestringstro og resiliens. Det sistnevnte innebærer at en person er følelsesmessig robust og kan reise seg etter nederlag.

Peterson (2006) har utarbeidet en oversikt over såkalte signaturstyrker. Disse styrkene kan deles i to dimensjoner, jf. figur 1. Den ene dimensjonen er i hvilken grad en styrke har en selv og/eller andre i fokus. Den andre dimensjonen handler om tanker og/eller følelser.

figur

Figur 1 Signaturstyrker (etter Peterson, 2006).

Oversikten over signaturstyrker i figur 1 er ikke fullstendig. Oversikten kan imidlertid hjelpe ledere og medarbeidere til å identifisere sine styrker. Signaturstyrker er delvis medfødte, men kan også utvikles og forsterkes (Seligman, 2007). Individet har gjerne tre til fem signaturstyrker som han eller hun er eller kan bli spesielt dyktig i. Signaturstyrker kan også oppfattes som personlige verdier som legger grunnlag for konstruktive tanker, følelser og atferd. Linley og medforfattere (2010b) mener at det å identifisere urealiserte signaturstyrker utgjør et stort potensial for vekst og utvikling. For å vurdere om en styrke er en signaturstyrke eller ikke, bør individet stille seg følgende spørsmål:

  • Får jeg energi og motivasjon av å bruke denne styrken?
  • Kjennetegner denne styrken meg?
  • Liker jeg å bruke denne styrken?

Kan individet svare et ubetinget og klart ja på disse spørsmålene, er det trolig en av individets signaturstyrker. Dette er imidlertid en subjektiv vurdering. Det finnes også tester for å identifisere signaturstyrker. Et eksempel på en slik test er «VIA Strength Inventory».

Linley og medforfattere (2010a, b) hevder at det å bruke signaturstyrker kan gi mer energi, motivasjon, mestringstro og engasjement samt mindre stress. Ledere kan bli mer fornøyde og kjenne på sterkere selvtillit. Ledere kan prestere bedre, og sannsynligheten for måloppnåelse kan dermed øke. Ved valg av arbeid bør individet også vurdere mulighetene for å få brukt sine signaturstyrker. Dersom en person mistrives i en jobb, kan noe av årsaken være at han eller hun ikke får utnyttet sine signaturstyrker.

En av de mest sentrale styrkene i figur 1 er emosjonell intelligens (EQ). Ifølge Koman og Wolf (2008) er det en sammenheng mellom EQ i en gruppe og at gruppen presterer og fungerer effektivt. EQ innebærer å fokusere på seg selv og andre samt på tanker, følelser og atferd (Mayer & Salovey, 1997). Hensikten med EQ er å påvirke egne og andres tanker samt egen og andres handlemåte. EQ utgjør et rammeverk i to dimensjoner. Den ene dimensjon er jeg og vi. Den andre dimensjonen er tanker/følelser og atferd. Resultatet bli en 2 x 2-matrise med fire ferdigheter: selvinnsikt, empati, selvledelse og relasjonsledelse, som illustrert i figur 2.

figur

Figur 2 EQ, å forstå og påvirke seg selv og andre (etter Goleman, 1998).

Selvinnsikt er å forstå sin egen personlighet. Personlighet kan defineres som et relativt fast mønster i tanker, følelser og atferd, som et svar på utfordringer man står overfor (Bryant & Kazan, 2013). Dette reflekterer tanker fra antikken. Filosofen Sokrates hevdet at man skulle kjenne seg selv. Denne selverkjennelsen danner grunnlag for å identifisere og utvikle egne styrker. Selvledelse er å ta regi i eget liv og å lede seg selv. Ledere bør lede medarbeidere til å lede seg selv. God selvledelse krever selvdisiplin, mot, optimisme og mestringstro. Empati består av tre deler. Kognitiv empati er å forstå hvordan andre tenker, herunder hvilke mentale kart de bruker. Emosjonell empati er å kjenne på de samme følelsene som andre kan ha. Omsorgsempati er å forstå og føle behovet andre har for å bli ivaretatt. Relasjonsledelse handler om å oppnå et godt samspill med medarbeid­erne for å kunne utvikle styrker (Ramdas & Patrick, 2019). Tillit og gi-kultur danner et fundament hvor medlemmene støtter og utfordrer hverandre (Grant, 2013).

Hemmende krefter: manglende psykologisk trygghet

Utvikling av styrkebasert ledelse forutsetter læring og endring gjennom å identifisere, bruke og utvikle egne styrker. Selv om ønsket om endring er sterkt, kan prosessen likevel møte motstand i form av hemmende krefter. En av de sterkeste motkreftene ved planlagt endring er manglende psykologisk trygghet (Edmondson, 2019).

En betingelse for å gjennomføre endringer og få medarbeidere til å blomstre er en atmosfære fri for frykt. I grupper som leverer gode resultater, føler folk at de kan komme med krevende, dristige og kontroversielle ideer uten å frykte å bli avbrutt, uthengt, latter­liggjort eller på andre måter straffet (Edmondson, 2019). Ledere må skape en kultur der medarbeiderne føler at de står fritt til å dele ideer, og der feil blir sett på som en mulighet til å lære. Det må skapes en psykologisk trygghet på arbeidsplassen som legger grunnlag for læring, innovasjon og vekst. Psykologisk trygghet er en nøkkel for å skape høye prestasjoner, gode relasjoner og resiliens (følelsesmessig robusthet).

Psykologisk trygghet er ikke bare ønskelig, det er også nødvendig etter som organisasjoner blir mer komplekse og mer avhengige av at alle medarbeidere forplikter seg. Ledere trenger en metode for å bygge psykologisk trygghet. Edmondson (2019) gjør rede for en metode som består av tre faser:

1. Forberede prosessen

Prosjektet må først avgrenses og hensikten presiseres. Det må tydeliggjøres hvorfor prosessen er viktig, og for hvem prosessen er viktig. Man bør finne ut hva med­arbeiderne mener om situasjonen, og deretter klargjøre ulike utfordringer man står overfor. Dette kan bidra til at deltakerne får eierskap og en felles forventning til prosessen.

2. Invitere til deltakelse og involvering

Frykt for å gjøre en dårlig figur er naturlig hos de fleste. Skal medarbeiderne engasjere seg og føle seg trygge, bør de inviteres til å stille spørsmål. En løsningsorientert tenkemåte erkjenner at det alltid er mer å lære. Denne prosessen kan føre til at deltakerne forstår at innspill og involvering er sterkt ønsket, og frykt kan erstattes av psykologisk trygghet.

3. Gi produktiv respons

Ledere bør lytte aktivt, gi anerkjennelse og takke for innspill. Å uttrykke takknemlighet for det som gjøres, kan ha stor effekt. Ledere må vise at de setter pris på prosessen, og tilby hjelp til dem som har behov for det. Prosessen skal føre til kontinuerlig læring. Dersom det finnes klare overtramp som forstyrrer prosessen, må det påpekes på en tydelig og motiverende måte. Hensikten er læring og endring. Alle deltakerne må være med på å diskutere hvordan prosessen kan fortsette.

Skal ledere og medarbeidere lykkes med endringsprosesser, ikke minst utvikle en styrkebasert ledelse, må aktørene først prioritere sosial trygghet og redusere frykt. Deretter kan aktørene jobbe med den konkrete endringsprosessen for eksempelvis å utvikle styrkebasert ledelse (Edmondson, 2019).

Fremmende krefter: å utvikle en gi-kultur

For å oppnå endring og få endringer som styrkebasert ledelse til å vare er det ikke tilstrekkelig med individuelle strategier. Det må også utvikles en kultur som fremmer styrkebasert ledelse. Individene må inspireres til å identifisere, bruke og utvikle sine styrker. I en såkalt gi-kultur oppmuntres medarbeiderne til å gi og søke hjelp, i et fellesskap med andre.

Medlemmene bruker tid og energi på å være coach, mentor og lærer for hverandre, uten at de venter å få noe tilbake. Det er en klar, positiv sammenheng mellom en gi-kultur og produktivitet, effektivitet og tilfredse medarbeidere (Grant, 2013). En slik kultur kan bidra til å fremme styrkebasert ledelse og intensjonen med positiv psykologi.

Det motsatte av en gi-kultur er en ta-kultur. I en ta-kultur er normen å få så mye som mulig fra andre, uten at man gir noe igjen. Kollegaer hjelper hverandre kun når det gir flere personlige fordeler enn ulemper. Kollegaer har lett for å ta æren for andres suksess og snakker om «jeg og meg» fremfor «vi og oss». I en ta-kultur er man opptatt av egen karriere, makt og materielle behov. Det bidrar ikke til å utvikle intensjonen bak positiv psykologi og styrkebasert ledelse. Ut fra tanken om å gi og/eller ta kan ledere og medlemmene i et team grupperes ut fra fem ulike typer atferd:

  • Apatisk: Dette kjennetegner en person som stiller seg likegyldig og passiv til det som skjer. Personen er verken interessert i å hjelpe andre eller seg selv. Personen er preget av handlingslammelse og produserer lite. Personen fremmer ikke styrkebasert ledelse.
  • Egoistisk: Personen tenker mest på seg selv. Denne personen er også lite interessert i å hjelpe andre. Han eller hun kan imidlertid hjelpe andre dersom han eller hun personlig har noe å tjene på det. Personen fremmer i liten grad styrkebasert ledelse.
  • Altruistisk: Dette er det motsatte av å være egoist. Personen tenker mest på andre og lite på seg selv. Å tilfredsstille andres behov er viktigere enn å tilfredsstille egne behov. Han eller hun er en selvopp­ofrende giver. Dersom en person i liten grad tar vare på seg selv, kan han eller hun imidlertid bli utbrent. Personen fremmer i liten grad styrkebasert ledelse.
  • Altruistisk og egoistisk: Personen prøver å finne en rimelig balanse mellom det å hjelpe seg selv og å hjelpe andre. Ut fra teorien om gi-kultur er dette en god måte å handle på. At medlemmene i en gruppe hjelper både seg selv og andre, bidrar til å utvikle en gi-kultur. Personene i en slik kultur kalles vellykkede givere (Grant, 2013). Slike personer kan trolig i større grad fremme styrkebasert ledelse, forutsatt at de har tro på dette.
  • Matchende: Person som gjør det andre gjør. Han eller hun tilpasser seg situasjonen og forsterker den kulturen som allerede er rådende. En matcher vil i liten grad fremme en ny kultur. Det er som regel mest matchere i en organisasjon (Grant, 2013).

For å fremme styrkebasert ledelse er det et mål å påvirke de som er matchende, apatiske, egoistiske og altruistiske, til å utvikle seg til vellykkede givere.

figur

Figur 3 Fem typer atferd (etter Grant, 2013).

For å bidra til å bygge en gi-kultur og fremme styrkebasert ledelse kan den enkelte person først reflektere over hvor i figur 3 han eller hun vil plassere seg. Deretter kan personen stille seg spørsmålet: Hvor i figuren vil jeg helst være? Ved å bruke sine styrker er det mulig å utvikle seg i retning av en person som hjelper både seg selv og andre (Grant, 2013). Dersom gruppen eller organisasjonen er preget av psykologisk trygghet og enkelte suksessfulle givere, er det lettere å be om hjelp og få hjelp. Det er også lettere å identifisere, bruke og utvikle styrker og styrkebasert ledelse. Medlemmene i gruppen hjelper hverandre og får konstruktive tilbake­meldinger.

Styrkebasert ledelse: noen utfordringer

Ledere kan ha kunnskap og gode intensjoner om å bruke styrkebasert ledelse for å nå mål. Likevel lykkes de ikke. Årsaken er at det ikke gjennomføres konkrete handlinger. Samtaler, møter og planer kan bli en erstatning for handling. Dette viser forskjellen mellom det å ha kunnskap og det å gjennomføre handlinger (Pfeffer & Sutton, 2000).

Styrkebasert ledelse innebærer å påvirke tanker, følelser og atferd for å oppnå endring. En utfordring kan også være at ledere mangler psykologisk innsikt for å oppnå denne endringen.

Implementering av styrkebasert ledelse kan dessuten medføre at ledere begynner å stille personlige og litt for nærgående spørsmål til sine medarbeidere. Hensikten kan være å få bedre innsikt i medarbeidernes tanker og følelser. Noen ledere kan bli for ivrige i sin utspørring og dermed også for personlige. Noen medarbeidere kan oppleve dette som en invasjon av privatlivet (Ørsted, 2015).

Samtidig finnes det flere ledere som ikke har en klar forståelse av hvilke signaturstyrker de selv innehar. Den enkelte kan bli dyktigere til å identifisere og utvikle sine signaturstyrker, men også forstå forskjellen på en signaturstyrke og en tillært ferdighet. En leder kan for eksempel være dyktig i møteledelse fordi han ofte har ledet møter, og fordi rollen krever det, men uten at han opplever glede, energi og motivasjon. Hvis man opplever en styrke på denne måten, er det ikke en signaturstyrke, men en tillært ferdighet (Linley mfl., 2010b).

Bruken av én enkelt styrke kan også overdrives slik at den blir en svakhet (Linley mfl., 2010). En leder kan for eksempel være dyktig i relasjonen til medarbeiderne sine, men samtidig trekke dem med i for mange avgjørelser: Lederen innkaller stadig til møter og legger for stor vekt på at medarbeiderne skal like ham. Lederens styrke har blitt hans svakhet.

Det må derfor tenkes nøye gjennom hvorfor en styrke skal utvikles. Svar på hvorfor-spørsmålet kan også bidra til mestringstro. Det man virkelig tror på, kan bli en selvoppfyllende realitet (Dweck, 2006; Avolio mfl., 2010).

Konklusjon

Styrkebasert ledelse er en strategi som ledere og med­arbeidere inviteres til å prøve ut. Strategien inne­bærer en personlig læreprosess, sammen med andre i en gruppe. Ledere utfordres til å identifisere, bruke og utvikle sine sterke sider for å oppnå målene de har satt seg. Dette kan danne en verdibasert plattform for god ledelse. Bruk av styrker kan gi belønning i form av energi, motivasjon, mestring og mening. Ledere bør dessuten støtte og utfordre medarbeiderne sine til å utvikle egne styrker. Dette kan igjen føre til at organisasjonen når målene den har satt seg, og også at medarbeiderne opplever energi, motivasjon, mestring og mening. For at styrkebasert ledelse skal fungere, må man få bukt med manglende psykologisk trygghet og utvikle en gi-kultur.

  • Avey, J. B., Patera, J. L. & West, B. J. (2006). The implication of positive psychological capital on employee absenteeism. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(2), 42–60.
  • Avolio, B. J., Griffith, J., Wernsing, T. S. & Walumwa, F. O. (2010). What is authentic leadership development? I Linley, P. A., Harrington, S. & Garcea, N. (red.), Oxford handbook of positive psychology and work (s. 39–51). New York: Oxford University Press.
  • Bryant, A. & Kazan, A. (2013). Self leadership. New York: McGraw-Hill.
  • Buckingham, M. & Clifton, D. O. (2001). Now, discover your strengths. New York: The Free Press.
  • Dweck, C. (2006). Mindset. New York: Random House.
  • Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization. New Jersey: John Wiley & Sons.
  • Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. London: Bloomsbury.
  • Grant, A. (2013). The company of givers and takers. Harvard Business Review, 90(4), 90–97.
  • Kauffman, C. (2006). Positive psychology: The science at the heart of coaching. I D.R. Stober & A.M. Grant (red.), Evidence based coaching handbook: Putting best practices to work for your clients (s. 219–253). Hoboken, NJ: Wiley & Sons.
  • Keyes, C. L. M. & Haidt, J. (2003). Flourishing: Positive psychology and the life well lived. Washington, DC: American Psychological Association.
  • Koman, E. S. & Wolf, S. B. (2008). Emotional intelligence competencies in the team and the team leader. Journal of Management Development, 27(1), 55–75.
  • Linley, P. A., Govindji, R. & West, M. A. (2007). Positive psychology approaches to public services leadership: An introduction to strength-based leadership. The International Journal of Leadership in Public Services, 3(4), 44–55.
  • Linley, P. A., Harrington, S. & Garcea, N. (2010). Building positive organizations. Oxford handbook of positive psychology and work (s. 323–333). New York: Oxford University Press.
  • Linley, P. A., Willars, J., Biswas-Diener, R., Garcea, N. & Stairs, M. (2010). The strengths book: Be confident, be successful and enjoy better relationships by realising the best of you (s. 1–50). Coventry: CAPP Press.
  • Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M. & Combs, G. M. (2006). Positive psychological capital: Toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 387–393.
  • Mayer, J. D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? I P. Salovey & D. Sluyter (red.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (s. 3–31). New York: Basic Books.
  • Morris, D. & Garrett, J. (2010). Strength: Your leading edge. I P.A. Linley, S. Harrington & N. Garcea (red.), Oxford handbook of positive psychology and work (s. 95–105). New York: Oxford University Press.
  • Nakamura, J. & Csikszentmihalyi, M. (2003). The construction of meaning through vital engangement. I C. L. M. Keyes & J. Haidt (red.), Flourishing: Positive psychology and the life well-lived (s. 83–104). Washington, DC: American Psychological Association.
  • Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology. Oxford: Oxford University Press.
  • Pfeffer, J. & Sutton, R. I. (2000). The knowing-doing gap. How smart companies turn knowledge into action. Boston: Harvard Business School Press.
  • Ramdas, S. K. & Patrick, H. A. (2019). Positive leadership behaviour and flourishing: The mediating role of trust in information technology organizations. South Asian Journal of Human Resources Management, 6(2), 258–277.
  • Seligman, M. E. P. (2002). Authentic happiness: Using the new positive psychology to realise your potential for lasting fulfilment. New York: Free Press.
  • Seligman, M. E. P. (2007). The optimistic child: A proven program to safeguard children against depression and build lifelong resilience. Boston: Houghton Mifflin Harcourt.
  • Van Woerkom, M., Bakker, A. B. & Nishii, L. H. (2016). Accumulative job demands and support for strength use: Fine-turning the demands–resources model using conservation of resources theory. Journal of Applied Psychology, 101(1), 144–150.
  • Ørsted, C. (2015). Livsfarlig ledelse: Forstå de psykologiske mekanismene som styrer yrkeslivet ditt. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS