Magma topp logo Til forsiden Econa

Tilgjengelig hele døgnet, men sjelden tilstede

Alltid på jobb - eller nesten aldri? På en moderne arbeidsplass er begge deler mulig. Samtidig, til og med. Jobben er i stor grad der du selv er, og du selv kan velge å jobbe til alle døgnets tider. - Tid og rom er ikke det samme som før, fastslår Torhild Voss Siljan, HR Manager i Hydro Data.

«Friheten og fleksibiliteten kan vi utnytte positivt. Eller negativt. Jeg tror det er viktig at vi behersker kunsten å si «nei».» Torhild Voss Siljan

figur

«Vår direktør er helt klar: Han vil selv være med sønnen sin på fotballtrening.»

«Det finnes ingen ferdig stipulert karrierevei og den enkelte må i stor grad finne sin egen vei.»

Har vi lært oss kunsten å si «nei»? Greier vi å sette våre egne grenser i en verden av fleksibilitet og mobilitet? Er vi klare for fremtidens arbeidsliv?

Norsk Hydros interne IT-leverandør, Hydro Data, kom raskere til «fremtiden» enn de fleste andre arbeidsplasser. I 1992 fikk bedriften klar beskjed fra eksterne konsulenter: Den måtte forandre seg for å overleve. Endringene ble gjennomgripende og brakte Hydro Data et langt skritt i retning av «morgendagens organisasjon». Den ble et tidlig eksempel på en moderne organisasjon i Norge.

Utviklingen har gått i samme retning i mange bedrifter. De rene kompetansebedriftene leder an og går lengst, andre kommer etter.

I Hydro Data kan vi følge sporene fra hierarki til flat organisasjon, fra avdelinger til ressurspool, fra lukket kontor til åpent landskap og fra tradisjonell tilstedeværelse til moderne mobilitet. Bedriften har gjennomført klimaundersøkelser underveis, i 1992, 1996 og 1998. Tallene forteller i sin komprimerte form om trivsel og stress, forventninger og frustrasjoner i en fremtidsrettet kompetansebedrift.

I den siste klimaundersøkelsen er ni av ti ansatte i Hydro Data fornøyd med jobben sin. Spesielt godt fornøyd er de med sosialt klima, fleksibilitet og frihet i jobben, trygghet, stimulering og motivasjon.

Sju av ti sier seg også fornøyd med arbeidsbelastningen, mens én av ti er veldig misfornøyd på dette punktet.

TID OG ROM

Den som vil ta pulsen på en bedrift som Hydro Data i dag, må kjenne organisasjonens indre liv. En rask titt inn i kontorlokalene på et tilfeldig valgt tidspunkt gir neppe noe presist inntrykk: Her gaper flere tomme stoler i et stort, åpent rom. Mange kontorpulter er ryddet og blanke. Det er lite som bærer budskap om hektisk aktivitet.

En kveldstur forbi kontorbygget på Vækerø vil heller ikke fortelle så mye om bedriftens overtidsbruk. Hvor mange kontorvinduer det lyser i en sen kveldstime, er ikke lenger noen god målestokk.

- Jeg har vært ansatt siden 1990 og husker hvordan det var før. Derfor forundres jeg stadig over hvor tomt det er her, sier HR Manager Torhild Voss Siljan i Hydro Datas Human Resource Team. Hun ser flere forklaringer: Folk reiser, går i møter, jobber hjemmefra. Det er ikke blitt færre arbeidstimer per ansatt per døgn, men arbeidsinnsatsen kan flyttes - både i tid og rom.

I Norsk Hydro gjennomføres det flere prosjekter for å prøve ut fleksible arbeidsmåter. Ett av dem er lagt til Hydro Data og innebærer at vegger er revet og kontorer fjernet, og at mange av de ansatte er fratatt sin faste kontorpult. Hvert enkelt team sitter samlet innenfor ett område, men ingen får tviholde på «sin» kontorpult. Den som er på reise eller i lange møter, trenger ikke stol og arbeidsbord den dagen. Og har det heller ikke. I dette pilotprosjektet er det heller ingen som har noen kontordør å lukke bak seg eller noen vegg å henge opp private utklipp og fotografier på. Bilder av barn og kjærester må eventuelt lagres i det lille skapet som hver og en har til fast disposisjon.

Permer, bøker og papirer som konvensjonelle kontorer pleier å være fylt til randen med, er det vanskelig å få klemt inn mye av i et slikt skap. Det krever ny disiplin i eget arkiv. Og selvfølgelig en enda mer aktiv bruk av PC-en som verktøy og lagringsplass.

Voss Siljan er selv med på dette pilotprosjektet og må derfor rydde pulten på slutten av hver arbeidsdag. Akkurat det synes hun er en negativ side av denne nye arbeidsformen.

- Noe av det mest positive er at folk blir mer tilgjengelige. Når vi sitter tett sammen i et åpent landskap, er det lettere å spørre og raskere å få svar. Tanken er at vi skal sitte sammen i team, og det er positivt, sier hun.

NÅR BARNA HAR LAGT SEG

Alle som er med i pilotprosjektet, har fått mulighet til å koble seg opp til bedriftens dataanlegg hjemmefra. Og i dag er det ikke nødvendig å bære seg skakk for å flytte jobben hjem. Gamle permer og papirer er kastet - all nødvendig informasjon ligger lagret i elektronisk form. Like tilgjengelig hjemme som på jobben.

- Jeg har barn, og nå kan jeg sitte hjemme og jobbe etter at de har lagt seg. Det blir ikke mindre overtid enn før, men folk jobber på en annen måte. Jeg selv er aldri på kontoret på kveldstid mer, men sitter ofte hjemme ved PC-en, sier Voss Siljan.

- Og du er kanskje ikke den eneste som «går på jobb» etter at ungene er kommet i seng?

- Nei. Alle meldingene som klikker inn på kveldstid, viser at det er flere.

I Hydro Data er det kjernetid fra 9 til 15, men det er lenge siden man sluttet å skrive seg inn og ut. Hele systemet er basert på tillit, og Voss Siljan understreker at ingen vil spørre om hvor og når du jobber, bare jobben blir gjort.

- Hva fører fleksibiliteten til: At folk tar seg mer fritid? Eller at jobben spiser seg inn og sluker mer og mer av den private sfæren?

- Du kan jobbe døgnet rundt, særlig når du sitter hjemme. Det er ingen som kommer og trekker opp grensene for deg og sier «her og nå skal du jobbe». Mange synes dette er vanskelig. Og det er mange som jobber mye, sier Voss Siljan.

Hun mener at vi selv må lære oss å sette grenser:

- Friheten og fleksibiliteten kan vi utnytte positivt. Eller negativt. Jeg tror det er viktig at vi behersker kunsten å si «nei». Vi må oppdra oss selv til å jobbe godt nok og ikke alltid kreve mer av oss selv enn akkurat det. Den nye måten å organisere arbeidsdagen på krever mer disiplin av den enkelte.

Voss Siljan vet at det kan være vanskelig å leve opp til dette i praksis. Derfor mener hun også at enkelte kan ha fordel av å begrense fleksibiliteten.

- Jeg fraråder av og til oppkobling hjemme når det ikke er helt nødvendig. Det er så lett å sette seg ved PC-en når muligheten er der, men alle har godt av å gjøre noe annet, sier hun.

MANNENS PROBLEM

Klimaundersøkelsen som ble gjennomført i Hydro Data i fjor, bekrefter et gammelt bilde: Menn har dobbelt så mye uregistrert arbeidstid som kvinner. Menn tar oftere med jobben hjem. Menn opplever oftere at de må endre arbeidstiden på grunn av forhold i jobben. Det er flest menn som svarer at de er kjent for å jobbe lange dager.

Undersøkelsen får også frem kostnader ved menns karrierebevissthet: Det er flest menn som svarer at de har problemer med å balansere jobben i forhold til krav hjemmefra.

- Overrasker det deg at menn i større grad enn kvinner føler det vanskelig å finne balansen mellom hjem og jobb?

- Vi fant samme resultat i forrige klimaundersøkelse. Derfor overrasker det meg ikke denne gangen, svarer Voss Siljan.

Svært få menn velger å jobbe deltid i Hydro Data, mens ca. en tredjedel av kvinnene har redusert stilling. Havner deltidsansatte på sidelinjen i organisasjonen, og er det en av grunnene til at menn ikke vil velge en slik løsning? I klimaundersøkelsen fra 1996 svarer halvparten av de deltidsarbeidende kvinnene at de har en lederrolle. Det er en like stor andel som blant mennene, og faktisk en større andel enn blant heltidsarbeidende kvinner.

- Undersøkelsen viser at deltidsarbeidende føler at de er med på å bestemme i organisasjonen. Den viser også at det på dette punktet er relativt liten forskjell mellom ansatte som jobber heltid og deltid, sier Voss Siljan.

I sin jobb mener hun å se et klart mønster når det gjelder hvem som tar hensyn til privatlivet: Det er kvinner som jobber deltid. Det er menn som er raskest til å svare ja til nye jobber og utfordringer.

- Kanskje er det lettere for kvinner å sette grenser av hensyn til hjem og familie. Menn føler nok at dette er vanskeligere for dem. Kanskje finnes det også menn som for eksempel kunne tenke seg redusert stilling. Når de likevel ikke tar det, er det kanskje fordi de ikke tør. I Hydro Data har menn akkurat like stor rett, og reell mulighet, til permisjon og deltid som det kvinner har. De vil ikke få nei om de spør. Dette tror jeg handler mer om hva menn selv føler, sier Voss Siljan.

- En av våre mest fremtredende næringslivsledere skal ha sagt at «den som går tidlig hjem for å følge guttungen på fotballtrening, har ikke noe i min bedrift å gjøre». Kunne den replikken ha falt i Hydro Data også? Er det medarbeidere som ikke kompromisser i forhold til jobben, dere aller helst vil ha?

- Vår direktør er helt klar: Han vil selv være med sønnen sin på fotballtrening. Det er et godt eksempel for oss andre. Samtidig er det klart at det forventes en del av folk her hos oss. Vi jobber med prosjekter, og når tidsfrister skal holdes, blir det perioder med mye jobbing, svarer Voss Siljan.

HVILKEN AVDELING?

Fleksibilitet er stikkordet for arbeidstid og arbeidssted i en moderne bedrift som Hydro Data. Denne bedriften har også gått langt når det gjelder å bygge fleksibilitet inn i egen organisasjon.

Voss Siljan er lønnet som avdelingsleder i det tradisjonelle Hydro-systemet. Men noen avdeling har hun ikke. Det finnes ikke avdelinger lenger i Hydro Data. Hele bedriften er delt inn i støttefunksjoner og to hovedområder. Det ene hovedområdet tar seg av alle endringsprosjekter, mens det andre hovedområdet dekker dag-til-dag og tar seg av den løpende IT-driften i Hydro-konsernet. Alle ansatte jobber i team, faste eller midlertidige.

All tilgjengelig arbeidskraft tilhører bedriftens ressurspool, og den forvaltes av Human Resource Team. Voss Siljan er prosesseier i dette teamet.

- Det er Human Resource som får inn oppdragene fra markedsapparatet vårt og finner de rette ressursene til oppdragene. Det er også vi som har utviklingssamtalene og følger opp personalmessig. Dette er en prosessorientert bedrift, og det er viktig at alle prosessene er gjennomgående gjennom hele organisasjonen. De er ikke styrt av avdelinger, understreker Voss Siljan. Hun mener at en slik organisasjon gir store muligheter for endringer.

Men en organisasjon uten avdelinger og uten tydelige karrierestiger byr også på nye utfordringer for de ansatte. Klimaundersøkelsene viser at noen opplever dette som negativt. 60 prosent ga i 1996 uttrykk for at organisasjonen var blitt bedre. 20 prosent mente imidlertid at den var blitt dårligere. De som var misfornøyd, syntes det var blitt vanskeligere å finne frem i egen organisasjon. De savnet personlig støtte og klarhet i ansvarsforholdene.

En jobbtilfredshetsindeks utarbeidet av Feedback (ESI - Employment Satisfaction Index) viser at Hydro Data totalt sett scorer høyt. Med en indeks på 65 ligger bedriften høyere enn de fleste andre norske bedrifter som er målt på tilsvarende måte.

Målet er likevel å få indeksen høyere opp. Og hva skal da til? Hva er viktig for å få dagens ansatte i en moderne kompetansebedrift til å trives bedre med jobben sin?

- Vi ser at dersom vi skal forbedre denne indeksen, må vi konsentrere oss om individuelle behov. Det er jobbinnhold, kompetanseutvikling og muligheten til å være med i beslutningsprosessene som betyr mest for å øke folks trivsel, sier Voss Siljan.

GENERASJON X

Hun har selv vært i yrkeslivet i ti år, men opplever allerede et klart generasjonsskille i forhold til nyutdannet arbeidskraft. Ikke minst blir de individuelle behovene tydelige når dagens trettiåringer lar seg ansette. Denne nye generasjonen, som ofte omtales som «Generasjon X», skiller seg klart ut i Hydro Datas klimaundersøkelser.

- De nyutdannede har enda høyere forventninger til arbeidsinnhold. Dette er en generasjon som ønsker intellektuelt stimulerende jobber og personlige og profesjonelle utviklingsmuligheter, sier Voss Siljan.

- De som kommer rett fra universiteter og høyskoler i dag, stiller høyere krav til jobben. De forventer personlig utvikling, og de krever fleksibilitet. Jobben skal være like fleksibel som det de selv er. At lønnen er høy, og at andre rammebetingelser er bra, tar de som en selvfølge, sier hun.

Fordi avdelingene er borte og de gamle karrierestigene fjernet, kan en moderne organisasjon som Hydro Data ha problemer med å møte de unges krav om karriereplan. Det finnes ingen ferdig stipulert karrierevei i dag, og den enkelte må i stor grad finne sin egen vei.

- Som organisasjon må vi bli flinkere til å få frem de mulighetene som finnes i Hydro Data, mener Voss Siljan.

Men kanskje er det slik at de unge, nyansatte også lettere finner seg til rette og i mindre grad lar seg stresse av en fleksibel organisasjon som Hydro Data? I forhold til folk som har vært med lenger, opplever de klimaet i organisasjonen som mer avslappet og mindre konkurransestyrt.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS