Magma topp logo Til forsiden Econa

Suksessfaktorer for pop-up-lokaler i merkebygging, entreprenørskap og sentrumsutvikling

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Artikkelen handler om pop-up-lokaler (heretter pop-up) og undersøker hvordan disse kan være virkemidler for å styrke merkebygging, entreprenøriell læring og sentrumsutvikling. Artikkelen beskriver en følgestudie og analyse av pop-up-tiltak arrangert i to mellomstore norske byer i 2016 og 2018. Mens merkebygging later til å være viktigste målsetting for etablerte virksomheter, hvor suksessfaktorer for å lykkes handler om å øke markedsinteresse og kundekontakt, integrere markedskommunikasjon og vise frem sitt merkekonsept gjennom samarbeid med andre aktører, synes entreprenøriell læring å ha størst betydning for gründere og entreprenører, hvor suksessfaktorer er å komme i kontakt med potensielle kunder, få ærlige tilbakemeldinger på eksperimentelle ideer og høste nyttig erfaring. Sentrums­utvikling fremstår som viktigste formål for handelsorienterte arrangører, som handelsforening og kommune, i et samskapende tjenesteøkosystem. Sentral beliggenhet, avsetting av nok ressurser til prosjektledelse, tydelig forventnings- og rolleavklaring samt felles markedsføring for å sikre god publikumstilstrømning er i dette tilfellet avgjørende suksessfaktorer. Artikkelen er aktuell for alle som vurderer å arrangere en pop-up, enten de er byutviklere som vil fylle tomme lokaler for å bekjempe sentrumsdøden, etablerte virksomheter som vil styrke sitt merke gjennom synliggjøring og kundekontakt, eller gründere og entreprenører som vil teste ut nye konsepter før eventuell markedslansering.

1 Innledning

De siste tjue årene har både forskere og virksomheter vært oppmerksomme på betydningen av midlertidig varehandel (Spena mfl., 2012; Warnaby mfl., 2015; Rudkowski mfl., 2020; Steimer, 2017; Howland, 2016; Eldor, 2020). Én form for midlertidig varehandel er den som arrangeres gjennom pop-up-lokaler (heretter pop-up). En pop-up er en episodisk organisasjon med en temporær og prosjektbasert organisasjonsform som oppstår sporadisk og ved hurtig opp- og nedrigging (Demetry, 2015). Vi kjenner ikke til studier som gir gode tall og statistikk på omfanget eller utbredelsen av pop-up. Det finnes anslag og enkle analyser (Davis & Evans, 2014; Steimer, 2017), men disse skiller ikke pop-up fra andre former for midlertidig varehandel og eventbasert markedsføring. Vi registrerer en økende oppmerksomhet omkring pop-up-fenomenet fra 2014 (Gustke, 2016; Farra, 2016; Howland, 2016; Lazare, 2014), og Retail Insider hevdet blant annet at 2018 ville bli «the year of the pop-up» (Patterson, 2017). Forbes lister pop-up blant sentrale handelstrender for å sikre merkebygging i 2020, slik at pop-up fortsatt må regnes som trendy i varehandels- og merkebyggingsøyemed (Eldor, 2020).

Det finnes flere eksempler på studier som behandler pop-up som en form for salgs- eller distribusjons­kanal (Martínez-Ruiz mfl., 2006; Kim mfl., 2010; Surchi, 2011). Likevel kan pop-up også ses som en midlertidig markedsplass der fokus ikke er salg (Spena mfl.,2012), men eksperimentelle kunde­møter for å gi merker økt oppmerksomhet (Warnaby mfl., 2015; Zogaj, Olk & Tscheulin, 2019; Rudkowski mfl., 2020). Pop-up har i en slik sammenheng til hensikt å sikre at tilbydere av merker og deres kunder sammen får innovative eller interaktive opplevelser (Kim mfl., 2010; Thompson, 2012), og fungerer mer som en markedsføringsarena (Zarantonello & Schmitt, 2013; Hadida, Heide & Bell, 2019) enn som et salgssted. Pop-up begynner også å bli en mer alminneliggjort aktivitet for praksisfeltet, kanskje spesielt innen varehandel, og vi ser fremvekst av tjenesteytende konsulentindustri tilknyttet pop-up-planlegging og -gjennomføring.

Rudkowski og medforfattere (2020) skiller mellom merkebasert og markedsplass­orientert pop-up. Merke­basert pop-up innebærer at virksomheter bruker pop-up som del av sin merkestrategi for å styrke produktutvikling, kundekontakt og opp­levelsen av merket (Surchi, 2011). Det ligger tett opp til event-markedsføring der pop-up da blir en integrert kanal i en kanalmiks for kundekontakt (Verhoef, Kannan & Inman, 2015). I en markedsplass­orientert pop-up fokuseres det på muligheten for å teste ut konsepter og verdiforslag og nye produkt- eller kunderoller på en friere, mer kreativ og fleksibel måte enn man kanskje har i tradisjonell pilotering og testmarkedsføring. Det finnes mindre kunnskap om markedsplass­orienterte pop-up enn om merke­baserte (Rudkowski, mfl. 2020; Warnaby mfl., 2015). Vi ser ingen hindringer eller konflikter i å forene begge typer formål innen ett og samme pop-up-lokale, slik at aktiviteten kan ha betydning både for merke­bygging og entreprenøriell læring.

Når butikklokaler i sentrumsgater og kjøpesentre står tomme, aktualiseres pop-up også som sentrums­utviklingsverktøy. Wrigley og Lambiri (2014) viser til tre strukturelle endringer som har ført til situasjonen vi i dag ser for sentrum: (1) progressiv økning i netthandel, (2) stadig økende konkurranse fra storhandelsområder som utvikles utenfor bykjernen, og (3) fremveksten av en bekvemmelighetskultur i befolkningen. Pop-up-initiativ foreslås dermed som et verktøy for å lokke folk ut av godstolen og til bysentra (NRK Østlandssendingen, 19. oktober 2015; Jones, Comfort & Hillier, 2017).

Denne artikkelen bygger videre på Rudkowski og medforfattere (2020) sin studie og utforsker hvordan pop-up kan bidra til merkebygging, entreprenørskap og sentrumsutvikling. Artikkelen belyser hvilke suksessfaktorer som er relevante for disse tre formålene. I vår studie har vi fulgt pop-up-initiativ i byene Tønsberg og Kongsberg med totalt 17 deltakere. Vi har belyst fenomenet: (1) som en arena for merke­bygging, (2) som et møtested for entreprenøriell læring, og (3) som sentrumsutviklingstiltak basert på samhandling mellom aktører og tjenester i et tjeneste­økosystem (Vargo & Akaka, 2012; Vargo, Wieland & Akaka, 2015).

2 Pop-up som virkemiddel for merkebygging

Selv om et merke gjerne uttrykkes gjennom navn, begrep, skilt, symbol eller design, understreker Keller (2003) at et merke konstrueres i kundens bevissthet. Når kunden engasjeres i virksomhetens aktiviteter, dannes det en «knagg» som kunnskap om merket henges på (Samuelsen, Peretz & Olsen, 2010). Et merke skapes dermed gjennom et nettverk av assosiasjoner og informasjon rundt denne knaggen (Keller & Lehmann, 2006). Merkebygging handler om engasjerende aktiviteter som styrker disse assosiasjonene og etablerer kjennskap og positive holdninger (Samuelsen mfl., 2010).

En pop-up kan være et virkemiddel for merkebygging når den brukes som merkebasert arena for virksomheters tilbud av aktiviteter. En slik arena kan da bevisst benyttes i den hensikt å øke kjennskap til merket og/eller forsterke kundens positive merke­assosiasjoner (Percy, 2016). Pop-up-aktivitetene bidrar til tydeligere merkeposisjonering ved at kundene opplever at de oppnår verdi utover varen eller tjenesten i seg selv. Aktivitetene på den merkebaserte arenaen bidrar dermed til å skape, opprettholde, videreut­vikle og posisjonere varer, tjenester, virksomheten og de ansatte som bærere av merkeverdi. En pop-up som midlertidig og episodisk møtested kan på den måten være en arena for positive opplevelser, tilfredshet og lojalitet, i tillegg til å være et utsalgssted. Det handler da om å forsterke positive holdninger og assosiasjoner til merkekonseptet blant eksisterende kunder i en ny og annerledes opplevelsesarena, eller å etablere kjennskap og bevissthet om tilbud hos helt nye målgrupper. Dette kan også innbefatte å øke kunnskap hos kunder; to eksempler på dette i vår studie er å etablere bevissthet om gjenbruk og ølkultur. Gjennom pop-up som fysisk og kortvarig møteplass får tilbyder og besøkende en arena for engasjement, entusiasme og vareprat omkring utvidede tilbud (Klein mfl., 2016), noe som kan bidra til å forsterke ett eller flere eksisterende merker.

3 Pop-up som virkemiddel for entreprenøriell læring

Mange virksomheter som bruker pop-up er entreprenører i en oppstartfase. Å starte opp ny virksomhet er givende, men også utfordrende. Det er ressurskrevende og krever prøving og feiling, gjerne basert på kundetesting og tilbakemeldinger. Når virksomheter lærer og får nye erfaringer basert på innspill, og i tillegg velger de mest lovende forslagene og forkaster de som antas å feile, omtales det som entreprenøriell læring (Minniti & Bygrave, 2001; Rae & Carswell, 2001). Demetry (2015) fremhever pop-up som et godt tiltak for oppstart og konseptutvikling med det hun omtaler som «freelance» entreprenørskap.

En pop-up kan være et virkemiddel for entrepre­nøriell læring når den brukes av virksomheter i konsepttesting. Eksempelvis kan en gründer eller entreprenør bruke pop-up som markedsplass for å øke forståelsen for eget konsept eller egen forretningsmodell. Entreprenøriell læring kan også innebære å proaktivt utforske potensielt lønnsomme markeder og kunder gjennom eksperimenter med innovative, kreative eller risikofylte verdiforslag (Schindehutte, Morris & Kocak, 2008). Fordelene med å anvende pop-up fremfor andre testarenaer for entreprenøriell læring kan være lavere kostnader, få forpliktelser samt mulighet for å inngå kortsiktige leieavtaler og kontrakter (Burgess, 2012). Demetry (2015) påpeker imidlertid at vi har for lite kunnskap om entrepre­nører som anvender midlertidige organisasjoner som pop-up i konseptutvikling, og hva det eventuelt betyr for videre permanent virksomhetsetablering.

4 Pop-up som virkemiddel for sentrumsutvikling

Litteraturen peker også på at pop-up kan fungere som et verktøy for sentrumsutvikling. Tidligere studier har beskrevet hvordan pop-up kan spille en betydningsfull rolle i utviklingen av storhandelsområder og sentrumsgater (Jones mfl., 2017). Pop-up kan fylle tomme lokaler i kjøpesentre og sentrumsgater med midler­tidig innhold og skape en opplevelse av disse områdene som steder der det stadig skjer noe nytt. I dette vil både kommune, handelsforening, næringsforening og gårdeiere kunne ha interesse av å understøtte pop-up som virkemiddel. Disse aktørene eller interessentene inngår da i et tjenesteøkosystem (Vargo & Akaka, 2012; Vargo mfl., 2015) rundt pop-up-en. Vargo og medforfattere (2015) forklarer verdiskapingen i et slikt system med at ressurser (mennesker, teknologi, økonomiske faktorer, informasjon, osv.) kobles sammen på nye måter i utvikling av nye, omforente verdiforslag (Adner, 2017; Kowalkowski, Kindström & Carlborg, 2016; Lütjen, Tietze & Schultz, 2017). For å få til dette kreves koordinerte strategier, samarbeid, lokalt partnerskap, tilrettelegging og gjerne også effektmåling og systematisk erfaringsutveksling. Pop-up blir et virke­middel for å stimulere denne samskapingen på en systematisk måte. Jones og medforfattere (2017) viser imidlertid at det er forsket lite på om pop-up faktisk revitaliserer sentrumsområder og kjøpesentre, og på hvilke typer konsepter og verdiforslag som fungerer best for dette formålet.

5 Metode

Datamaterialet til vår studie er hentet fra pop-up-tiltak i byene Tønsberg i 2016 og Kongsberg i 2018. Tiltakene ble initiert av oss som forskere ved Universitetet i Sørøst-Norge (USN), og prosjektgrupper ble etablert i samarbeid med handels- og næringsforening, kommune og gårdeiere. 1 I begge byene leide prosjekt­ansvarlig et lokale på gateplan og sendte åpen invitasjon om deltakelse til etablerte virksomheter, gründere, entreprenører og elevbedrifter. Hver deltaker fikk disponere lokalet i én til to uker og utviklet selv innhold, tilbud av aktiviteter og visuelt design. I Tønsberg deltok elleve aktører og i Kongsberg seks. Tabell 1 gir en oversikt over deltakerne.

Tabell 1 Oversikt over pop-up-deltakerne i Tønsberg og Kongsberg.
Pop-up-aktører (konsepter)Virksomhet (type) og bransjeKonseptbeskrivelse
VitensenterEtablert virksomhetStatlig finansiertOpplevelsessenter for realfag og historiekunnskap blant barn og ungdom
Nisjetilbyder av designerklær til dameEtablert virksomhetDesignerklær med utspring i Hellas
BilforhandlerEtablert virksomhetForhandler av to bilmerker og autorisert servicesenter for ytterligere to merker
Spill-shopEntreprenørEventer som samler Pokémon GO-entusiaster, med konkurranser og premier
Gullsmed/smykkedesignerEtablert virksomhetEgendesignede smykkekolleksjoner
Lokal kolonialEtablert gründerPlast- og emballasjefrie, økologiske og kortreiste dagligvarer
ElevbedrifterVideregående skoleHøstmarkedet «Smaken av Vestfold» med håndlagde produkter og mattilbud
Hud- og hårpleieEtablert virksomhetØkologiske og miljøvennlige skjønnhetsprodukter for hud og hår
ØlbryggeriEtablert virksomhetLokalprodusert øl
Gründerhus v/ diverse gründereTrygghetsprodukter for båtliv, fermentert drikke, 3D-produkter, mm.Vekstbedrifter med bidrag som del av Gründeruka
KunstgalleriEtablert virksomhetSeparatutstilling for kunstneren Pushwagner
BoligstylingEntreprenør i etableringsfaseInteriørbistand og rådgivningstjenester
KonditorEntreprenør i etableringsfaseBakst og salg av småkaker
HudpleieEntreprenør, nye markederHudpleieprodukter tilpasset nordisk hud
VerktøyEntreprenør og seriegründerVerktøy som minimerer helseplager ved oppsamling av svevestøv
Nisjetilbyder av designklærEtablert virksomhet, nye markederUnike klesmerker
KlesdesignEntreprenør, etablering i nytt markedT-skjorter med spesialtrykk

Pop-up-prosjektet ble først arrangert i Tønsberg og deretter i Kongsberg. Erfaringene fra Tønsberg innebar enkelte justeringer i Kongsberg. Blant annet var erfaringen at det var behov for å sikre omforent enighet om formålet med pop-up og aktivitetene samt å sikre formalisering av samarbeidet mellom partene. Detaljer om de to pop-up-tiltakene er oppsummert i tabell 2.

Tabell 2 Oversikt over prosjekt og pop-up-aktivitetene i Tønsberg og Kongsberg.
DetaljbeskrivelseTønsbergKongsberg
Varighet for pop-up12 uker, uke 36–47 i 20179 uker, uke 17–25 i 2018
Tidsrom for deltakelse1–2 uker per deltakende virksomhet. Ordinære åpningstider, inkludert lørdags- og kveldsåpent
Totalt antall besøkende8 000 besøkende5 000 besøkende*
LokasjonMindre sentral handlegate, 90 kvm på gatenivå og 90 kvm kjellerlokale til disposisjonSentral handlegate, 45 kvm på gatenivå
AdministrasjonHusleie, strøm, internett, felles markedsføring og profilering bekostet av prosjektet. Deltakerne hadde ansvar for utvikling av eget konsept, design og møblering, renhold og overlevering
ProsjektstyringSamarbeidspartnere: USN, handelsforening/næringsforum og kommune. Prosjektgruppe ansvarlig for planlegging og koordinering samt for felles markedsføring
Gårdeier også inkludert i samarbeidetProsjektgruppe og styringsgruppe formalisert, med kortfattet samarbeidsavtale om ansvarsdeling
FormålKunnskapsbygging og merkebygging
Utvikling av mindre sentral bydel, utleie av lokalerUtvikling av klima for entreprenørskap og nyetableringer
Målinger og øvrige tjenesterKonsulentfirmaer bidro med støtteverktøy for registrering av kundetrafikk, omsetning, besøkstall og kundesynspunkter, og gårdeierne bidro med enkelte støttetjenester
MarkedsføringProsjektgruppe ivaretok felles markedsføring: helsidesannonser i lokalavis, Facebook-side og redaksjonelt innhold i lokalavis. Deltakerne laget egne event-sider på Facebook, ukeprogram, mm.
Evaluering og resultaterEvalueringsmøte med prosjektet i etterkant samt prosjektdokumentasjon
En virksomhetsetablering, ingen videre utleie av lokaleTo virksomhetsetableringer og videre utleie av lokale
* Besøkstallene for Kongsberg og Tønsberg er ikke direkte sammenlignbare. Tallene fra Kongsberg inkluderer kun besøk i åpningstiden, mens tallene for Tønsberg også inkluderer for- og etterarbeid med rigging utenom åpningstider.

Vi gjennomførte dybdeintervjuer med alle deltakerne og arrangørene (underveis og etter gjennomføring) samt registrerte aktiviteter gjennom besøk og observasjoner. I tillegg intervjuet vi andre aktører om pop-up-ens innvirkning på øvrig handel i sentrum.

6 Analyse og funn

Vi fulgte prinsippene for latent analyse hos Greenwood og Suddaby (2006) og fortolket dataene fra intervjuer og kontekstrelaterte observasjoner (Berg, 2004). Innsikten dette ga er relatert til de tre beskrevne pop-up-formålene.

6.1 Merkebygging

Merkebygging var det viktigste formålet med å delta i pop-up for de etablerte virksomhetene. Avgjørende suksessfaktorer var å oppnå økt markedsinteresse og kundekontakt som følge av aktiviteter og spesialtilbud, for på den måten å styrke positive merkeassosiasjoner, hos både eksisterende og potensielt nye kunder. For flere virksomheter var det en uttrykt ambisjon å få tilgang til et nytt marked eller å forsterke merkeverdi gjennom fysisk kundekontakt i nye omgivelser parallelt med ordinære kanaler:

Jeg liker å være med på litt utradisjonelle ting. Utrolig spennende for meg å få vist frem bilene mine her i pop-up-en – gjerne over en matbit og en kaffe­kopp. Det skaper et overraskelsesmoment og en annen ramme for opplevelser å være her i et butikklokale i en handlegate.

For merkebygging handlet det hovedsakelig om å synliggjøre sitt konsept i form av sammensatte varer og tjenester og skape bevissthet om tilbud. Det var også viktig å observere besøkendes atferd i møte med tilbud, aktiviteter og ansatte. En viktig suksessfaktor for økt kjennskap og positive assosiasjoner var utstrakt omtale i lokalavisene. Der fikk både pop-up-tiltaket som samarbeidsprosjekt og de ulike deltakerne omfattende omtaler, noe de selv mente bidro til positiv merke­byggingseffekt.

I begge byene var tydelig og integrert markeds­kommunikasjon på tvers av kanaler en viktig suksess­faktor. De virksomhetene som utviklet et gjennomarbeidet program som underbygget merket, og som i god tid markedsførte arrangementer i sosiale medier, var de som fikk mest oppmerksomhet og uttalt tilfredshet fra besøkende. Eksempler på de som planla godt, og som fikk god oppslutning, var kosmetikktil­byderen med sin «Green beauty week», ølprodusenten og kakebakeren. Sistnevnte påpekte:

Jeg brukte Facebook så folk visste hvor de fant meg, og at de visste at det bare varte i to uker. Jeg spurte følgerne mine om hva de ville ha og ønsket seg under pop-up-en.

For å etablere sterkere merkerelasjon til kundene spurte kakebakeren følgerne sine om hva de ønsket seg av tilbud under pop-up-en, noe som ga positive assosiasjoner og forventninger hos kundene i forkant av pop-up-gjennomføringen, og som motiverte til besøk.

En viktig suksessfaktor for pop-up med merke­byggingsformål var å vise frem produkter og konsepter som bød på uventede opplevelser. Ølbryggeriet brukte pop-up-en til å øke interessen for øl blant kvinner og inviterte til en strikkekafé for å skape nye assosiasjoner rundt håndverksøl.

På onsdag inviterer vi damer til kafé strikk og drikk, med servering av kaffe, te og gode øltips. Kanskje tar de med seg et bryggerisett hjem til mannen sin også?

Smykkedesigneren inviterte besøkende til en helt spesiell fysisk opplevelse. I pop-up-lokalet ble de møtt med en utstilling av bjørketrær, bilder og designede smykker – alt med elementer av tre i seg.

For meg som er gullsmed med et lite verksted som utsalgssted, er pop-up en unik mulighet til å vise frem kolleksjonene jeg designer. Jeg er jo opptatt av at smykkene skal formidle en historie, så det å bruke pop-up som visningslokale er gull!

Vi observerte også at enkelte av virksomhetene inviterte med seg andre aktører og planla felles aktiviteter og tilbød nye konsepter i fellesskap med disse. Et eksempel er konseptsamarbeid basert på tankegangen butikk-i-butikk, som gjensidig styrker samarbeidspartnernes merker. Boligstyling-rådgiveren påpekte følgende:

Pop-up-en gjorde at jeg kunne spille på andre aktører og andre butikker. Jeg har litt tro på det, og at man trekker inn andre butikker i nærområdet som har varer eller tjenester som kan passe inn i konseptet … (…) Vi forbrukere krever jo mer helhetlige og sammensatte tilbud.

6.2 Entreprenøriell læring

Entreprenøriell læring var det viktigste formålet for deltakende gründere og entreprenører. De la vekt på læring og konseptutvikling gjennom kundekontakt, praktisk erfaring med bruk av lokaler til handel og det å bli kjent med egne ferdigheter. Vi observerte også at arrangørene mente pop-up fremmet entreprenørskap gjennom økt regional, entreprenøriell orientering.

Deltakerne var særlig opptatt av at pop-up skulle være en fysisk arena for markedstilgang der de kunne komme i kontakt med nye potensielle kunder og ærlige tilbakemeldinger. Særlig var dette viktig for de som utviklet nettbutikk:

Utfordringen med å bare drive nettbutikk er jo at der svever du rundt sammen med alle andre, og det er ikke så lett å bli funnet. Det å knytte lokal tilstedeværelse til konseptet er helt essensielt for at (virksomheten vår) faktisk skal få etablert seg ordentlig på markedet. Det er her pop-up kommer inn som en aktuell aktivitet.

En annen viktig suksessfaktor var for gründerne og entreprenørene å få utforsket dimensjoner ved sin egen forretningsmodell. Flere trakk frem betydningen av å lære om sitt eget konsept og å høste erfaring ved å få presentert konseptideer og eksperimentere på en fysisk arena:

Det var også veldig lærerikt å se hvordan kundene oppførte seg når de kom inn og så produktutvalget. Hva var det de gikk rett bort til, og hva gikk de rett forbi? Jeg lærte også mer om hvilke produkter som er selvforklarende, og hvilke som er mer komplekse og krever mer veiledning på nettsiden. Jeg satt igjen med masse gode tilbakemeldinger, ikke minst på konseptet og hva de eventuelt syntes var bra og dårlig.

Den lokale kolonialen benyttet anledningen til å teste ut et miljøvennlig konsept som handlet fullt og helt om plast- og emballasjefri varehandel, i et potensielt nytt marked:

Selv om denne uka koster oss dyrt, kan vi ikke tenke så mye på utgifter. Vi oppnår andre verdier enn lønnsomhet. Folk som kommer innom, liker konseptet vårt godt, og vi lærer masse om uemballert handel. Utrolig masse jobb, og vi kommer nok til å være ganske slitne etterpå. Men så får vi utforsket et helt nytt marked også, da. Det er gøy!

For noen av gründerne og entreprenørene handlet pop-up også om selvutvikling. Herunder var det viktig for dem å få erfaring med hvor godt man må planlegge i forkant. Det var også viktig å se hvor krevende det er å drive en butikk i en handlegate, og ikke bare være til stede i et idéverksted eller gründerhus, som mange av dem kom fra:

Vi hadde jo god tid, men likevel kom det fort på. Det med bemanningslistene var litt tøft å knekke. Vi burde vært tidligere ute, men samtidig så er det ikke sikkert vi hadde greid å løse det noe annerledes. Det var litt heftig, da. Det må vi lære litt av.

Svært få virksomheter nevnte økt omsetning som en viktig suksessfaktor. For noen var dette formålet implisitt ved at det å utforske og teste konseptet handlet om hvorvidt de kunne oppnå lønnsom drift på sikt.

6.3 Sentrumsutvikling

Sentrumsutvikling var ikke i seg selv et mål for deltak­erne, men for arrangørene, i form av handelsforening og kommune i samarbeid med USN. Det ble viktig å balansere dette formålet mot de andre to formålene. Suksessfaktorene for å oppnå sentrums­utvikling gjennom pop-up inkluderer prosjektfaktorer og tilrettelegging, beliggenhet og et fungerende tjenesteøkosystem.

Når det gjaldt prosjektfaktorer og tilrettelegging, var investering i tilstrekkelig kapasitet og ressurser til prosjektledelse av pop-up-tiltaket viktig. Et pop-up-tiltak kan i kommune- og foreningssammenheng fort virke ubetydelig sammenliknet med andre byutviklingstiltak. Det var derfor en fordel å ha et enkelt prosjektmandat med tydelig forventnings- og rolleavklaring samt en prosjektgruppe som forpliktet seg med hensyn til planlegging og ansvarsfordeling.

Formålsavklaring og forventninger var mer avstemt i Kongsberg enn i Tønsberg. Styringsgruppen ble enige om et overordnet prosjektformål i samarbeidsavtalen og uttalte følgende:

Prosjektet har som overordnet formål å bidra til å styrke mulighetene for nyetableringer og bidra til å øke overlevelsesevnen til etablerte virksomheter.

Mens forventet medgått arbeidstid aldri ble avklart og tildelt initiativtakerne i Tønsberg, forpliktet hver av de tre prosjekteierne i Kongsberg seg til å benytte i gjennomsnitt 80 arbeidstimer til pop-up-tiltaket.

Forventningsavklaring mellom arrangørene og deltakerne gjaldt blant annet ansvarsforhold rundt renhold, søppelhåndtering og overlevering av lokal­ene, deltakernes forpliktelse til markedsføring av eget konsept, og arrangørenes forpliktelse til felles markedsføring.

Felles redaksjonell omtale for pop-up-konseptet har vært veldig bra. Det å ha vært en del av et felles prosjekt har gitt meg mer tilgang til publisitet enn om jeg skulle kontaktet avisen selv.

Mens det i Tønsberg ble lagt opp til en felles visuell profil for pop-up-tiltaket, ble det bevisst valgt en annen løsning for Kongsberg. En felles profil kunne komme i konkurranse med deltakernes visuelle uttrykk og profil og svekke deres mulighet til å profilere egne merker i lokalet. En viktig suksessfaktor var at arrangørene bekostet husleie. I intervjuer kom det klart frem at mange deltakere så husleiekontrakter som en barriere for videre pop-up-aktivitet, men et egenbidrag til midlertidig husleie på 2–3 000 kroner ble ikke oppfattet som avskrekkende. Når det gjaldt beliggenhet, var valgene svært ulike for de to byene. I Tønsberg førte tiltaket til mer besøk i form av økt kundetrafikk og publikumstilstrømning til et byområde utenfor bykjernen i en stille handelsperiode (september–november). Trafikken ble ikke ledet fra bykjernen og torget, men hadde sitt opphav i direkte trafikk til pop-up-en. Ikke alle deltakerne syntes det var like heldig at pop-up-en lå usentralt plassert:

Jeg tror at det hadde vært lettere å måle reell effekt av pop-up-en hvis den hadde vært plassert øverst på torvet.

Og:

Skal man etablere seg med et fysisk utsalgssted i dag, må man i mine øyne ha en god beliggenhet. Pop-up-en i Tønsberg hadde en helt elendig beliggenhet! Skal du teste ut noe så kortvarig, må du ligge et sted hvor folk går forbi når de er ute for å handle.

En viktig suksessfaktor for deltakerne var altså sentral beliggenhet for pop-up-en. Siden Kongsberg-prosjektet vurderte at entreprenøriell læring skulle prioriteres foran sentrumsutvikling, falt valget på et tomt lokale i en sentral handlegate. I Kongsberg gjorde den sentrale beliggenheten det mulig å stikke innom på gjentatte besøk:

Det var mange kunder som hadde vært der første uka, som kom tilbake igjen. De måtte bare tenke litt.

Rundt pop-up-ene ble det skapt et tjenesteøkosystem der den viktigste suksessfaktoren var å utvikle og realisere et omforent verdiforslag. Mens gårdeierne ønsket seg forutsigbare leieinntekter, ønsket kommunen seg økt næringsetablering, attraktivitet og positivt omdømme for byen. Mens handels- og næringsforeningen ønsket seg økt publikumstilstrømning til nye sentrumsområder, hadde de samtidig behov for å verne sine medlemmers eksisterende handel mot konkurranse fra den subsidierte pop-up-en. Det ble derfor avgjørende at arrangørene var lydhøre for individuelle behov og interesser. Vi erfarte at når alle involverte parter hadde en forståelse for pop-up-tiltaket som et helhetlig og samskapt prosjekt, ønsket de også å forplikte seg mer ressursmessig.

Samskaping oppsto i større grad blant arrangørene enn deltakerne imellom. Selv om det ble lagt til rette for møtepunkter mellom virksomhetene, ble dette i liten grad utnyttet til informasjonsutveksling, erfarings- eller kunnskapsdeling. Deltakerne fant det krevende nok å fokusere på sitt eget pop-up-konsept, der eventuelt samarbeid var fundamentert i eksisterende ressursnettverk og samarbeidspartnere. Likevel viste deltakerne stor interesse for å re-etablere nye pop-up-er i lignende samspill mellom næringspolitiske aktører og handelsstand:

Jeg mener pop-up bør gjennomføres jevnlig. Jeg tror vi hadde fått et mye mer fargerikt handelsliv i byen om vi til stadighet kunne fått lov til å teste ut ulike ideer og konsepter. Og så kunne man tatt en analyse fem år frem i tid. Hva hadde skjedd i bybildet da?

7 Konklusjon og praktiske implikasjoner

Tidligere forskning peker på tre formål med pop-up-tiltak: merkebygging, entreprenøriell læring og sentrumsutvikling. I vår studie fremkom det at merke­bygging lot til å være viktigst for etablerte virksomheter, hvor suksessfaktorer for å lykkes handlet om aktiviteter for å øke markedsinteresse og etablere kundekontakt, synliggjøre sitt konsept, integrere sin markedskommunikasjon, vise frem nye kon­septer samt involvere samarbeidspartnere i utvikling av felles­ konsepter. Entreprenøriell læring syntes å ha størst betydning for gründere og entreprenører, hvor viktige suksess­faktorer var å komme i kontakt med potensielle kunder, få ærlige tilbakemeldinger på nye ideer før eventuell etablering, lære om eget konsept gjennom eksperimentering, høste erfaring og oppnå selvutvikling. Sentrumsutvikling hadde størst betydning for handelsorienterte arrangører av pop-up-tiltak, som handelsforening og kommune. Avgjørende suksessfaktorer var å avsette nok kapasitet og ressurser til prosjektledelse, sikre tydelig forventnings- og rolle­avklaring, bekoste felles markedsføring og husleie, sikre økt kundetrafikk og publikums­tilstrømning gjennom sentral beliggenhet, enes om et felles verdiforslag for pop-up-tiltaket, samt være lydhør for deltakernes individuelle behov og interesser. Funnene er tematisk i tråd med eksisterende litteratur om merkebasert og markedsplassorientert pop-up (Rudkowski mfl., 2020; Warnaby mfl., 2015; Suchi, 2011; Kim mfl., 2010), men viser også hvilke operative faktorer som gjør at pop-up-tiltak lykkes, og hvordan de ulike formålene kan være utfordrende å forene.

Den viktigste praktiske implikasjonen av studien er at de som vil arrangere pop-up, bør vurdere om eget formål er merkebygging, entreprenøriell læring og/eller sentrumsutvikling. De bør være lydhøre for at eventuelle deltakere og organisatorer kan ha andre interesser, og tilstrebe å omforene disse i et tydelig verdiforslag for pop-up-en. Vellykket bruk av pop-up vil da være basert på et godt forankret samarbeid og god arbeidsfordeling der formål og aktiviteter er avklart god tid i forkant av gjennomføring. Vår erfaring er at kostnadene for pop-up-aktivitet ikke trenger å bli omfattende, men at det er avgjørende å forplikte menneskelige arbeidsressurser, etablere enkle beslutningsstrukturer og balansere de ulike formålene i et samskapende tjenesteøkosystem. Beliggenhet for pop-up må tenkes nøye gjennom, og en plassering utenfor de mest trafikkerte handlegatene vil kreve en svært aktiv prosjektgruppe eller arrangør og omfattende markedsføring.

For den enkelte deltaker er en implikasjon av vår studie at man selv kan arrangere eller delta i en pop-up med formål om både merkebygging og/eller entreprenøriell læring, forutsatt at man i forkant har satt seg tydelige mål for hva man vil oppnå. Vi anbefaler arrangører og deltakere å planlegge i god tid og å utvikle et innholdsrikt konsept som gjerne involverer andre samarbeidspartnere. Det er også viktig at man starter tidlig med markedsføring for å sikre seg tilfredsstillende besøkstall.

Det er grunn til å tro at våre funn fra pop-up-eksperimentene i byene Tønsberg og Kongsberg kan gi nyttige innspill til andre byer som strever med utfordringer knyttet til sentrumshandel og tomme lokaler. Selv om pop-up synes å være mest egnet å gjennomføre der mange møtes og handler, som på kjøpesentre eller storhandelsområder utenfor sentrum, viser vår studie at det er mulig å oppnå publikumsinteresse og gode besøkstall for en pop-up lagt til sentrum – kanskje særlig i sentrale handlegater. Forutsatt god planlegging og gjennomtenkte aktiviteter i pop-up-en er det mulig for etablerte virksomheter, gründere og entreprenører å oppnå formålet om merkebygging eller entreprenøriell læring, samtidig som de bidrar til å bekjempe sentrumsdøden.

  • 1: Pop-up-tiltakene ble gjennomført som en del og i forlengelse av innovasjons- og forskningsprosjektet VIVANT, som omhandlet innovasjon i varehandel. VIVANT ble delfinansiert av RFF Oslofjord og 21 partnere, herunder sentrumsforeninger, butikkaktører, næringsforeninger, kommuner og USN. Prosjektet i Kongsberg ble finansiert av Buskerud fylkeskommune under ordningen Kompetanse i regionale næringsmiljøer.
  • Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451
  • Berg, B.L. (2004). Methods for the social sciences. Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Pearson Education.
  • Burgess, B. (2012). Pop-up retailing: The design, implementation, and five-year evolution of an experiential learning project. Journal of Marketing Education, 34(3), 284–296.
  • Davis, C. & Evans, C. (2014). Britain’s pop-up retail economy. A study investigating the pop-up retail industry, its contribution to the UK economy and the barriers it faces. London: Centre for Economics and Business Research, 1–23. Hentet 20.05.2020 fra: http://ee.co.uk/content/dam/everything-everywhere/documents/Pop-up%20business%20PDFs/EE%20Pop-Up_Retail_Economy_Report.pdf. 20 mars, 2020.
  • Demetry, D.A. (2015). Episodic organizations: Pop-up and under­ground restaurants and the temporality of organizational life (Doktoravhandling). Evanston & Chicago, Illinois, USA: Northwestern University.
  • Eldor, K. (2020, 4. februar). 5 retail trends that will shape 2020 and beyond. Forbes. Hentet 15.04.2020 fra: https://www.forbes.com/sites/karineldor/2020/02/04/planning-a-pop-up-5-retail-trends-that-will-shape-2020-and-beyond/
  • Farra, E. (2016). Why temporary, limited-edition pop-ups are the future of shopping. Vogue. Hentet 20.05.2020 fra: https://www.becore.com/pop-up-shops-future/
  • Greenwood, R. & Suddaby, R. (2006). Institutional entrepreneurship in mature fields: The big five accounting firms. Academy of Management Journal, 49(1), 27–48.
  • Gustke, C. (2016, 31. mars). Pop-up stores thrive in a world of failing retailers. The New York Times. Hentet 15.04.2020 fra https://nyti.ms/231bu5N
  • Hadida, A.L., Heide, J.B. & Bell, S.J. (2019). The temporary marketing organization. Journal of Marketing, 83(2), 1–18.
  • Howland, D. (2016, 19. april). How retailers can design a pop-up that pays off. Retail Dive. Hentet 20.05.2020 fra https://www.retaildive.com/news/how-retailers-can-design-a-pop-up-that-pays-off/
  • Jones, P., Comfort, D. & Hillier, D. (2017). A commentary on pop up shops in the UK. Property Management, 35(5), 545–553.
  • Keller, K.L. (2003). Brand synthesis: The multidimensionality of brand knowledge. Journal of Consumer Research, 29(4), 595–600.
  • Keller, K.L. & Lehmann, D.R. (2006). Brands and branding: Research findings and future priorities. Marketing Science, 25(6), 740–759.
  • Kim, H., Fiore, A.M., Niehm, L.S. & Jeong, M. (2010). Psychographic characteristics affecting behavioral intentions towards pop-up retail. International Journal of Retail & Distribution Management, 38(2), 133–154.
  • Klein, J.F., Falk, T., Esch, F.-R. & Gloukhovtsev, A. (2016). Linking pop-up brand stores to brand experience and word of mouth: The case of luxury retail. Journal of Business Research, 69(12), 5761–5767.
  • Kowalkowski, C., Kindström, D. & Carlborg, P. (2016). Triadic value propositions: When it takes more than two to tango. Service Science, 8(3), 282–299.
  • Lazare, L. (2014, 6. november). PopUp Republic knows why a hot retailing phenomenon is about to get even hotter. Chicago Business Journal. Hentet 15.04.2020 fra: https://www.bizjournals.com/chicago/news/2014/11/06/popup-republic-knows-why-a-hot-retailing.html
  • Lütjen, H., Tietze, F. & Schultz, C. (2017). Service transitions of product-centric firms: An explorative study of service transition stages and barriers in Germany's energy market. International Journal of Production Economics, 192, 106–119. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2017.03.021
  • Martínez-Ruiz, M.P., Mollá-Descals, A., Gómez-Borja, M.A. & Rojo-Álvarez, J.L. (2006). Evaluating temporary retail price discounts using semiparametric regression. Journal of Product & Brand Management, 15(1), 73–80.
  • Minniti, M. & Bygrave, W. (2001). A dynamic model of entrepreneurial learning. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(3), 5–16.
  • Patterson, C. (2017, 19. juli). Experts predict 2018 to be ‘Year of the Pop-Up’. Retail Insider. Hentet 20.04.2020 fra: https://www.retail-insider.com/retail-insider/2017/7/pop-up
  • Percy, L. (2016). Strategic advertising management. London: Oxford University Press.
  • Rae, D. & Carswell, M. (2001). Towards a conceptual understanding of entrepreneurial learning. Journal of Small Business and Enterprise Development, 8(2), 150–158.
  • Rudkowski, J., Heney, C., Yu, H., Sedlezky, S. & Gunn, F. (2020). Here today, gone tomorrow? Mapping and modeling the pop-up retail customer journey. Journal of Retailing and Consumer Services. Hentet 20.04.2020 fra https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0969698918302686?via%3Dihub
  • Samuelsen, B., Peretz, A. & Olsen, L. (2010). Merkevareledelse på norsk (2. utg.). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Spena, T.R., Caridà, A., Colurcio, M. & Melia, M. (2012). Store experience and co-creation: The case of temporary shop. International Journal of Retail & Distribution Management, 40(1), 21–40.
  • Schindehutte, M., Morris, M.H. & Kocak, A. (2008). Understanding market-driving behavior: The role of entrepreneurship. Journal of Small Business Management, 46(1), 4–26.
  • Steimer, S. (2017, 1. oktober). The magic of pop-up shop marketing. American Marketing Association. Hentet 20.05.2020 fra https://www.ama.org/marketing-news/the-magic-of-pop-up-shop-marketing/
  • Surchi, M. (2011). The temporary store: A new marketing tool for fashion brands. Journal of Fashion Marketing and Management: An International Journal, 15(2), 257–270.
  • Thompson, D. (2012). Pop-up business for dummies. New York: John Wiley & Sons.
  • Vargo, S.L. & Akaka, M.A. (2012). Value co-creation and service systems (re)formation: A service ecosystems view. Service Science, 4(3), 207–217.
  • Vargo, S.L., Wieland, H. & Akaka, M.A. (2015). Innovation through institutionalization: A service ecosystems perspective. Industrial Marketing Management, 44, 63–72.
  • Verhoef, P.C., Kannan, P.K. & Inman, J.J. (2015). From multi-channel retailing to omni-channel retailing: Introduction to the special issue on multi-channel retailing. Journal of Retailing, 91(2), 174–181.
  • Warnaby, G., Kharakhorkina, V., Shi, C. & Corniani, M. (2015). Pop-up retailing: Integrating objectives and activity stereotypes. Journal of Global Fashion Marketing, 6(4), 303–316.
  • Wrigley, N. & Lambiri, D. (2014). High street performance and evolution: A brief guide to the evidence. Southampton: University of Southampton.
  • Zarantonello, L. & Schmitt, B.H. (2013). The impact of event marketing on brand equity: The mediating roles of brand experience and brand attitude. International Journal of Advertising, 32(2), 255–280.
  • Zogaj, A., Olk, S. & Tscheulin, D.K. (2019). Go pop-up: Effects of temporary retail on product- and brand-related consumer reactions. Journal of Retailing and Consumer Services, 50, 111–121.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS