Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell B. Hjertø er sosiolog og sosialøkonom. Han har vært lektor, forlagsdirektør og seniorkonsulent i Cap Gemini Ernst & Young. Hjertø er nå i SKM Energy Consulting og arbeider med en doktorgrad om teamkompetanse og teameffektivitet ved Handelshøyskolen BI.

Tid for effektive team: Veien fra klisjé til realiteter

Hva menes med team? Hva vet vi om team i arbeidslivet? Når man jobber som et ekte team, jobber man da bra? Hva gjøres for å kunne måle effektivitet, trivsel og læring i alle de små og mellomstore arbeidsgruppene, teamene eller prosjektene som i stor grad skaper og selger organisasjonens produkter eller tjenester? Ser vi bort fra utpregede produksjonsteam, må sannsynligvis svaret bli: altfor lite.

Men dette står i en interessant kontrast til den oppmerksomhet teamet har hatt i seminarrommene i en periode på flere tiår. Det har lenge vært vanlig å snakke positivt om team og teambuilding, og uttrykket «nå jobber vi som et team» gir tilsvarende assosiasjoner. I denne forstand er begrepet blitt brukt som et slags honnørord, en slags hedersbetegnelse på den gode arbeidsgruppe. Når sjefen snakker om «mitt lederteam», så skjønner alle at her fungerer det meste som det skal. Eller i det minste at sjefen ønsker å fremstille det slik.

Denne begrepsbruken, som har basis langt inn i de prominente faglige sirkler (se for eksempel Katzenbach og Smith 1993), er imidlertid problematisk å anvende i empiriske forskning siden den nærmest per definisjon utelukker studier av dårlige team.

For virkeligheten har fortont seg annerledes for de fleste. For eksempel har aktiviteter som gruppearbeid i skolen og møter i arbeidslivet tradisjonelt hatt et relativt frynsete rykte blant henholdsvis elever/lærere og ansatte. Men både gruppearbeid og møter er nødvendige elementer i alle arbeidsgrupper. Påstander om at bare man jobbet som et team, så skulle det nok gå bedre, er aldri blitt akseptert av folk flest, og med god grunn. Tian Sørhaug har i en vurdering av de siste 30 årenes forskningsutvikling på området uttrykt det slik: «Gruppens store potensial for ineffektivitet og tilsvarende evne til å forstørre problemene snarere enn å løse dem ble -- da som nå -- verken forstått eller kommunisert.»

GRUPPENE SOM BLE GLEMT

I Norge gjorde Sverre Lysgaard med sitt arbeid om arbeiderkollektivet en banebrytende innsats på studier av arbeidsgrupper, og la et viktig grunnlag for å forene det sosialpsykologiske perspektiv med det sosiologiske i forholdet mellom bedrift og menneske. Dessverre var det få som følte seg kallet til å prøve de mange hypotesene som Lysgaards studie genererte, og Lysgaards arbeid ble knapt nok referert til i det store samarbeidsprosjektet mellom LO/NAF, også det på 60-tallet. Men heller ikke dette prosjektet satte de praktiske spor man hadde grunn til å forvente, innsatsen tatt i betraktning, i alle fall ikke når det gjelder gruppeforskningen. Generelt sett sitter man derfor igjen med et inntrykk av at forskningsinnsatsen på arbeidsgrupper i Norge de siste 30 årene har vært laber (Berg og Thompson 1999).

Internasjonalt, og spesielt i USA, har oppmerksomheten mot team være større både i forskning og i praksis. Innflytelsen fra den suksessrike japanske kollektive forretningskulturen var betydelig på 80-tallet, ikke minst rundt deres bruk av kvalitetssirkler, og satte varige spor til tross for det store fallet i Japansk økonomi på 90-tallet.

For den nye IT-industrien ble teamorganisering raskt en naturlig organisasjonsmåte, spesielt i entreprenørfasen. Ken Olsen, tidligere president i Digital Equipment Corporation, har beskrevet det slik: «One of the things I loved about Digital when it was a small company was the way we worked together. We shared information, energy and ideas with a real sense of entrepreneurial teamwork. Keeping that spirit of entrepreneurial teamwork alive was the key to our success as we grew into a large company» (Simon og Button 1990).

Spesielt har teambegrepet vært populært i kombinasjon med begrepetdiversity (mangfold 1). Både det enorme kulturelle mangfoldet som deler av USA har måttet forholde seg til, og den generelle globaliseringen av amerikansk forretningsliv har skapt behov for kulturell kompetanse i alle livets situasjoner, og i arbeidslivet spesielt blant ledere.

Selv om amerikansk forskning har vært mer opptatt av team enn vi har vært her på berget, ser det ut til at også den internasjonale interessen for gruppeforskning har gjennomgått periodiske svingninger, med topper på 50-, 70- og 90-tallet (Moreland, Hogg og Hains 1994). Mange har forsøkt å forklare denne svingningen, og i Norge er det blitt fremsatt en hypotese om at den politiske polariseringen på 70- og 80-tallet skal ha spilt en rolle (Sortland 1989). Det har imidlertid vist seg vanskelig å få bekreftet disse hypotesene empirisk (Levine og Moreland 1998).

Den noe varierende forskningsaktiviteten på arbeidsgrupper har imidlertid heller ikke internasjonalt fått noe praktisk gjennomslag i arbeidslivet: «It is a theoretically dense area, whose practical implications may be said to struggle to make a really significant impact in the industrial world» (Porteus 1997:282).

Hvor mye denne manglende innflytelsen skyldes varierende forskningsinnsats, eller om den varierende forskningsinnsatsen faktisk kommer av at skuffede forskere skifter til andre områder fordi de ikke klarer å dokumentere praktiske effekter i arbeidslivet, er vel ubesvarte spørsmål.

FRA KLISJÉ TIL REALITETER -- OGSÅ I NORGE?

Det interessante i dag er om det faktisk er i ferd med å skje reelle endringer i bruken av team i arbeidslivet. Er sjefenes festtaler og vanlige folks skepsis i ferd med å bli erstattet av en mer edruelig holdning til teamets muligheter og begrensninger? Er man i ferd med å ta team på alvor?

Mye tyder på det. Noen hevder at teamer alvor, at team er i ferd med å erstatte individer som den primære enhet og fokus i innovative selskaper og organisasjoner, og at det etter hvert vil bli en kritisk ledelsesferdighet å kunne bygge, dyrke, lede og demontere team.

I slike utsagn ligger det en påstand om at effektiviteten i team vil bli en nøkkelfaktor for bedriftens prosesseffektivitet og dermed også svært viktig for organisasjonens produktivitet.

I Norge er vi nøkterne, men vi ser klart at en rekke sentrale bedrifter arbeider meget bevisst med omlegging av hele eller deler av organisasjonen til mer teambasert organisering eller arbeider med prosessforbedringer i team -- og det i svært forskjellige kulturer og forretningsområder, som for eksempel Digital, DnB, Elkem, Hydro, ISS, Posten, Storebrand og Telenor. Men selv om spesielt de store i norsk næringsliv er på glid, er det fortsatt mange ambivalente holdninger ute og går. Typisk kan holdningene illustreres i et av følgende fire utsagn:

  • Den tradisjonelle leder: «Vi snakker ikke om team hos oss. Det føles fremmed, og folk reagerer mot å få enda et amerikansk moteord trædd nedover hodene på seg. Snakk heller om prosjektgrupper. Bare der har vi nok å stri med.»
  • Den erfaringsrammede leder: «Vi har prøvd team i noen sammenhenger, men erfaringene har vært nokså blandede. Noen ganger fungerer de bra, mens det andre ganger bare ender opp i snakk, for ikke å si konflikter. Spesielt disse tverrfaglige teamene kan være nokså uforutsigbare.»
  • Den villedede, men ærlige leder: «Vi har ingen team hos oss. Det er mest arbeidsgrupper, prosjektgrupper og små avdelinger vi har, ikke ordentlige team. Det er nok et stykke til vi når det nivået.»
  • Den villedede og kanskje ikke fullt så ærlige leder: «Her hos oss jobber alle i team. Vi fungerer faktisk som én eneste stor familie.»

Disse utsagnene illustrerer samlet sett en påstand om at gode team ikke bare er vanskeligere å få til enn det mange prøver å gi inntrykk av, men også at problemene til en viss grad skyldes forvirring omring selve begrepsbruken.

FORSKJELLEN MELLOM TEAM, ARBEIDSGRUPPER OG SOSIALE GRUPPER

Det er vanlig å oppfatte et team som en spesiell form for arbeidsgruppe, og en arbeidsgruppe som en spesiell form for sosial gruppe. Men det er ikke enighet eller konsistens i begrepsbruken, og de fleste forskere bruker fortsatt begrepeneteam oggrupper (sosiale grupper) om hverandre i fagartikler (Guzzo og Dickson 1996).

For å starte i det mest generelle, så består en sosial gruppe i første rekke av en bevissthet om at man tilhører en gruppe. En slik bevissthet innebærer at medlemmene av gruppen klarer å trekke en grense mellom dem som tilhører gruppen, og dem som er utenfor. Dette kriteriet har enkelte hevdet ikke bare er et nødvendig, men også et tilstrekkelig kriterium for at man har med en sosial gruppe å gjøre. Men de fleste inkluderer også at det skal flere enn to personer til for å kunne snakke om en sosial gruppe, og at det skal være en viss samhandling over tid (Hollenbeck et al. 1997).

Imidlertid er det ikke alle som er enige om at en sosial gruppe må ha felles mål, selv om det også er vanlig å ta med. Noen hevder at det avgjørende er at gruppestrukturen bidrar til at en når sine egne mål, uavhengig av om målene er felles eller ikke (Weick 1979). En gategjeng kan være et eksempel på en sosial gruppe som ikke nødvendigvis har noe felles mål. Noen søker f.eks. trygghet, andre søker makt. En annen sak er at holdningene og målene til deltakerne i gruppen kan konvergere over tid.

I arbeidsgruppen innføres ofte felles formål og mål, differensierte roller og arbeidsoppgaver. Det er også vanlig å definere arbeidsgruppen som deltakere i en større helhet, som en organisasjon eller et samfunn.

Hva er så det karakteristiske ved teamet? Vi vil hevde at det er fornuftig å se på teamet som en arbeidsgruppe som gjennom et sett av differensierte oppgaver skaper funksjonsavhengighet og ansvarsavhengighet. Funksjonsavhengigheten innebærer at teamoppgaven er laget slik at man må samarbeide for å få et best mulig resultat. Ansvarsavhengighet, som vanligvis vil være en konsekvens av funksjonsavhengigheten, innebærer at man er solidarisk ansvarlig, dvs. at suksess eller fiasko har konsekvenser for alle i teamet, og at det danner en form for felles skjebne.

Et eksempel kan belyse hvordan teamet er en spesiell form for arbeidsgruppe. I ledergruppen qua arbeidsgruppe kan økonomisjefen skylde på at hun hele tiden har ment at markedssjefens optimisme om markedets utvikling var dårlig fundert: «Dette tilbakeslaget har jeg fryktet lenge, men det er ikke min jobb å være markedssjef.» I ledergruppen qua team er økonomisjefen derimot medansvarlig for markedsanalysene og bruken av dem på samme måte som markedssjefen er medansvarlig for kvaliteten av økonomirapporteringen. Dermed kan man ikke lene seg tilbake og tenke på sitt neste innlegg når lederen for et annet funksjonsområde snakker. Føler man uro, må man stille de kritiske spørsmålene der og da, ellers sitter man i klisteret når oppgjørets time kommer. I felles skjebne ligger med andre ord ikke bare felles trøst, men også krav om felles innsats og gjensidig involvering -- både på godt og vondt. 2

figur

Figur 1: Sosial gruppe, arbeidsgruppe og team

I tillegg til at funksjons- og ansvarsavhengighet står sentralt, har selve «det konstituerende element» også blitt foreslått som et kriterium når man skal bestemme om man har med et team å gjøre. Arbeidsgrupper integrerer generelt sett mennesker, verktøy og formål, og det foreslås at betegnelsenteam blir riktig der hvor det er menneskene som utgjør det konstituerende element for arbeidsgruppen. Alternativt blircrew riktig hvis det er verktøyene/redskapene som er det sentrale, ogtask force-grupper mest korrekt når det er arbeidsgruppens formål som er utgangspunktet.

Å si at mennesket er det konstituerende element i alle team til forskjell fra alle andre arbeidsgrupper, er etter vår mening å avgrense teambegrepet for mye. Men om man sier at team er den formen hvor menneskets trivsel og utvikling alltid er selvstendige delmål for gruppens arbeid, føyer man inn i begrepsforståelsen et element som etter vår oppfatning er hensiktsmessig.

Ut fra dette kan man sette opp følgende definisjon:

Et team er definert som en arbeidsgruppe hvor

  • optimal løsning av oppgaven krever at gruppedeltakerne må samarbeide i et felles nettverk
  • deltakernes trivsel og utvikling alltid er selvstendige delmål
  • hver gruppedeltaker er kollektivt ansvarlig for gruppens eksterne leveranser

OM MÅLING AV GRUPPEPRESTASJONER

Ovenfor har vi hevdet at bruken av begrepetteam som en slags søndagsutgave av arbeidsgruppen har vært et hinder for å få et praktisk orientert grep på hva teamorganisering egentlig innebærer. Blant annet har den sperret for innsikt i at prestasjoner i arbeidsgrupper generelt sett er vanskelige å måle, med et visst unntak for rene produksjonsgrupper.

«What you measure is what you get» er et yndet uttrykk for tiden, ikke minst i konsulentkretser, og vi går på med Balanced Scorecard, Performance Measurement og andre teknikker for å måle det meste av det som kan måles i bedriften. Men hva inneholder for eksempel begrepetklima? Hvordan måler vi variasjoner i klimaer, og hva kan disse variasjonene forklare av variasjoner i andre fenomener i bedriften, som f.eks. i turnoverraten? For å kunne svare på disse spørsmålene med noenlunde vitenskapelig holdbarhet, kreves det en svært omfattende og presis arbeidsmåte samt godt med tid, og naturlig nok tar de færreste seg råd til å betale for en slik kvalitet. Følgelig får vi: «When you don't know what you measure, you don't know what you get.»

Poenget med uttrykket «what you measure is what you get» er kanskje vel så mye at det du ikke måler, det får du heller ikke. Dermed finner de fleste praktikere (og konsulenter) ut at det er bedre å sette ufullkomne tall og tolkninger på størrelser enn ikke å sette noe i det hele tatt. Og kanskje det er det siste som burde ha skjedd når det gjelder vurderingen av det arbeid som utføres i ulike former for arbeidsgrupper (prosjekter, team etc.) i bedriftene. Men fordi disse prestasjonene generelt sett har vært så vanskelige å måle på en nøyaktig måte, har man stort sett latt være å gjøre noe i det hele tatt (Meyer 1994).

Sett i forhold til den energi man nedlegger for å måle de individuelle prestasjonene i bedriften og i enda større grad hele organisasjonens prestasjoner (økonomisk resultat, aksjeverdi, budsjettoppnåelse/-innfrielse), er det et paradoks hvor lite praktisk fokus man tradisjonelt har satt på prestasjonene i grupper og team.

MÅLING AV EFFEKTIVITETEN I TEAM

Hva avgjør om en arbeidsgruppe er effektiv eller ikke? Hvem bestemmer dette? Skal man bare legge vekt på leveransen, eller skal andre forhold også telle med, som gruppens trivsel og/eller kompetanseutvikling? Hvordan kan dette måles? Bare ved å forsøke å besvare disse spørsmålene vil en berøre mange viktige verdi- og styringsmessige spørsmål i bedriften.

Det finnes ingen enighet om et enkelt og generelt anvendbart mål på effektiviteten av arbeid i grupper. Harvard-professoren Richard Hackman er kanskje den som har fått mest gjennomslag for sitt arbeid med ulike måter å måle teameffektivitet på. Vi har funnet følgende treleddede variant anvendbar for praktiske formål (Guzzo og Dickson 1996; Hackman 1987):

  • acceptation from principals (receivers or reviewers) of the team-produced outputs
  • satisfaction of members of team experience
  • enhancement of members capability to perform effectively in the future

Det er i første rekke to forhold som må klargjøres i forhold til bedriften når man bruker Hackmans definisjon. Det første er å bevisstgjøre gruppens sponsor (den gruppen rapporterer til) om hvem det er som skal vurdere gruppens arbeid. Er det sponsoren alene? Bør en 360-gradersundersøkelse gjennomføres for å involvere interne leverandører og interne kunder/brukere? Bør eksterne kunder/brukere spørres? Finnes det etablerte faglige kriterier som kan anvendes i vurderingen? Dessuten: hva finnes allerede i bedriften av etablerte målemetoder? De fleste opplever en slik gjennomgang som nyttig.

Det andre er spørsmålet om vekting av de tre komponentene i Hackmans definisjon. Det blir et spørsmål om hva som er den optimale miksen (se figur 2).

figur

Figur 2: Effektiviteten i team -- tre elementer som vurderes og måles

Hva er viktigst når det gjelder effektiviteten i arbeidsgruppens arbeid? Betyr trivselen i gruppen noe i det hele tatt? Er den eventuelle læringen i gruppen (for å mestre fremtidige gruppesituasjoner) viktig for sponsor, eller er den uvesentlig? Vi ser at trivsel og læring, som intuitivt vil oppfattes som et middel for å bedre fremtidige gruppeprestasjoner, her fremstår også som et mål i seg selv, jf. teamdefinisjonen vår.

Disse spørsmålene har vist seg å være nyttige å diskutere både for sponsor og gruppe. Et par eksempler på ulike sponsorers vurderinger illustrerer dette. Én sa følgende: «Jeg vektlegger mest trivsel i gruppen på dette stadiet, for jeg tror at det er viktig å etablere trygghet i gruppen nå i startfasen. Senere vil det være naturlig å legge mer vekt på selve leveransen.» En annen uttrykte seg noenlunde slik: «I denne situasjonen er leveransen helt avgjørende, trivsel og læring får komme som det kommer.»

Teameffektiviteten måles altså gjennom kombinasjonen av sponsors aksept av leveransene, av trivsel og av læring i teamet.

NOEN INNVENDINGER

Hackman har karakterisert sin definisjon som normativ fordi effektiviteten i grupper ikke bare er definert ved leveransen (output), man også skal vurdere selve gruppeprosessen for å se i hvilken grad denne har ført til trivsel og læring.

Det blir derfor relevant å spørre hva slags normer definisjonen bygger på, spesielt fordi noen forskere har observert at mange av de såkalte normative definisjonene på teameffektivitet i svært stor grad representerer ledelsens synspunkter (Goodman, Ravlin og Schminke 1987).

Er man i en bedriftskultur hvor man neglisjerer trivsel og læring, vil dette kunne reflekteres i vektingen bak den samlede effektivitetsindeksen. Sier man at man vektlegger trivsel og læring, både som middel og som et mål i seg selv, vil man måtte konkretisere dette gjennom sin vektig av de tre komponentene. Dette er en prosess som bedriften svært sjelden har vært involvert i, men som ofte fører til svært interessante diskusjoner mellom sponsor og gruppens medlemmer. Det går på utveksling av forventninger.

Hackmans definisjon er også blitt kritisert for å være for generell og vanskelig å teste (Goodman 1986). Vår erfaring går for så vidt i samme retning, men dette betyr bare at man må arbeide mer med vekting og operasjonalisering i samarbeid med bedriften, noe som gjør det lettere å inkorporere de målesystemer og metoder som bedriften allerede anvender, og dermed fremstår definisjonen faktisk som mer adaptiv enn mange andre definisjoner.

Det største problemet vi har hatt med akkurat denne definisjonen, har kanskje vært dens manglende vektlegging av arbeidsgruppens innvirkning på den organisasjonen som den er en del av. Her må man foreta et valg, og vårt valg har vært at gruppens relevans og gjennomslagskraft i organisasjonen må reflekteres gjennom sponsors målformuleringer for gruppen, slik at spørsmålet således hører hjemme på et annet bord. Man må altså merke seg at arbeidsgruppens nytte for bedriften er en funksjons av både effektivitet og relevans, og at disse i dette designet blir målt uavhengig av hverandre.

HVORFOR AKKURAT TEAM?

Den normative holdningen til team, hvor «real teams» alltid ligger eller har potensial til å ligge bedre an på «the team performance curve» enn alle «working groups» (Katzenbach og Smith 1993), representerer én av flere holdninger til begrepet i forskningslitteraturen. Men den har gjennom sin store utbredelse bidratt til å fremstille team som en slags søndagsutgave av arbeidsgruppen. 3

Skal man arbeide med team og teameffektivitet i praktisk virkelighet, er det imidlertid et spørsmål om det ikke er mer hensiktsmessig å betrakte teamformen som én av flere mulige organisasjonsmåter mellom individ- og organisasjonsnivå i bedriften (mesonivå), og hvor valget av organisasjonsmåte gjøres avhengig av hva man skal bruke arbeidsgruppen til, ikke at team i seg selv er så bra.

Hvilket organiseringsvalg gir så det beste resultatet? Ut fra vår definisjon av team vil det være oppgavenes og arbeidsprosessenes karakter som avgjør om man skal velge team eller ikke. Det som kan nødvendiggjøre teamformen, er, for å spissformulere det noe, at arbeidsoppgaven er formulert slik at alle må bry seg med alt for at oppgaven skal bli løst best mulig. Dette innebærer ikke at man skal løpe i beina på hverandre. Klar oppgavefordeling er absolutt ikke uforenlig med teamarbeid. Men det innebærer at alle skal bry seg med hverandres delleveranser, nettopp fordi kvaliteten og kvalitetssikringen av disse også angår oss selv.

Dermed har man i mange tilfeller et valg. I noen tilfeller kan toppsjefen være den eneste i ledergruppen som tar det totale ledermessige ansvaret for bedriften, mens de andre opererer som en slags representanter for rådende oppfatninger i sine avdelinger. Dette kan gi populære mellomledere blant de respektive ansatte -- i alle fall for en stund -- men det gir ikke noe lederteam.

Slik vi har definert team, behøver ikke team å være tverrfunksjonelle eller mangfoldige. Det er fullt mulig å arbeide som et team innenfor samme avdeling og med bare ett eller to rapporteringsnivåer i teamet. Men i så fall får man vurdere hvorfor teamprinsippene med funksjons- og ansvarsavhengighet i teamet er så viktig at ikke en vanlig avdelingsgruppe kunne gjøre samme nytte. Typiske tilfeller hvor team kan være riktig i en avdeling, er ved kreative oppgaver hvor ideene skal yngle, og hvor eventuelle linjeledere i utgangspunktet ikke har noe større ansvar eller mer spesifiserte funksjoner (roller) enn de andre i teamet.

Det er imidlertid ved de grenseoverskridende gruppene at teamet kan komme best til sin rett. Nettopp fordi gruppen er satt sammen av mennesker med svært ulik bakgrunn i organisasjonen, vil slike grupper på grunn av sin brede kompetanse ha potensial til å løse de store oppgavene.

Vi skal også huske på det tredje elementet i teamdefinisjonen vår, nemlig at menneskenes trivsel og læring er nødvendige delmål i seg selv i alle team. Den menneskelige faktoren er spesielt viktig i forbindelse med bygging av nye kulturer (hvis vi aksepterer at kulturer kan bygges), og dermed vil teamformen være et svært velegnet format når man kommer i situasjoner hvor kulturer skal endres eller integreres, som ved fusjoner og oppkjøp. Ved bevisst å utnytte teamenes vekt på menneskelig prosessutvikling vil fusjonen i beste fall kunne avansere fra en mekanisk sammenslåing hvor de gamle kulturene sitter igjen i veggene og hos de ansatte, til integrering eller kanskje aller helst en syntese av de to opprinnelige bedriftskulturene. Antall mislykkede fusjoner estimeres til et sted mellom 40 og 60 prosent, og det hevdes med ettertrykk at en av hovedårsaken er neglisjering av den menneskelige faktor.

MANGFOLDIGE TEAM SOM TVEEGGEDE SVERD

Noen ganger kan man få inntrykk av at jo mer mangfoldige teamene er, desto bedre. Ikke bare skal teamene være tverravdelingsvise og tverrfaglige, de skal helst også bestå av mest mulig ulike mennesker med hensyn til alder, kjønn, ansiennitet, utdanningsbakgrunn og rase/etnisitet. En ting er at team kan fungerer godt i forhold til mangfoldighet, kanskje best av alle organisasjonsformer. En annet spørsmål er om mangfoldighet nærmest er en forutsetning for team.

Det man må være varsom med, er å tro at bestemte kombinasjoner av ikke-faglige egenskaper i et team er bedre enn andre kombinasjoner, enten man da tenker på personlighetsprofiler eller andre attributter som kjønn, alder, ansiennitet osv.

Så kan man kanskje dokumentere at mangfoldighet som sådan er positivt for teamenes effektivitet, selv om man ikke har formelen for den optimale miksen klar. Forskning tyder riktig nok på at mangfoldige team kan skape det ypperste, men man har også avdekket at teamets mangfoldighet kan snu seg til å bli en trussel for teamet, slik at resultatet blir dårlig kommunikasjon og negative konflikter mellom teammedlemmene. Noen har foreslått at den generelle effekten av økt mangfoldighet har en tendens til å få en omvendt U-form, slik at noe mangfold kan være til gode for teamet, men at for mye mangfold gir lite ekstra til teamet og heller kan skape økte problemer (De Dreu og Van Vliert 1998). Men ikke alle har funnet denne forklaringen tilstrekkelig, og usikkerheten rundt de mangfoldige teamenes effektivitet har ført til at mange har karakterisert mangfoldige team som tveeggede sverd (Milliken og Martins 1996).

figur

Figur 3: Mangfoldige (heterogene) team som tveeggede sverd

Hvilke prosesser er det som ligger mellom det mangfoldige teamet og dets effektivitet som gjør at noen fungerer svært bra, mens andre fungerer tilsvarende dårlig? Denne såkalte black box som en mellomliggende variabel mellom teamets mangfold og effektiviteten i teamet har vært gjenstand for mye oppmerksomhet i faglitteraturen (Lawrence 1997).

I det følgende presenteres kort fire anerkjente teorier som vil kunne bidra til å lyse opp inni den svarte boksen og forklare noe om hvorfor mangfold i team i seg selv både kan være en styrke og en svøpe.

Foruten helt allmenne prinsipper for godt teamarbeid, som vi ikke vil gjennomgå her, finnes det er rekke teorier som går spesielt inn på effektene av mangfoldet i et team. Tre av dem, teorien om sosial kategorisering, teorien om likhet og tiltrekning og teorien om informasjonsmengde og beslutningstaking, er av Williams og O'Reilly foreslått som de tre viktigste teoriene til å forklare de gruppeprosessene som foregår i mangfoldige team.

Teorien om sosial kategorisering antar at vi mennesker har en tendens til å plassere hverandre i ulike sosiale kategorier. Men selv om mye av denne kunnskapen vil ha en kjerne av sannhet, kan den også inneholde elementer som er direkte feilaktige. Selv om sosial kategorisering er nødvendig, vurderer man den altså som problematisk i forhold til gruppeeffektivitet. Dette gjelder spesielt hvis gruppemedlemmenes oppfatninger av de sosiale kategoriene er fulle av negative stereotypier, som i sin tur fører til fordommer ved at man dømmer folk i gruppen på forhånd.

figur

Figur 4: Hva skjer av indre prosesser i de mangfoldige teamene?

Den andre teorien tar nettopp utgangspunkt i hva man tiltrekkes av, likhet eller ulikhet. I dagliglivet gjelder det ofte å ha et godt ordtak som forklaring på begivenheter rundt en, og når to ulike mennesker finner hverandre, f.eks. to personer fra ulike kulturer og med ulik hudfarge, sier vi gjerne at motsetningene tiltrekker hverandre. Blomstrer kjærligheten mellom gutten og nabojenta som han har kjent fra barnsben av, sier vi imidlertid at like barn leker best. Men begge uttrykkene kan ikke være sanne på samme tid som beskrivelser av generelle sammenhenger. Og dessverre for menneskeheten får man kanskje si, er det vel helst slik at det er «like barn leker best» som er hovedregelen. Vår holdning til folk som er ulike oss selv, vil i utgangspunktet ikke være så positiv som vår holdning til dem som ligner oss selv. «Like barn leker best»-sammenhengen vil dermed isolert sett være en trussel mot en suksessfull prosess i en mangfoldig gruppe.

Det er to viktige unntak fra denne regelen. Det første er -- som man kanskje kan vente -- kjønn, siden mennesker av motsatt kjønn generelt sett og som regel tiltrekkes av hverandre, men ikke kjønnsroller, da ulikheter i tradisjonelle kjønnsroller ikke ser ut til å ha noen generell positiv effekt. Det andre viktige unntaket fra regelen er funksjonalitet. Hvis forskjellen dreier seg om at den andre mestrer noe som en selv ikke mestrer, vil man naturligvis like akkurat denne forskjellen.

Den tredje teorien som skal nevnes her, har en mer positiv valør. Den vektlegger de mangfoldige gruppenes fortrinn når det gjelder informasjonstilgang i situasjoner hvor man skal ta en beslutning. En mangfoldig gruppe vil ha tilgang på mer variert informasjon enn en gruppe som består av folk som er like hverandre, og de mangfoldige gruppene vil derfor kunne finne bedre og spesielt mer kreative beslutninger enn homogene grupper. Forutsetningen er at en har kompetanse til å få frem og utnytte denne ulikheten.

Den fjerde teorien, eller det fjerde settet av teorier, som også norske forskere har arbeidet en del med, er de ulike teoriene om konstruktive konflikter og kreativitet. Forskning har funnet at konflikter i ulike former ofte skaper betingelser for å oppnå kreative løsninger (De Dreu og Van Vliert 1998; Grønhaug og Kaufmann 1988). Når vi tenker på konflikter, inkluderer dette ofte negative følelser, og det ser ut til å være nødvendig å skape en riktig «konfliktatmosfære» for å kunne oppnå kreative løsninger. Andre skiller mellom emosjonelle og kognitive konflikter og hevder at emosjonelle konflikter truer produktiviteten (og kreativiteten) i team, mens de kognitive konfliktene generelt sett er positive for teamets beslutningsprosesser (Thompson 2000). Det å holde på motsetninger er spesielt viktig for å unngå gruppetenkning (Janis 1971).

Samlet sett bidrar de fire teoriene til å øke kunnskapene om hva som skjer i «den svarte boksen» (figur 5).

Hvem vinner så av de gode og de onde kreftene i det mangfoldige teamet? Et meget interessant perspektiv på dette spørsmålet er levert av Nancy Adler, som hevder at forskjeller mellom svært effektive og svært ineffektive mangfoldige team ikke primært avhenger av graden av mangfoldighet, men snarere av hvordan deltakerne mestrer teamets interne mangfoldighet -- alle andre forhold holdt utenfor. Har teamdeltakerne den nødvendige generelle teamkompetansen som skal til, vil mangfoldigheten bidra til at dette teamet leverer de ypperste resultater. Er den nødvendige teamkompetansen derimot ikke til stede i tilstrekkelig grad, vil mangfoldigheten i teamet kunne føre til at teamets arbeid bryter sammen i negative konflikter og beslutningslammelse. Vi snakker altså om deltakernes teamkompetanse.

KAN NOE GJØRES FOR AT MANGFOLDIGE TEAM OFTERE SKAL FUNGERE GODT?

For oss har det vært interessant å undersøke om det lar seg gjøre å konstruere en eller annen form for kompetansemessig intervenering i teamene for å se om denne kunne moderere de interne teamprosessene i retning av økt teameffektivitet (om moderatoreffekten, se Baron og Kenny 1986).

figur

Figur 5: Prosesser som påvirker effektiviteten i mangfoldige team

Det finnes i hovedsak to grunnleggende måter å moderere teamprosessene på. For det første kan man gå inn og arbeide prosessuelt med utviklingen av teamkompetansen i teamet. Denne metoden er generelt sett ansett for å være den beste, men er også den mest ressurskrevende og har den svakhet at når ett medlem av teamet går ut og et annet kommer inn, så har man i prinsippet ett nytt team og må på mange måter starte forfra igjen (Thompson 2000).

figur

Figur 6: Prosesser som påvirker effektiviteten i mangfoldige team

Den andre metoden er å trekke noen av teamdeltakerne (eller alle) ut av teamsituasjonen og til et eksternt kurs eller lignende og prøve å øke deltakernes generiske teamkompetanse (Bowers, Braun og Morgan 1997). I dette tilfellet lages et læringsprogram som er spesielt utformet for å øke programdeltakeres teamkompetanse, og som på den måten bidrar til å endre prosessene når de kommer tilbake til teamet.

Selv om man skulle tro at et teamkompetansekurs over noen dager i det minste ville gi et visst positivt utbytte på de teamene som deltakerne kommer fra og vender tilbake til, har det vist seg vanskelig å dokumentere at trening på økte sosiale ferdigheter (som generelle teamferdigheter) gir positive effekter på senere praksis, og det er i dag ikke enighet om konklusjonene på området (se Metclafe og Wright 1986 for en oversikt).

På den skeptiske siden skriver for eksempel psykologiprofessoren Adrian Furnham følgende: «Some reviewers have been extremely sceptical about the theoretical basis and effectiveness of social skill training [...]. Others have acknowledged particular problems while attempting to provide a more coherent and sound empirical framework within which to conduct empirical research [...]» (Furnham 1983:267). Og kritikken har vært trefoldig: teoretisk, metodisk og terapeutisk, selv om Furnham selv ender med en forsiktig optimisme (Furnham 1983:291).

På den mer ubetingede optimistiske siden rapporteres det at man har klart å påvise at slike treningsprogrammet bedrer ledernes prestasjoner (Bruke og Day 1986), noe som i så fall er relevant for effekten av et slikt program på teamledere. Andre går så langt som å hevde at det i dag finnes sterke bevis for at sosial kompetanse kan læres, og at kompetansen har effekt (Robbins og Hunsaker 1996).

  • 1: I denne artikkelen har jeg tvilt meg til å bruke ordet mangfoldig (mangfoldigheten/mangfold) for engelsk diverse (diversity). Alternativet er heterogen (heterogeniteten/heterogenitet), som er et fremmedord og virker tungvint. Noen bruker multikulturell eller tverrfunksjonell, som begge er for snevre. Å bruke ulikeartet (ulikeartetheten/ulikeartethet) og tilsvarende med forskjellighet virker også noe tungvint og konstruert. Problemet med mangfold er imidlertid for det første at ordet har så positive konnotasjoner på norsk. Mangfoldighet er bra, og det er ikke vanlig å si «den problematiske mangfoldigheten i gruppen», selv om det ikke ville være direkte galt. På den annen side gir den positive konnotasjonen også anledning til å bruke utsagn som «de heterogene gruppenes mangfoldighet vil kunne føre til bedre og spesielt mer kreative beslutninger enn i homogene grupper», uten at dette blir tautologisk (selv om det er farlig nær). Slike nyanser mister vi ved å bruke ordet mangfold som et nøytralt ord. Det andre problemet med mangfold er dets motsetning. Når homogen er motsetningen til heterogen, hva er da motsetningen til mangfold? Enfold? Dermed blir man tvunget til å bruke ordparet mangfoldig/homogen, noe som analytisk sett kan misforstås. Likevel har jeg i denne artikkelen valgt å gjøre akkurat dette, i mangel av bedre alternativer. Her bør andre kjenne sin besøkelsestid. Altså: diverse = mangfoldig; heterogeneity = heterogenitet og homogeneity = homogenitet.
  • 2: Et av de få stedene hvor individuelt ansvar lovmessig kan gjøres gjeldende ved svikt på gruppenivå, er bedriftens styre, hvor hvert enkelt styremedlem kan risikere å bli avkrevd erstatning fra bedriften, blant annet ved uaktsomhet ved utføring av ens oppgave (aksjeloven § 17-1), altså ved at man ikke grep inn når man åpenbart burde ha gjort det. Samtidig er det få grupper hvor kommunikasjonen er så partsrelatert og formalistisk som i styrene. Mange styrer arbeider nå med å tenke mer team i forbindelse med styrearbeidet.
  • 3: Riktig nok opererer Katzenbach og Smith med uttrykket High Performance Teams, som er enda bedre enn Real Teams. Men like fullt fremgår det klart at Real Teams ligger høyere enn Quasi Teams, som igjen er mer effektive enn Work Groups -- dvs. en klar taksonomi langs en skala hvor en har lagt inn to forskjellige begreper, nemlig teams og work groups.
  • Adler, N.J. (1997).International Dimensions of Organizational Behavior. Ohio: South-Western College Publishing.
  • Allport, F.H. (1954).Excerpt from The Nature of Prejudice. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Ancona, D.G. og Caldwell, D.F. (1992). Demography and design: Predictors of new product team performance. Special Issue: Management of technology.Organization Science, Aug. 3 3:321--341.
  • Baron, R. og Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations.Journal of Personality & Social Psychology, 6:1173--1182.
  • Barrick, M.R. og Mount, M.K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A meta analysis.Personnel Psychol., 44:1--26.
  • Belbin, R.M. (1981).Management teams. Why They Succeed or Fail. London: Heinemann Professional Publishing.
  • Berg, M. og Thompson, G. (1999).Team og teamutvikling. Institutt for kompetanseledelse. Handelshøyskolen BI.
  • Berscheid, E. og Reis, H.T. (1998). Attraction and Close Relationships. IThe Handbook of social psychology (red.: D.T. Gilbert; S.T. Fiske og G. Lindzey), vol. II, s. 193--282. New York: McGrawn.
  • Bolton, R. og Bolton, D.G. (1996).People Styles at Work. Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: Amacom.
  • Bowers, C.A.; Braun, C.C. og Morgan, B.B. (1997). Team Workload: Its Meaning and Measurement. ITeam Performance Assessment and Measurement (red.: M.T. Brannick; E. Salas og C. Prince), s. 85--111. Lawrence Erbaum: New Jersey.
  • Bråten, S. (1983a). Hvor går grensen for bedriftslokale kulturer?. IKollektivteori og sosiologi. Festskrift til Sverre Lysgaard på 60-årsdagen 6. mars 1983 (red.: M. Hoel og B. Hvinden), s. 12--27. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.
  • Bråten, S. (1983b).Modeller av menneske og samfunn. Bro mellom teori og erfaring fra sosiologi og sosialpsykologi. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Bruke, M.J. og Day, R.R. (1986). A Cumulative Study on the Effectiveness of Management Training.Journal of Applied Psychology, May 1986:232--245.
  • Byrne, D. (1971).The attraction paradigm. New York: Academic Press.
  • Clark, M.S. og Pataki, S.P. Interpersonal Process Influencing Attraction and Relationships. IAdvanced Social Psychology (red.: A. Tesser), s. 283--419. Boston: McGraw Hill.
  • De Dreu, C.K.W. og Van Vliert, E. (1998).Using Conflict in Organizations. London: Sage Publications.
  • Eriksson, C.H. (1976). Arbeidsvilkår -- Et tilbakeblikk på Samarbeidsprosjektet LO/NAF. ISosiologi i dag, 3:45--47.
  • Furnan, A. Research in Social Skills Training: A Critique. INew directions in social skill training (red.: R. Ellis og D. Whitington), s. 267--298. Great Britain: Biddels.
  • Furnham, A. (1992). Personality at work. The role of individual differences in the workplace. London: Routledge.
  • Goldberg, L.R. (1990). An alternative «description of personality»: The Big-Five factor structure.Journal of Personality and Social Psychology, 59:1216--1229.
  • Goodman, P.S. (1986).Designing Effective Work Groups. San Francisco: Jossey Bass. Levine/Moreland 1990, s. 615.
  • Goodman, P.S.; Ravlin, E. og Schminke, M. (1987). Understanding groups in organizations.Research in Organizational Behavior (red.: L. Cummings og B. Staw), vol. 9, s. 121--173. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Grønhaug, K. og Kaufmann, G. (1988).Innovations. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Gulowsen, J. (1975).Arbeidervilkår. Et tilbakeblikk på Samarbeidsprosjektet LO/NAF. Oslo: Tanum-Norli.
  • Gustavsen, B. (1979).Bedriftsorganisasjon -- alternative modeller (2. utgave). Oslo: Tanum-Norli.
  • Guzzo, R.A. og Dickson, M.W. (1996). Teams in organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness.Annual Review of Psychology, 47:307--338.
  • Hackman, J.R. (1983).A normative model of work team effectiveness (tech. rep. no. 2). New Haven, CT: Yale School of Organization and Management Research Program on Group Effectiveness.
  • Hackman, J.R. (1987). The design of work teams. IHandbook of organizational behavior (red.: J. Lorsch), s. 315--342. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Hackman, J.R. (1990).Groups that work (and those that don't). Creating conditions for effective teamwork. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Hackman, J.R. og Oldham, G.R. (1980).Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Hambrick, D.C. (1994). Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of the «team» label. IResearch in Organizational Behavior, vol. 16, s. 171--213.
  • Hare, P.A. (1994). Introduction. ISmall Group Research. A Handbook (red.: P.A. Hare; H.H. Blumberg; M.F. Davies og M.V. Kent), s. 261--271. New Jersey: Ablex Publishing Corporation.
  • Hollenbeck, J.R.; Sego, D.J.; Ilgen, D.R.; Major, D.A.; Hedlund, J. og Phillips, J. (1997). Team Decision-Making Accuracy Under Difficult Conditions: Construct Validation of Potential Manipulations Using the TIDE Simulation. ITeam Performance Assessment and Measurement (red.: M.T. Brannick; E. Salas og C. Prince), s. 111--136. Lawrence Erbaum: New Jersey.
  • Hotvedt, T. (1997).Konflikt og konflikthåndtering i arbeidslivet. Oslo: Ad Notam Gyldendal.
  • Iversen, O.I. (red.) (1999).Best i test. Rett person på rett plass?. Oslo: Norsk Institutt for Personalutvikling og -administrasjon (NIPA).
  • Janis, I.L. (1971). Groupthink. IPsychology Today, November.
  • Janis, I.L. (1972).Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
  • Katzenbach, J.R. og Smith, D.K. (1993).The wisdoms of teams. London: McGraw-Hill Publishing Company.
  • Katzenbachs, J.R. (1997).The myth of the top management team. Business Harvard Review.
  • Kaufmann, G. og Kaufmann, A. (1996).Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Kormanski, C. og Eschbach, L. (1996). From Group Leader to Process Consultant. I H. Forester-Miller og J. Kottler (red.):Issues and Challenges for Group Practitioners. Love Publishing.
  • Larsen, R.-P. (1998).Teamutvikling. Teambygging og teamarbeid. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.
  • Lawrence, B. (1995). The black box in organizational demography. IOrganizational Science, 8:1--22.
  • Levine, J.M. og Moreland, R.L. (1998). Small Groups. IThe Handbook of social psychology (red.: D.T. Gilbert; S.T. Fiske og G. Lindzey), vol. II, s. 415--469. New York: McGraw-Hill.
  • Lewin, K. (1935).A Dynamic Theory of Personality. New York: McGraw-Hill.
  • Lewin, K. (1958). Group decision and social change. IReadings in social psychology (red.: E.E. Mahccoby; T.M. Newcomb og E.L. Hartley), s. 197--211. NY: Holt.
  • Lysgaard, S. (1961).Arbeiderkollektivet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Martinussen, M. (1999). Evidens og konsekvens: Om bruk av personlighetstester ved ansettelser. IBest i test. Rett person på rett plass? (red.: O.I. Iversen), s. 25--28. Oslo: Norsk Institutt for Personalutvikling og -administrasjon (NIPA).
  • McGrath, J.; Berdahl, J. og Arrow, H. (1995). Traits, expectations, culture, and clout: The dynamics of diversity in work groups. IDiversity in work teams: Research paradigms for a changing workplace (red.: S. Jackson og M. Ruderman), s. 17--45. APA: Washington DC.
  • Metclafe, B.M.A. og Wright (1986). Social Skills Training for Managers. IHandbook of social skills training (red.: C. Holling og P. Trower), s. 125--154. Oxford: Pergamon Press.
  • Meyer, C. (1994). How the Right Measures Help Teams Excel. IHarvard Business Review. Reprint Collection, May--June: 46--54.
  • Milliken, F. og Martins, L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups.Academy of Management Review, 21:402--433.
  • Moreland, R.L.; Hogg, M.A. og Hains, S.C. (1994). Back to the future: Social psychological research on groups.Journal of Experimental Social Psychology, 30:527--555.
  • Moxnes, P. (1981).Læring og ressursutvikling i arbeidsmiljøet. Oslo: Forlaget Paul Moxnes.
  • Myers, I.B. og Myers P.B. (1995).Gifts Differing. Understanding Personality Type. Palo Alto: Davies-Black Publishing.
  • Norman, W.T. (1963). Towards an adequate taxonomy of personality attributes. Replicate factor structure in peer nomination personality ratings.Journal of Abnormal Social Psychology, 66:574--583.
  • Pfeffer, J. (1989). Just a Mirage: The search for dispositorial effects in organizational research. IAcademy of Management Review,14:333--349.
  • Pfeffer, J. (1998). Understanding organizations: concepts and controversies. IThe Handbook of social psychology (red.: D.T. Gilbert; S.T. Fiske og G. Lindzey), vol. I, s. 733--778. New York: McGrawn.
  • Porteus, M. (1997).Occupational Psychology. London: Prentice Hall.
  • Robbins, S.P. og Hunsaker, P.L. (1996).Training Interpersonal Skills. Tips for Managing People at Work. New Jersey: Prentice Hall.
  • Schneider, B. (1995). The ASA framework: An update. IPersonnel Psychol., 48:747--773.
  • Schneider, B. (1987). The people make the place. IPersonnel Psychol., 40:437--453.
  • Simon, R. og Button, G. (1990).What I learned In the Eighties. Forbes, Jan., 8:100.
  • Sørensen, B.Aa. (1976). Arbeidssosiologi og samtida -- eller en anmeldelse 125 år etter.Sosiologi i dag, 3:3--15.
  • Sørhaug, T. (1995). Forskning om forsøk. IResearch in Action / Forskning og handling. Søkelys på aksjonsforskning (red.: O. Eikeland og H.D. Finsrud), 331--355. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Sortland, N. (1989). Organisasjonspsykologi i Norge. IInnføring i organisasjonspsykologi (red.: N. Sortland og G. Fischer), s. 52--73. Oslo: TANO.
  • Thompson, L. (2000).Making the Team: A guide for Managers. Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.
  • Thorsrud, E. og Emery, F.E. (1970).Mot en ny bedriftsorganisasjon. Oslo: Johan Grundt Tanum Forlag.
  • Tsui, A.S.; Egan, T.D.; O'Reilly III, C.A. (1992). Being different: Relational Demography and Organizational Attachment.Administrative Science Quarterly, 34:21--37.
  • Turner, J.C.; Hogg, M.A.; Oakes, P.J.; Reicher, S.D. og Wetherell, M.S. (1987).Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Basil Blackwell: New York.
  • Tziner, A. (1985). How team composition affects task performance: Some theoretical insights.Psychological Reports, Dec. 57 3:1111--1119.
  • Weick, K.E. (1979).The social psychology of organizing. New York: McGraw-Hill.
  • Whyte, W.T. (1943).Street corner society. Chicago: University of Chicago Press.
  • Williams, K.Y. og O'Reilly, C.A. (1998). Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 years of research. IResearch in organizational behavior (red.: B. Staw og L. Cummings), s. 77--140. Conn.: JAI Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS