Magma topp logo Til forsiden Econa

Tanker om prosjekter i et organisasjons- og ledelses­teoretisk perspektiv

figur-author

Sammendrag

Sentrale prosjektmiljøer har lenge påpekt mangelen på et teoretisk fundament for prosjektledelse. Med utgangspunkt i at management-teori kritiseres for en overdrevent kvantitativ innretning, peker herværende artikkel på at empirisk funderte organisasjons- og ledelsesfag har en praksisrelevant tilnærming til prosjektforståelse. Verdiskaping i prosjekt er en aktuell problemstilling som her belyses av strategisk ledelsesteori i tradisjonen fra Herbert Simon. Prosjekt presenteres som en verdiskapingsmetode ved avgrenset rasjonell problemløsning, som knyttes til Thompsons og Mintzbergs beskrivelser av prosjektbaserte virksomheter.

«Why is management theory irrelevant?» Det er tittelen på en artikkel av Laurel Koskela (2017). Han er professor i Construction Project Management ved universitetet i Huddersfield og en foregangsmann for lean construction (LEAN metodikk for bygg- og anleggsnæringene). I prosjektmiljøene er han mest kjent for å hevde at prosjektledelsesteori er utdatert (Koskela & Howell; 2002). Gjennom årene har Koskela blitt stadig mer kritisk til management-teori (Koskela, ibid.; 2011). Han viser til at handelshøyskolene valgte en nyorientering fra 1960-tallet med vekt på kvantitative metoder og modeller knyttet til normativ beslutningsteori. Følgen er at den teoretiske utviklingen ble for lite praksisnær til å være relevant.

Men den kvantitative arven fra naturvitenskaplig metodeforbilder har slett ikke vært enerådende. Allerede på 1950-tallet ble underliggende forutsetninger om det økonomiske mennesket utfordret. Administrasjonsfagene presenterte i stedet det sosiale mennesket i en kontekst beskrevet med organiske referanser og generell systemteori (von Bertalanffy, 1972). I dette biologi-inspirerte perspektivet tolkes organisasjons­adferd som reaktiv tilpassing. Det er ikke åpenbart egnet for ledelsesteori. Simon (1955; 1957) beskrev i stedet perfekt rasjonalitet som en uoppnåelig ambisjon som etterstrebes av målrettede aktører. I 1978 fikk han Sveriges Banks pris til Nobels minne for arbeidet bak begrepet avgrenset rasjonalitet (eng. bounded rationality). Denne artikkelen bygger på tradisjonen fra Simon 3 som grunnlag for praksisbasert prosjektforståelse.

En nestor i prosjektledelse skrev for noen år siden at faget fremstår som fanget i en «1960’ies time warp» (Morris, 1994, s. 217). Det var da prosjektledelse etablerte seg som en egen fagretning. De første tiårene var sterkt påvirket av behovene til det amerikanske forsvarsdepartementet. Store ressurser gikk med til å utvikle teknikker og metoder for å holde kontroll på gjennomføring av avanserte våpenprosjekter (Lenfle & Loch, 2010, s. 39). Med industriell effektivitet som forbilde ble faglig utvikling overlatt til konsulenter og ingeniører med industribakgrunn (Packendorff, 1995, s. 320). Tilnærmingen var nært knyttet til operasjonsanalyse og avstedkom avansert nettverksplanlegging som PERT og CPM. Prosjektstyringsteknikkene bygget på de faglige idealene som Koskela kritiserer.

Prosjektledelsesmiljøene har begynt å interessere seg for håndtering av en samling prosjekter under betegnelsene program- og porteføljeledelse. Finansfagets porteføljeteori har vært en høyt skattet tilnærming (Finansdepartementet, 2008; Berntsen & Sunde, 2006, s. 12). Dermed velger man nok en gang å trekke veksler på matematisk modellering av idealiserte forutsetninger. Koskelas kritikk kan forstås i lys av at den akademiske kulturen han forholder seg til, foretrekker kvantitative tilnærminger.

Prosjektmiljøet har tradisjonelt vært lite opptatt av empirisk fundert teori fra de adferdsorienterte administrasjonsfagene (Söderlund, 2011, s. 3; Sauer & Reich, 2007, s. 1; Packendorff, 1995, s. 325). Dette var i endring allerede før århundreskiftet, da deler av prosjektmiljøet ville dreie fagfeltet fra prosjektstyring til prosjektledelse. I 2006 konkluderte det britiske forskningsnettverket Rethinking Project Management (RPM-nettverket) med å gå bort fra synet på prosjektledere som tekniske utøvere av normative metoder og erstatte det med et bilde av reflekterende praktikere (Crawford mfl., 2006, s. 731). De ba om nytenkning rundt prosjektbegrepet og anbefalte å søke etter det i nettopp organisasjons- og ledelsesfagene. RPM-nettverkets arbeid har hatt stor innflytelse (Walker & Lloyd-Walker, 2016), men de siste vesentlige bidragene til radikalt nye forståelser av prosjektfenomenet er fortsatt Packendorffs perspektiv på prosjekt som organisasjon fra 1995 og det agile manifestet av 2001 (The agile manifesto).

Mange interne kritikere hevder at prosjektfaget sliter med et svakt teoretisk grunnlag (Ahlemann mfl., 2013, s. 44; Garel, 2013, s. 663; Morris, 2013b; Young & Conboy, 2013; Gauthier & Ika, 2012, s. 5). Det har vedvart lenge (Abrahamson, Conboy, & Wang, 2009, s. 281; Pollack, 2007; Morris mfl., 2006; Williams, 2005; Söderlund, 2004a; 2004b). Koskela var blant dem som tidlig påpekte problemet (Koskela & Howell, 2002), men langt fra den første (Shenar & Dvir, 1996; Packendorff, 1995). Denne artikkelen presenterer strategisk ledelsesteori om prosjektbasert virksomhet og en tolking av prosjektfenomenet som verdiskapingsmetode. Det er ett eksempel på hvordan empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori gir aktuelle tilsvar på RPM-nettverkets ti år gamle utfordring om nytenkning rundt prosjektbegrepet.

Hva har lean innovasjon og 3D-printing til felles med prosjekter?

Prosjekt har gjerne vært definert som en unik og kompleks, men vel definert oppgave som kan gjennomføres etter en forhåndslagt plan innenfor et begrenset tidsrom og vil bli underlagt etterevaluering (Packendorff, 1995, s. 320). Prosjekter har et element av noe ukjent og innovativt. Det underbygger at oppgaven er unik. Oppgaven skal også være gitt og kunne planlegges. Men en ukjent oppgave er knapt noe vi kan planlegge. At oppgaven er gitt, blir ofte presisert som at den er veldefinert. Men det nye og ukjente kan ikke samtidig være veldefinert. For å kunne definere noe må det være kjent. Dermed kan det også være noe man kan planlegge. Prosjektdefinisjonen burde vært spesifisert som to elementer: noe unikt, nytt og ukjent og noe gitt og veldefinert som kan planlegges.

figur

Figur 1 Et prosjekt er en unik (ny, ukjent, innovativ) oppgave som kan planlegges. Men det nye og ukjente kan ikke planlegges. Prosjekter består både av noe som er nytt og ukjent, og noe som er kjent og kan planlegges.

Hvis elementet av ukjenthet, nyhet og innovasjon er dominerende, er det lite praktisk å etablere en predefinert gjennomføringsplan. Entreprenørskap er et eksempel på å gå inn det nye og ukjente med begrenset mulighet til å forhåndsprogrammere gjennomføringen. Lean innovasjon (Ries, 2011) anbefaler i stedet å feile: feile, og feile fort! I stedet for å styre på autopilot etter en forhåndslagt plan (Morris, 2013a, s. 259, 282) bygger Lean innovation på å etablere hypoteser for testing og å utvikle nye hypoteser etter som de gamle faller.

3D-printing, derimot, kan ikke baseres på hypotese­testing. Printeren må ha detaljerte instruksjoner for å levere ønsket resultat. Den må følge en forhåndsde­finert algoritme. Det innebærer at oppgaven må være både veldefinert og mulig å detaljplanlegge. Da kan den ikke samtidig være ny og ukjent. Det betyr ikke at vi må ha laget noe identisk tidligere, men at løsningen er utviklet til noe som er kjent i detalj og derfor kan produseres etter en forhåndsdefinert plan.

I praktisk næringsvirksomhet kan et initiativ for industrialisering av byggebransjen illustrere poenget:

Industriell tankegang betyr først og fremst å bygge og levere eksakt det man har lovet kunden å levere! Og skal man kunne bygge eksakt det man har lovet å levere, så må alle detaljer være avklart og avtalt på forhånd før man starter å bygge! Spesifikasjonen som er avtalt, kan ikke være «eller tilsvarende». … industrialisering betyr å «spekke» alt på forhånd før man starter å bygge.

(Karlsen, 2016)

Deler av prosjektledelsesmiljøene forsøker å løse prosjektutfordringene ved å eliminere det nye og ukjente gjennom å detaljere ut løsningen på forhånd. Det er en logisk tilnærming når man tar utgangspunkt i supply chain management (ledelse av forsyningskjeder) eller lean production. Men det generelle prosjektproblemet handler om situasjoner hvor man ikke kan eller vil gjøre spørsmålet om til en forhåndsdefinert algoritme. Er da prosjekter dømt til å feile? Og drives de bedre av å feile fort, som lean innovasjon anbefaler?

Hva er et prosjekt?

For å kunne si noe om prosjekter må vi ha en idé om hva de er. Veletablerte perspektiver på prosjekter er at de dreier seg om en oppgave, en organisasjon og en prosess. Jeg reflekterer først over de tre betraktningsmåtene basert på innsikter fra en administrasjonsfaglig tradisjon. Deretter foreslår jeg prosjekter som verdiskapingsmetode med utgangspunkt i strategisk ledelses­teori, som et tilsvar til RPM-nettverkets ønske om nytenkning rundt prosjektbegrepet.

En oppgave?

Prosjekter har tradisjonelt vært forstått som en helhet med avklarte grensesnitt mot omgivelsene: Å bygge et hus er et prosjekt. Flere hus for å løse én funksjon kan også utgjøre ett prosjekt, som et fabrikkanlegg hvor produksjonen avhenger av at virksomheten i de ulike husene utgjør en helhet. Det innebærer at oppgaven har systemkarakter.

Flere hus som for eksempel i et eneboligfelt, derimot, kan utvikles tomt for tomt med hvert hus som enkeltstående prosjekter. Forskjellen mellom fabrikken og eneboligfeltet ligger i avhengigheten mellom enhetene. I en fabrikk må enhetene avstemmes mot hverandre. De er gjensidig avhengige. Både husene og infrastrukturen mellom dem må utformes som ulike deler av den samme helheten. I boligfeltet, derimot, vil tomtene ofte være avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. De har en felles ressursavhengighet, men ingen gjensidige avhengigheter.

Disse avhengighetsforholdene finner vi igjen i organisasjonsteori som kjente kategorier av avhengighet mellom arbeidsoppgaver. En enkel typologi deler avhengigheter i tre kategorier; gjengjeldte, sekvensielle og magasinerte (Mintzberg, 1979, s. 22, 118; Thompson, 1967, s. 54–55). Fabrikkeksempelet illustrerer gjengjeldte avhengigheter. De ulike delene samles til et funksjonelt system. Utforming av hver enhet er avhengig av tilpassing til de andre for at fabrikken som helhet skal oppnå ønsket funksjonalitet. Sekvensielle avhengigheter kjenner vi fra prosjektplanlegging. Aktiviteter må utføres i en gitt rekkefølge: grunnarbeider før bæresystem, og bæresystemet før tak og fasader. Boligfeltet kan stå som eksempel på magasinerte avhengigheter. Alle enheter er avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. Løsningene kan avstemmes mot et fastlagt regelverk for utnyttelsesgrad, høydebegrensninger og avstand til nabogrense, og så videre.

Der det forekommer sekvensielle avhengigheter, vil det også være magasinerte avhengigheter. Der det finnes gjengjeldte avhengigheter, vil begge de to andre avhengighetene opptre. Avhengighetene reflekterer ulik grad av kompleksitet, hvor gjengjeldte avhengigheter innebærer størst kompleksitet, dernest sekvensielle avhengigheter, mens magasinerte avhengigheter er de minst komplekse.

figur

Figur 2 De tre avhengighetene illustrert i et Venn-diagram.

De forskjellige avhengighetene krever ulik ledelse, karakterisert ved hver sin koordineringsmetode. Gjengjeldte avhengigheter må koordineres ved gjensidig tilpassing (eventuelt direkte overoppsyn), mens sekvensielle avhengigheter koordineres med planer og magasinerte avhengigheter koordineres med regler.

Oppsummert: Strategisk ledelsesteori lar oss se prosjekt som en metode for å løse unike arbeidsoppgaver karakterisert ved gjengjeldte avhengigheter mellom ulike deloppgaver som krever koordinering ved gjensidig tilpassing, og innebærer at begge de to øvrige avhengighetstypene og koordineringsmekanismene vil forefinnes, med sine respektive krav til koordinering.

En organisasjon?

Norsk forskning på lean construction (lean bygg- og anleggsvirksomhet) trekker veksler på innsikter fra Thompson (Kalsaas & Ose, 2017). Thompson (1967, s. 58) anbefalte å isolere gjengjeldte avhengigheter til autonome team. Å jobbe i team innebærer å jobbe sammen om en oppgave. Team-medlemmene er avhengige av hverandres innsats og koordinerer seg gjennom gjensidig tilpassing. Hvert team jobber selvstendig innenfor beskrankninger satt av planer, rutiner, regler og standarder.

Prosjektledelsesfaget anbefaler tilsvarende å bryte ned prosjektoppgaven i arbeidspakker (WBS, work breakdown structure) som kan håndteres av hvert sitt team. Arbeidspakkene koordineres med en (aktivitets- eller fremdrifts-)plan. Men gitt at prosjekter er systemiske helheter, er det ikke mulig å finne en nedbrytingsstruktur uten gjengjeldte avhengigheter mellom arbeidspakkene. Det betyr at arbeidspakkene må koordineres gjennom gjensidig tilpassing, slik også arbeidet innenfor hver arbeidspakke må. En av prosjektlederens hovedoppgaver blir da å agere som mediator mellom teamene. Derfor ble prosjektlederen beskrevet som liaison officer (forbindelsesoffiser) i den første vitenskapelige artikkelen om denne rollen (Gaddis 4, 1959).

Avhengigheter som mellomvariabel mellom oppgavekarakteristikker og koordineringsmåter stod sentralt i strategifaglig contingency-teori. En kombinasjon av oppgavekarakteristikker, dominerende avhengighet og tilhørende koordineringsmetode ble kalt en teknologi. Et prosjekt er ut fra denne terminologien en teknologi. Hver teknologi kan knyttes til sin særegne virksomhetskonfigurasjon (Mintzberg, 1979). Mintzberg kalte prosjektbaserte virksomheter for adhocratier, som han delte i to kategorier. Administrative adhocratier utvikler og eier prosjekter, mens operative adhocratier løser oppgaver på prosjektbasis og deltar i prosjekter. Packendorff (1995) konseptualiserte prosjekter som en midlertidig organisasjon. Den er ikke et mintzbergsk adhocrati, men en organisasjonsenhet som etableres av prosjekteier for å gjennomføre ett prosjekt på sine vegne.

Oppsummert: Strategisk ledelsesteori beskriver prosjektbaserte virksomheter som en egen kategori og lar oss se ett prosjekt som en midlertidig organisa­sjonsenhet dominert av koordineringsmekanismen gjensidig tilpassing, med omfattende bruk av team­arbeid og tilhørende innsats for kontakt, kommunikasjon og informasjonsoverføring i og mellom teamene.

En prosess?

Den tradisjonelle fossefallmodellen beskriver prosjekter som en sekvensiell prosess, mens agile metoder assosieres med iterative prosessbeskrivelser. Det reflekterer to alternative problemløsningsprinsipper. Når vi lærer matematikk på skolen, får vi presentert løsningsalgoritmene for kjente matematikkproblemer. En algoritmisk, forhåndsplanlagt gjennomføring er et spesialtilfelle som bare er anvendelig for oppgaver som er kjent og beskrevet i detalj, eller som imøtekommer idealiserte forutsetninger for perfekt rasjonalitet. Det er ikke noen relevant referanse for praktisk håndtering av nye og ukjente oppgaver.

Når en matematiker gir seg i kast med å løse et nytt matematisk problem, finnes det ingen løsningsalgoritme. Matematikeren må ta i bruk kreativitet og induktiv logikk. Om kreative prosesser har matematikeren Piet Hein skrevet at «den kreative proces er kendetegnet ved at man først kender spørgsmålet, når man har svaret». Mindre poetisk, men desto mer anerkjent i samfunnsfagene, er Simons prosess for problemløsning ved avgrenset rasjonalitet. Avgrenset rasjonalitet fikk raskt innpass i adferdsorienterte samfunnsfag som organisasjonsteori og statsvitenskap og har etter hvert også erstattet økonomifagets standardforutsetning om perfekt rasjonelle aktører. Avgrenset rasjonalitet er grunnleggende for adferdsøkonomi (Kahneman & Tversky, 1979), som nyter stadig bredere aksept.

Simon videreførte ideen om avgrenset rasjonelle beslutningstakere til en profesjons- eller design-teori: vitenskapen om det menneskeskapte 5 (Simon, 1982). Teorien er basert på at alle som løser nye og ukjente problemer, må forholde seg til en ikke-algoritmisk prosess basert på induktiv logikk hvor kreative forslag til løsninger testes ut, heller enn å avledes gjennom logisk deduksjon fra et sett med premisser. Avgrenset rasjonell problemløsning er prøving og feiling, hypoteseutvikling og testing, tentativ diagnostisering og utprøving av behandlingsmuligheter, i en iterativ sløyfe. Denne generelle problemløsningsmetoden er like aktuell for en lege som stiller en diagnose og en arkitekt som løser et romprogram, som den er for gründere som anvender lean innovasjonsmetodikk.

Å løse unike og ukjente oppgaver, enten det er forskningsprosjekter, matematikk eller husbygging, fordrer en avgrenset rasjonell problemløsningsprosess som har en iterativ grunnstruktur. Når prosjektbegrepet knyttes til unike og ukjente oppgaver, betyr det at prosjektprosessen bør beskrives med denne grunnstrukturen.

Problemløsningsprosessen kan omfatte mange delproblemer som hver for seg må løses på samme måte, gjerne av ulike team. Hver delprosess avstedkommer nye underprosesser etter hvert som oppgaven blir bedre forstått. Det betyr at prosjekter utvikler seg til en mengde sammenvevde, iterative delprosesser som skal konvergere til ett samlet hele. Det prosjekteieren til å begynne med kunne håndtere konseptuelt som en helhet, og som til slutt skal fungere som nettopp det, må utvikles og avklares gjennom en prosess med stadig økende omfang av delproblemløsningsprosesser. Utfordringene prosjektoppgaven stiller, vil derfor endre seg radikalt gjennom prosessen og kreve kvalitativt ulike tilnærminger. Det er empirisk erkjent i prosjektfaget for lengst (Pinto & Slevin, 1987). Med empirisk fundert administrasjonsfaglig teori forstår vi hvorfor. Dermed har vi et grunnlag for å utvikle refleksiv praksis, om ikke teknikker og verktøy av algoritmekarakter.

Prosjektfaget har hatt prosjektgjennomføring som studieobjekt og konsentrert seg om å løse koordineringsutfordringene knyttet til gjennomføring av en veldefinert oppgave. Som veldefinert har man forstått en oppgave som er planleggingsbar, altså at den kan løses algoritmisk. Da kan man utvikle avanserte modeller basert på prinsippene for perfekt rasjonalitet, som i operasjonsanalysemodeller og prosjektstyringsteknikker. Det er først hvis vi har låst oppgavedefinisjonen og løst det nye og ukjente, at vi kan overlate gjennomføringen til en predefinert løsningsalgoritme, som ved et 3D-print. Så snart vi lemper på de ideelle forutsetningene og åpner for noe nytt og ukjent, må vi følge prinsippene for avgrenset rasjonalitet. Det innebærer at vi søker tilfredsstillende, ikke optimale, løsninger og må være forberedt på å revurdere tidligere både antakelser og beslutninger. Aspirasjonsnivået, oppgavens målsettinger, justeres etter som prosessen avklarer nærmere hva løsningsrommet kan være.

figur

Figur 3 Avgrenset rasjonell problemløsning som en iterativ prosess.

Oppsummert: Strategisk ledelsesteori lar oss forstå prosjekter som avgrenset rasjonelle problemløsnings prosesser med adaptive aspirasjoner. Både mål og løsning utfordres gjennom problemløsningsprosessen. I dette perspektivet blir ulike iterative prosjektmetoder å forstå som spesielle uttrykk for en generell problemløsningsprosess, mens fossefallmodellen reflekterer et idealisert spesialtilfelle. Fossefallmodellen aktualiseres når vi velger å drive problemløsningen i detalj, for gjennomføring på autopilot (Morris, 2013a, s. 259, 282). Det representerer en trygg og effektiv tilnærming der det er formålstjenlig. Da, og bare da, kan vi gjøre det riktig første gangen. Ellers må vi følge logikken fra lean innovasjon: feile, og feile fort.

Prosjekt som verdiskapingsmetode

Når en konkret situasjon endres fra en mindre til en mer ønsket tilstand, skapes det verdi (Stabell & Fjeldstad, 1998; Simon, 1982; Thompson, 1967). Prosjekter tar sikte på fordelaktig endring (Turner & Müller, 2003, s. 1). Det oppnås ved å sette inn ressurser til å forestå endringsprosessen. Thompson (1967) beskrev prosjektforløpet som å skaffe og konfigurere ressurser, utføre endringsoppgaven og tilføre nye ressurser etter hvert som oppgaven blir bedre forstått, inntil prosjektet avsluttes, fortrinnsvis fordi resultatet aksepteres. Alternativt blir prosjektet lagt ned av andre grunner. Dette er prosjekter sett med prosjekteiers briller: Skaff og konfigurer ressurser, og korriger ressurstilgangen etter som oppgaven blir bedre forstått, til den er løst.

Av Thompsons (ibid.) fremstilling fremgår det også at prosjekteier forestår aktiviteter som tolker og håndterer elementer i omgivelsene. Prosjekteier må identifisere prosjektoppgaven før det settes inn ressurser for å løse den. Og verdien blir realisert først når prosjektresultatet nyttiggjøres. Med utgangspunkt i Thompsons beskrivelse av prosjektvirksomhet får vi en overordnet prosessbeskrivelse (figur 4) som ligner Difis prosjektmodell4.

figur

Figur 4 Illustrasjon av Thompsons beskrivelse av prosjektvirksomhet. Prosjektgjennomføring som en iterativ prosess, ref. ovenfor (figur 3) og Difis prosjektmodell 6.

Virksomhetskonfigurasjonen for en rendyrket prosjektutvikler/eier-virksomhet kaller Mintzberg (1979) et administrativt adhocrati. Det er en plastisk struktur hvor organisasjonsdeltakerne samarbeider i stadig skiftende konstellasjoner etter som nye prosjekter utvikles, gjennomføres og avsluttes. Andre virksomhetskonfigurasjoner gjør bruk av prosjekter i begrenset omfang, for eksempel FoU eller utbygging av produksjonsanlegg og infrastruktur. De har gjerne egne organisasjonsenheter som representerer prosjektutvikler/eier-rollen, og som fremviser mange av det administrative adhocratiets kjennetegn.

I et aktivitetsperspektiv (Porter, 1985) kan primæraktivitetene til administrative adhocratier avledes fra Thompsons beskrivelse av prosjektvirksomhet (Nagell Bjordal, 2017). Stabell og Fjeldstad (1998) (Fjeldstad, 2008) kritiserte Porter (1985) for å ha oversett at verdikjeden ikke er et generisk verdiskapingssystem, men én verdiskapingsmetode blant flere. Prosjekter er en annen. De brukte problemløsning under avgrenset rasjonalitet som mal for aktivitetssettet til prosjektvirksomheter, som de kalte verdiverksted i analogi til Porters verdikjede. Et verdiverksted er en organisasjon som løser kundens problemer, i motsetning til verdikjeden, som skaper verdi gjennom transformasjon av innsatsmaterialer til bearbeidede varer. Hos verdiverkstedet finnes det ikke et fast sett av ressurser og sekvensielle aktiviteter som utnyttes for å skape verdi. Hver oppgave behandles i stedet som unik. Spesifikke aktiviteter og ressurser blir allokert med det konkrete problemet for øye (Stabell & Fjeldstad, 1998, s. 420; Turner & Müller, 2003, s. 1). Verdiverkstedet engasjerer seg i prosjektgjennomføring og samsvarer med Mintzbergs operative adhocrati, som motstykke til det administrative.

Prosjektgjennomføring er prosjektledelsesfagets tradisjonelle tema. I henhold til prosjektlitteraturen karakteriseres prosjektgjennomføringsorganisasjoner av målrettethet og midlertidighet. Målrettethet henger sammen med å betrakte prosjekter som en oppgave (Andersen, 2010). Midlertidighet er også en betraktningsmåte. Midlertidighet reflekterer at prosjekter ses som en prosess, avgrenset i tid. Prosjekter som verdiskapingsmetode er et alternativt perspektiv. Verdiskapingsmetoder har stått sentralt i forståelsen av organisasjoner siden 1960-tallet, da Woodward presenterte typologien masseproduserende, enhetsproduserende og kontinuerlig produserende industriforetak. Thompson, Mintzberg og Stabell og Fjeldstad baserer seg på denne innsikten, som gjerne assosieres med strategifaglig contingency-teori.

Prosjektarbeid er samverdiskaping (Normann & Ramirez, 1993; Stabell & Fjeldstad, 1998). Verdien som skapes, skal fordeles mellom de deltakende partene. Siden prosjektoppgaver gjelder konkret, kontekstualisert endring eller unike produkter og tjenester, vil vi ikke finne en markedspris som bestemmer verdifordelingen mellom dem. Prosjektdeltakernes verdikapring skjer i stedet gjennom forhandling. Oppdragsgiverens betalingsvilje gir bruttoverdien, mens netto verdiskaping er differensen mellom brutto verdi og alternativkostnaden til leverandørene (Brandenburger & Stuart, 1996). Både betalingsvilje og alternativkostnad kan defineres lik det som gjør at den aktuelle parten ville kommet like godt ut, enten prosjektet ble gjennomført eller ikke. Generelt må alle parter forvente i det minste et marginalt bedre resultat av fokustransaksjonen enn det beste foreliggende alternativet (ibid.) for å engasjere seg i en aktuell samverdiskapingsmulighet.

Det er partenes relative forhandlingsposisjoner i hvert konkrete tilfelle som avgjør hvilken andel av verdiskapingen som tilfaller hver av dem. BAE-markedene kan illustrere mekanismen: Entreprenørene forbedrer forhandlingsposisjonene sine når ordrebøkene fylles. Da krever de en større del av kaken. Utbyggerne blir møtt med høyere priser for byggetjenester. De vil prøve å velte merkostnaden videre over på kundene sine ved å kreve en større andel av sluttbrukernes betalingsvilje. Når markedet svekkes, går mekanismen i revers og åpner for billigere byggetjenester og lavere leier.

Oppsummert: Strategisk ledelsesteori lar oss se prosjekter som en verdiskapingsmetode. Verdi skapes i form av endring fra en mindre til en mer ønsket tilstand og realiseres når endringen nyttiggjøres. Prosjektvirksomhetenes verdikapring skjer i en forhand lingssituasjon mellom samverdiskapende (Ramirez, 1999) organisasjoner. Prosjektgjennomføring følger den iterative logikken til problemløsning under avgrenset rasjonalitet. Problemløsningsprosessen reflekteres i aktivitetssettet til verdiverksteder, mens aktivitetssettet til prosjektutvikler/eier-virksomheter følger av Thompsons beskrivelse av prosjektvirksomhet. Verdikonfigurasjonene verdiverksted og prosjektutvikler/eier-virksomheter korresponderer med respektive operative og administrative adhocratier. Dermed har vi en konsistent beskrivelse av sammenhengen mellom prosjekt som verdiskapingsmetode og prosjektbaserte virksomheter, i både et aktivitetsbasert og et strukturelt perspektiv. Det utgjør et relevant teoretisk fundament for integrasjon av det aktivitetsorienterte prosjektfaget i en etablert organisasjons- og ledelsesteoretisk tradisjon.

Aktualitet

Det har lenge vært økende interesse for eier- og verdiperspektiver på prosjekter. Verdikonfigurasjonsteori (Stabell & Fjeldstad, 1998) har vært brukt til prosjektstudier, blant annet i byggesektoren (Bygballe & Jahre, 2009; Bankvall mfl., 2010). Kalsaas og Ose (2017) viser til Thompsons (1967) analyse av organisa­sjoner som grunnlag for prosjektforståelse. Nagell Bjordal (2017) har det samme utgangspunktet for en aktivitets­basert beskrivelse av prosjekteiervirksomheter. International Journal of Project Management planlegger å publisere et spesialnummer om prosjekter som verdi­skapingsmetode i 2019 (Martinsuo, Klakegg, & van Marrewjik, 2017).

I de siste tiårene har prosjektmiljøer vist betydelig interesse for å hente inspirasjon fra adferdsbaserte organisasjons- og ledelsesfag (Geraldi & Söderlund, 2018; Walker & Lloyd-Walker, 2016; Morris, Pinto, & Söderlund, 2011, s. 3; Kwak & Anbari, 2008). Særlig svenske bidrag til prosjektlitteraturen fra rundt årtusenskiftet fikk betydelig oppmerksomhet, gjerne referert til under fellesbetegnelsen Scandinavian School of Project Management (Morris, 2013a, s. 69; Andersen, 2010, s. 18; Cicmil mfl., 2009, s. 85). Det er typisk for denne retningen å fokusere på prosjekters midlertidighet (temporalitet) og aktørenes subjektivitet, med klare referanser til aktør- og aksjonsperspektiver (Blomberg, 1998; 1995) i tråd med Silverman (1970) og som motsats til systemtenkning (Cicmil & Hodgson, 2006; Packendorff, 1995, s. 325, 326; Lundin & Söderholm, 1995, s. 437).

Morris (2013a, s. 69, 233, 283) karakteriserte mye av denne forskningen som interessant, men lite matnyttig. 7 Han argumenterte for at prosjektfaget må gi praktisk veiledning, ikke bare akademisk forståelse. Samtidig er han på linje med Koskela (2017; 2011) i at man må bort fra synet på prosjektledelsesfaget som et sett av kvantitative støtteverktøy. Morris var også talsmann for å se prosjekter i en større kontekst enn det operative, prosjektinterne fokuset fra fagfeltets opprinnelse. Han kalte det utvidede perspektivet for ledelse av prosjekter, management of projects (Morris, 1994), til forskjell fra prosjektledelse, project management. Den etter hvert betydelige interessen for program- og porteføljeledelse passer inn i dette utvidede perspektivet.

Både finsk, dansk og norsk prosjektforskning har gitt betydelige bidrag til den skandinaviske retningen og utvidet bredden i hvordan prosjekter kan forstås, og hva prosjektfaget handler om (Ahola, Artto, & Vartiainen, 2016; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Müller & Martinsuo, 2015; Aarseth mfl., 2017; Lundin & Söderholm, 1995). Samlet sett karakteriseres den skandinaviske retningen av å fokusere på praksisnær forskning og adferdsorientert teori (Kozarkiewicz, Lada, & Söderholm, 2008).

Avsluttende kommentarer

Institusjoner nedfeller lag på lag av mening, som fører til stiavhengighet og institusjonell stabilitet (Vårheim, 2001). Institusjonell endring forutsetter at nye for­ståelses­former får fotfeste. Flere prosjekt­­miljøer har jobbet med å integrere prosjektfaget i forståelses­rammer fra organisasjons- og ledelsesfagene siden 1990-tallet. De tidlige initiativene falt sammen med at Porters verdikjede var på sitt mest innflytelsesrike. Lean construction er inspirert av et industri­forbilde (Koskela mfl., 2002; Bankvall mfl., 2010). Denne artikkelen har illustrert at administrasjonsfagene kan bidra med prosjektspesifikk teori som gir ganske andre og presumptivt mer relevante føringer for prosjektinnsikt enn masseproduksjonsbaserte betraktninger.

Jeg innledet med Koskelas angrep på management-teori. Kritikken hans gjenlyder av Fayols (1916/1949) klassiske argumentasjon om innretting av ledelsesutdanning. Under industrialismens fremvekst fantes det ikke management-utdanninger. Industrilederne var gjerne rekruttert fra ingeniørenes rekker, som Fayol selv. Han mente at matematikktung skolering i avanserte beregninger var irrelevant for lederoppgaven. Det er tydeligvis ingeniøren Koskela enig i 100 år senere. Selv om etterkrigstidens rasjonalisme satt sine spor på handelshøyskolene, har basisen i Fayols anbefaling om spesialiserte forsknings- og utdanningsinstitusjoner som drøfter og utvikler prinsipper for organisasjon og ledelse, holdt stand. Adferdsorienterte fag står sterkt. De utvikler viktig innsikt i mekanismene bak det som foregår i praktiske situasjoner, om ikke grunnlag for å beregne beste handlingsalternativ, som gjerne er målet for de tankeretningene Koskela avskriver som irrelevante.

Mitt anliggende er ikke å frede dagens ledelsesutdanning. Den har vært kritisert fra mange kanter over en årrekke, som Koskela (2017; 2011) også understreker. Kjernen i kritikken hans ble formidlet i The Economist i 2009 («The Gordon-Howell report of 1959»). Et hovedpoeng er at kvantitative metoder og modeller oppfattes som mest vitenskapelige og derfor får et overdrevent fokus fra undervisningsinstitusjoner med behov for akademisk anerkjennelse. Mintzberg er en fremstående kritiker av MBA-utdanningen som har formidlet synet sitt gjennom bøker, artikler og intervjuer. Kritikken hans går i korthet ut på at du ikke blir en god leder av å trene på å løse case-oppgaver, uansett hvor god teori du legger inn i arbeidet. I 2014 var han med på å etablere en ny lederutdanning med en alternativ tilnærming. Men hvorvidt ledelse kan læres slik handelshøyskolene har formidlet det, er en helt annen diskusjon enn om feltets teoretiske basis er forkvaklet. Koskelas (2017) budskap er at (bedre) teoretisk innsikt er helt avgjørende for (bedre) praksis, men at den teoretiske forståelsen som er utviklet ved handelshøyskolene, er irrelevant. Mintzberg er blant handelshøyskolenes fremste og mest relevante administrasjonsteoretikere gjennom tidene, også for administrasjon av prosjekter.

Koskelas (ibid.) eget bidrag til debatten om management-fagene er at hjertebarnet produksjonsteori ikke har noen sentral plass. Han skrev i sin tid en Ph.D.-avhandling om produksjonsteori (Koskela, 2000) som blant annet trakk veksler på Porters verdikjede og andre masseproduksjonsorienterte kilder. Siden har han jobbet med lean construction, som tar utgangspunkt i industriforetaket Toyotas masseproduksjonsprinsipper, lean production. Skillet mellom masseproduksjon og enhetsproduksjon har vært sett som grunnleggende siden 1960-tallet. Thompson (1967) generaliserte kategorien enhetsproduksjon til en verdiskapingsmetode som også dekket tjenester og endringstiltak under betegnelsen intensiv teknologi, som han kommenterte at mange kalte prosjekt. Porters verdikjede beskriver masseproduksjon. Thompson kalte den verdiskapingsmetoden langlenket teknologi og viste at den har helt andre forutsetninger for usikkerhet, oppgave­avhengigheter og koordineringsmekanismer enn det som gjelder for prosjektvirksomhet. Når produksjon brukes som metafor for prosjekt (Koskela & Ballard, 2006), er det lett å se fenomenet i lys av ideer om masse­produksjon, og det kan bære galt av sted.

Koskela (2008) var i sin tid inne på at Simons designteori kunne danne grunnlag for ny prosjektledelses­teori. Siden har han forlatt denne ideen, uten å forklare hvorfor. Men Simon var en sentral initiativtaker til det faglige søkelyset på beslutningsteori som Koskela agiterer mot. Simon innså selv svakhetene i tilnærmingen (ref. fotnote 1). Samtidig forkastet han datidens organiske perspektiv på organisasjoner. Løsningen han foreslo (Simon, 1957), var avgrenset rasjonalitet: begrenset innsikt, adaptive mål og «godt nok» som praktisk-pragmatisk alternativ til beslutningsteoretiske optimaliseringsalgoritmer. Han argumenterte for rasjonalitet som organisasjonsdeltakernes aspirasjon i praktisk virke, heller enn som logisk forutsetning for elegante matematisk modeller.

Simons (1982) teori om det menneskeskapte beskriver hvordan vi løser unike problemer under forutsetningene for avgrenset rasjonalitet. Den presenterer en generell arbeidsform som anlegges av profesjonsutøvere og representerer en teori om design som problemløsning. Ideene inspirerte designtenkning, som for tiden omfattes av betydelig interesse på prosjektfeltet.

Koskelas generelle avvisning av management-teori inngår i en lang tradisjon som har forsinket faglig utvikling på prosjektledelsesområdet. Men situasjonen åpner også muligheter til å bidra, gjennom å formidle alternative grunnlag for prosjektforståelse. Denne artikkelen er et forsøk på nettopp det. Artikkelen trekker på prosjektspesifikke innsikter med linjer tilbake til teorier som dominerte strategi­faget på 1960- og 1970-tallet. Forhåpentligvis kan det bidra til å bringe feltet ut av Morris’ 1960’ies time warp.

Prosjektledelsesmiljøene er for tiden opptatt av prosjekter som verdiskaping (Martinsuo, Klakegg, & van Marrewijk, 2017) og prosjekteiers tilnærming til prosjekter (Müller, Shao, & Pemsel, 2016; Müller & Martinsuo, 2015). Denne artikkelen integrerer prosjekter i en strategifaglig tradisjon om verdiskapingssystemer. Artikkelen har vist at strategifaglige betraktninger om prosjektbasert virksomhet belyser prosjekter som verdiskaping og presenterer en skisse av prosjektutvikler/eier-virksomheter i et aktivitetsperspektiv. Det er bare en liten smakebit på hva prosjektledelsesfaget har å hente fra anerkjent, empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori, som stadig leverer praksisrelevant teori for målrettede aktørers mentale modeller, til støtte for situasjonsforståelse og formålstjenlig agering.

  • 3: Herbert Simons (1916–2001) opprinnelige fagfelt var statsvitenskap, med økonomi og matematikk i fagkretsen. Han har satt spor både i økonomi og AI. En artikkel av Simon fra 1946 regnes som starten på dogmet om organisasjoner som beslutningsinstitusjoner, ledelse som beslutningstaking og kravet til vitenskapeliggjøring av ledelsesfagene (Hammond, 1990). Men Simon argumenterte tidlig mot den algoritmiske vendingen denne tenkningen faktisk fikk, og som Koskela kritiserer.
  • 4: Gaddis er professor i strategisk ledelse ved University of Texas, Dallas School of Management.
  • 5: «The Science of the Artificial» (utkom første gang i 1969) er forstått både som designteori og som profesjonsteori. Som designteori blir den gjerne sett som en forløper til design thinking. Som profesjonsteori gir den bidrag til verdiverkstedet som modell for profesjonsbaserte virksomheter (Stabell & Fjeldstad, 1998).
  • 6: Difis prosjektmodell (https://www.prosjektveiviseren.no/ (hentet 14.9.18). En nærliggende tolkning av termene virksomhetsstyring og prosjekteierstyring i Thompsons ordbruk er respektive omgivelseshåndtering og kjerneteknologi. magma1902_fagdel_img_023
  • 7: Kritikken rammer egentlig den kritiske prosjektforskningen, for eksempel representert ved Cicmil og Hodgson (2006), mer enn den skandinaviske skolen, men Morris slår de to retningene i hartkorn. Logikken hans følger den tradisjonelle dikotomien positivisme vs. konstruktivisme. Med en tredeling av metodologiske hovedretninger (Mjøset, 2009) kan den skandinaviske skolen plasseres «mellom» disse to, i en grunnleggende samfunnsfaglig, eller sosiologisk, metodologisk tradisjon som Mjøset betegner deltakende eller kontekstuell.
  • Aarseth, W., Ahola, T., Aaltonen, K., Økland, A., & Andersen B. (2017). Project sustainability strategies: A systematic literature review. International Journal of Project Management, 35(6), 1071–1083.
  • Abrahamson, P., Conboy, K., & Wang, X. (2009). «Lots done, more to do»: The current state of agile systems development research. European Journal of Information Systems, 18, 281–284.
  • Ahlemann, F., El Arbi, F., Kaiser, M.G., & Heck, A. (2013). A process framework for theoretically grounded prescriptive research in the project management field. International Journal of Project Management, 31, 43–56.
  • Ahola, T., Artto, K., & Vartiainen, V. (2016). From the front end of projects to the back end of operations: Managing projects for value creation throughout the system lifecycle. International Journal of Project Management, 34(2), 258–270.
  • Andersen, E.S, (2010). Prosjekt som temporær organisasjon. Magma, 2, 18–26.
  • Bankvall, L., Bygballe, L.E., Dubois, & A., Jahre, M. (2010). Interdependence in supply chains and projects in construction. Supply Chain Management: An International Journal, 15(5), 385–393.
  • Berntsen, S., & Sunde, T. (2006). Styring av prosjektporteføljer i staten. Usikkerhetsavsetning på porteføljenivå. Concept-rapport nr. 1. Trondheim: NTNU.
  • Blomberg, J. (1995). Ordning och kaos i projektsamarbete – en socialfenomenologisk upplösning av en organisationsteoretisk paradox (Ph.D. thesis). Stockholm: Handelshögskolan.
  • Blomberg, J. (1998). Myter om projekt. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.
  • Brandenburger, A.M., & Stuart, H.W. (1996). Value based business strategy. Journal of Economics and Management Strategy, 5(1), 5–24.
  • Bygballe, L.E., & Jahre, M. (2009). Balancing value creation logics in construction. Construction Management and Economics, 27, 695–704.
  • Cicmil, S., Hodgeson, D., Lindgren, M., & Packendorff, J. (2009). Project management behind the façade. Ephememra: Theory and Politics in Organizations, 9(2), 78–92.
  • Crawford, L., Morris, P., Thomas, J., & Winter, M. (2006). Practitioner development: From trained technicians to reflective practitioners. International Journal of Project Management, 24, 722–733.
  • Eskerod, P., Huemann, M., & Savage, G. (2015). Project stakeholder management – past and present. Project Management Journal, 46(6), 6–14.
  • Fayol, H. (1916/1949/2013). General and industrial management (overs. C. Storrs). Mansfield Centre, CT: Martino Fine Books,
  • Fjeldstad, Ø.D. (2008). Innovasjon i et verdinettverksperspektiv. Magma, 5(11), 18–24.
  • Finansdepartementet (2008). Systematisk usikkerhet. Concept-veileder nr. 4. Oslo: Finansdepartementet.
  • Gaddis, P.O. (1959). The project manager. Harward Business Review, 37(3), 89–97.
  • Garel, G. (2013). A history of project management models: From pre-models to the standard models. International Journal of Project Management, 31, 663–669.
  • Gauthier, J.-B., & Ika, L.A. (2012). Foundations of project management research: An explicit and six faceted ontological framework. Project Management Journal, 43(5), 5–23.
  • Geraldi, J., & Söderlund, J. (2018). Project studies: What it is, where it is going. International Journal of Project Management, 36, 55–70.
  • Hammond, T. (1990). In defense of Luther Gulick’s «Notes on the theory of organization». Public Administration, 68,143–173. Hentet 13.02.2019 fra https://www.researchgate.net/publication/313037026_In_defence_of_Luther_Gulick%27s_notes_on_the_theory_of_organization
  • Kahneman, D.,& Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–292.
  • Kalsaas, B.T., & Ose, A. (2017). Avhengigheter og koordinering i byggeplassproduksjon. I B.T. Kalsaas (red.), Lean Construction. Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon (s. 319–333). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Karlsen, J. (2016). Industrialisering av byggenæringen – hva betyr det? Byggenytt, tilgjengelig fra: www.bygg.no/article/1278169 (hentet 7.6.16)
  • Kozarkiewicz, A., Lada, M., & Söderholm, A. (2008). Scandinavian school of project management research: Theory oriented towards practice. Organization and Management, 1, 23–39.
  • Koskela, L.J. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction (Ph.D.- monografi). Espoo: Technical Research Centre of Finland.
  • Koskela, L.J. (2008). Which kind of science is construction management? 16th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 16.–18.07.2008. Manchester, Storbritannia.
  • Koskela, L.J. (2011). Fifty years of irrelevance: the wild goose chase of management science. 19th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 13.–15.7.2011, Lima, Peru. Proceedings IGLC-19, J. Rooke & D. Bhargav (red.), 85–96.
  • Koskela, L.J.(2017). Why is management research irrelevant? Construction Management and Economics, 35(1–2), 4–23.
  • Koskela, L.J., & Ballard, G., (2006). Should project management be based on theories of economics or production? Building Research and Information, 34(2), 154–163.
  • Koskela, L.J., & Howell G. (2002). The underlying theory of project management is obsolete. Proceedings of the PMI Research Conference, 293–302. Innsendt versjon: University of Salford Manchester, USIR – The University digital repository, 1–13.
  • Koskela, L.J., Howell, G., Ballard, H.G., & Tommelin, I.D. (2002). The foundations of Lean Construction. I R. Best & G. De Valence (red.), Design and construction: Building in value (s. 211–226). Oxford, UK: Butterworth Heinemann.
  • Kwak, Y.H., & Anbari, F.T. (2008). Analyzing project management research: Perspectives from top management journals. International Journal of Project Management, 27, 435–446.
  • Lenfle, L., & Loch, C. (2010). Lost roots: How project management came to emphasize control over flexibility and novelty. California Management Review, 53(1), 32–55.
  • Lundin, R.A., & Söderholm A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of Management, 4, 437–455.
  • Martinsuo, M., Klakegg, O.J., & van Marrewijk, A.H. (2017). Call for papers: Delivering value in projects and project-based business. International Journal of Project Management, 34(6), 923–936.
  • Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Dorchester: Prentice Hall.
  • Mjøset, L. (2009). The contextualist approach to social science methodology. I D. Byrne & C.C. Ragin (red.), The Sage Handbook of case-based methods (s. 39–68). London:Sage Publications.
  • Morris, P.G.W. (1994/1997). The management of projects. London: Thomas Telford.
  • Morris, P.G.W. (2013a). Reconstructing project management. Chichester: Wiley-Blackwell.
  • Morris, P.G.W. (2013b). Reconstructing project management reprised: A knowledge perspective. Project Management Journal, 44(5), 6–23.
  • Morris, P.G.W., Crawford, L., Hodgson, D., Shepherd, M.M., & Thomas, J., (2006). Exploring the role of formal bodies of knowledge in defining a profession- The case of project management. International Journal of Project Management, 24, 710–721.
  • Morris, P.W.G., Pinto, J.K., & Söderlund, J. (red.) (2011). The Oxford Handbook of project management. Oxford / New York: Oxford University Press.
  • Müller, R., & Martinsuo, M. (2015). The impact of relational norms on information technology project success and its moderation trough project governance. International Journal of Managing Projects in Business, 8(1), 154–176.
  • Müller, R., Shao, J., & Pemsel, S. (2016). Organizational enablers for project governance. Pennsylvania, USA: Project Management Institute.
  • Nagell Bjordal, S. (2017). Eiendomsutvikling som strategisk prosjektledelse (doktorgradsavhandling). Ås: NMBU.
  • Normann, R., & Ramírez, R. (1993). From value chain to value constellation: Designing interactive strategy. Harvard Business Review, 71(4), 65–77.
  • Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research. Scandinavian Journal of Management, 4, 319–333.
  • Pinto, J.K., & Slevin, D.P. (1987). Balancing strategy and tactics in project implementation. Sloan Management Review, 29, 33–41.
  • Pollack, J. (2007). The changing paradigms of project management. International Journal of Project Management, 25, 266–272.
  • Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.
  • Ramírez, R. (1999). Value co-production: Intellectual origins and implications for practice and research. Strategic Management Journal, 20, 49–65.
  • Ries, E. (2011). The lean startup. How constant innovation creates radically successful businesses. London: Portfolio Penguin.
  • Sauer, C., & Reich, H.B. (2007). What do we want from a theory of project management? A response to Rodney Turner. International Journal of Project Management, 25, 1–2.
  • Shenar, A.J., & Dvir, D. (1996). Toward a typological theory of project management. Research Policy, 25, 607–632.
  • Silverman, D. (1970). The theory of organisations. London: Heineman.
  • Simon, H.A. (1946). The proverbs of organization, Public Administration Review, 6(1), 53–67.
  • Simon, H.A. (1955). A behavior model of rational choice. The Quarterly Journal of Economcis, 69(1), 99–118.
  • Simon, H.A. (1957). Models of man. Social and rational. New York: John Wiley & Sons.
  • Simon, H.A. (1996). The sciences of the artificial (3. utg.). Cambridge, MA: The MIT Press…
  • Stabell, C.B., & Fjeldstad, Ø.D. (1998). Configuring value for competitive advantage: On chains, shops and networks. Strategic Management Journal, 19(5), 413–437.
  • Söderlund, J. (2004a). Building theories of project management: past research, questions for the future. International Journal of Project Management, 22, 183–191.
  • Söderlund, J. (2004b). On the broadening scope of the research on projects: a review and a model for analysis. International Journal of Project Management, 22, 655–667.
  • Söderlund, J. (2011). Pluralism in project management: Navigating the crossroads of specialization and fragmentation. British Academy of Management, 13, 153–176.
  • Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas D. (2001).The agile manifesto. Tilgjengelig fra: http://agilemanifesto.org/ (hentet 14.9.2018)
  • The Economist (4.6.2009). The Gordon-Howell report of 1959. The more things change…. Tilgjengelig fra: https://www.economist.com/business/2009/06/04/the-more-things-change?zid=300&ah=e7b9370e170850b88ef129fa625b13c4 (hentet 14.9.2018)
  • Thompson, J.D. (2008). Organizations in action: Social science bases of administrative theory (2. utg.). New York: McGraw-Hill.
  • Turner, J.R., & Müller, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management, 21, 1–8.
  • von Bertalanffy, L. (1972). The history and status of general systems theory. The Academy of Management Journal, 15(4), 407–426.
  • Vårheim, A. (2001). Paradigmeskiftet i distriktspolitikkens tekster på 1990-tallet: Omgivelsenes punktering eller institusjonelle valg. Norsk statsvitenskapelig tidsskrift, 17, 76–103.
  • Walker, D., & Lloyd-Walker, B. (2016). Rethinking project management: Its influence on papers published in the international journal of managing projects in business. International Journal of Managing Projects in Business, 9(4), 716–743.
  • Williams, T. (2005). Assessing and moving from the dominant project management discourse in the light of project overruns. IEEE Transactions on Enigneering Management, 52(4), 497–508.
  • Young, M., & Conboy, K. (2013). Contemporary project portfolio management: Reflections on the development of an Australian competency standard for project portfolio management. International Journal of Project Management, 31, 1089–1100.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS