Magma topp logo Til forsiden Econa

Håkon Hynne er seniorforsker ved SINTEF Teknologiledelse avd. økonomi og logistikk. Han er utdannet cand. polit. med hovedfag i sosialøkonomi fra Universitetet i Bergen. Han arbeider hovedsakelig med temaer innenfor fagfeltet ny institusjonell økonomi anvendt på aktuelle problemstillinger i næringslivet.

Time to New Market

Denne artikkelen omhandler virksomheter som møter den økte globaliseringen ved å være aktiv ute i verden. Det vil med andre ord si de bedrifter som har en bevisst strategi på å gå ut til andre land for å styrke sin markedsposisjon og for å øke sin lønnsomhet. Det kan gjennomføres ved oppkjøp av bedrifter i disse landene, ved å inngå allianser med andre i disse markedene eller ved rett og slett å etablere seg der.

Dette notatet inneholder prosjektinformasjon og foreløpige resultater som underlag for endelig prosjektrapport.

SINTEF hefter ikke for innholdet, og tar forbehold mot gjengivelse.

Ved økt globalisering vil transaksjons- og logistikkostnadene bli relativt mer betydningsfulle enn produksjonskostnadene. Hovedbegrunnelsen for det er at produksjonskostnadene reduseres ved at produksjonen flyttes til de land i verden som produserer det aktuelle produktet på den mest effektive måten. Det fører i neste omgang til økt verdenshandel og dermed til økte transaksjons- og logistikkostnader. For å begrense transaksjonskostnadene er det spesielt faktorer som tillit, risiko samt spesialiseringsgrad og frekvens på leveransene som må håndteres på en effektiv måte. For logistikkostnadenes vedkommende er det effektiv vare- og informasjonsflyt som står helt sentralt. Transaksjonskostnader er en hovedtilnærming i denne artikkelen.

Hensikten med artikkelen er å utvikle et helhetlig teoretisk rammeverk for hvordan «Time to New Market» kan skje på en så effektiv måte som mulig. Time to New Market handler om hvor lang tid det vil ta å komme i skikkelig inngrep med nye markeder. Med det menes det tiden det tar fra det planlegges å gå inn i et nytt marked, til det kan stadfestes at man har lyktes i det nye markedet. Det blir med andre ord på en måte ledetiden fra man har bestemt seg for å etablere seg i et marked, til man har rimelig god inntjening i dette markedet.

En viktig målsetting er at teorigrunnlaget i denne artikkelen skal kunne benyttes som grunnlag for beslutninger av bedrifter som ekspanderer internasjonalt. Av den grunn er det foretatt følgende hovedinndeling av Time to New Market:

  • Konsentrasjon om kjerneaktiviteter
  • Valg av forretningsmodell/allianseform
  • Koordinering og håndtering av avhengigheter

Denne inndelingen indikerer at det først må tas stilling til hvilke kjerneaktiviteter virksomheten skal konsentrere seg om for å være konkurransedyktig ved økt globalisering. Det er rimelig å anta at økt satsing på kjerneaktiviteter innebærer økt behov for varer og tjenester fra andre virksomheter. Det må tas stilling til hvilken forretningsmodell/allianseform som virker mest hensiktsmessig med disse andre virksomhetene. Det vil si om det er oppkjøp, joint venture, franchise e.l. som er den mest effektive relasjonen med andre viktige handelspartnere når det satses mer på kjerneaktiviteter.

Konsentrasjon om kjerneaktiviteter og en organisasjonsform som en av de nevnte typene kan skape en relativt høy avhengighetsgrad mellom virksomhetene i forretningsmodellen. Neste fase blir å sikre at disse avhengighetene koordineres og håndteres på en effektiv måte.

De tre temaene valg av kjerneaktiviteter, valg av forretningsmodell/allianseform og koordinering og håndtering av avhengigheter blir behandlet hver for seg i hvert sitt kapittel.

KONSENTRASJON OM KJERNEAKTIVITETER

Ved økt globalisering vil konkurranseaspektet bli enda mer påtrengende, og derfor blir det spesielt viktig å konsentrere seg om sine kjerneaktiviteter. De områder man mener man har stor kompetanse i, eller har godt grunnlag for å utvikle betydelig kompetanse i, er de områder man bør utpeke som sine kjerneområder. Det vil si kompetanseområdene og de områdene som bedriften regner som sin identitet og sitt kjennemerke i konkurransen med andre. I verdikjedelitteraturen kan kjerneaktiviteter like gjerne være støtteaktiviteter som primæraktiviteter. Det kan for eksempel være at en primæraktivitet som selve produksjonsprosessen av en vare anses som ikke å være kjerneområdet, fordi denne prosessen er relativt enkel og derfor kan settes bort til andre som er mer kostnadseffektive (Porter 1985).

Ved definisjon av kjerneaktiviteter kan det tas utgangspunkt i hvilke aktiviteter i bedriften som vil øke verdien for kunden som nyter godt av tjenesten eller varen (Horngreen 1997). For den aktuelle kunden kan enten kvalitet, design eller lave priser være det mest betydningsfulle. De aktiviteter som er avgjørende for hva kunden anser som viktigst, må danne grunnlaget for hva som skal være satsingsområdene.

Det er en klar betingelse at man er spesielt konkurransedyktig på sine kjerneaktiviteter -- samtidig er det en klar forutsetning at det skal være enklere å opparbeide konkurransefortrinn på kjerneaktivitetene enn det er for en annen som har det som en støtteaktivitet. Det kan derfor være lønnsomt for en aktør å outsource noen av sine støtteaktiviteter til en annen aktør som har den samme aktiviteten som sitt kjerneområdet. Tilpasninger som dette vil som nevnt bli mer aktuelt ved økt globalisering.

En konsekvens av outsourcing er at transaksjonene mellom aktørene vil øke. Når for eksempel enkelte støtteaktiviteter ikke lenger gjøres innomhus, må disse tjenestene kjøpes av andre. Det kan gi høyere transaksjons- og logistikkostnader enn tidligere. Hvis så skjer, er det viktig at de ikke overstiger gevinsten som oppnås ved at oppgaven overtas av en som er mer kostnadseffektiv.

Hva støttefunksjoner angår, har det kommet på banen en ny trend som har fått benevnelsen «Shared Services». Den tilrår at støtteaktiviteter som økonomistyring, personalpolitiske retningslinjer og juridisk rådgivning skal lokaliseres til et bestemt sted i et globalt konsern eller i en global verdikjede. Dette begrunnes både i kostnadsmessige forhold og for å sikre seg høy kompetanse på disse områdene. Shared Services støtter seg på fagbegrepeteconomies of scope, som omhandler det fenomenet at det er kostnadseffektivt å benytte samme komponent i mange forskjellige produkt (Milgrom 1992). Medvirkning og innflytelse på de ulike virksomhetene rundt omkring i verden skal ifølge denne «skoleretningen» ivaretas gjennom informasjons- og kommunikasjonsteknologien.

VALG AV FORRETNINGSMODELL

Fri markedsløsning eller en organisasjonsform

Større konsentrasjon om kjerneaktiviteter har ført til at det har oppstått et økt behov for handel med virksomheter som tilbyr nødvendige støtteaktiviteter, inputvarer, eller videre bearbeiding og salg. En sentral problemstilling er å avklare hvilken relasjon som bør opparbeides med de virksomheter det blir relativt stor handel med. Dette er ikke mindre presserende i en global verden hvor disse virksomhetene gjerne befinner seg i andre land.

En grunnleggende forutsetning er at det i et godt fungerende marked ikke er nødvendig med samarbeidsavtaler utover det markedet selv genererer. Vi kjenner til begrepet om at markedstransaksjonene styres avden usynlige hånd. Så lenge markedsmekanismen fungerer på en tilfredsstillende måte som de fleste er fornøyd med, synes kontraktfestede avtaler å være overflødige, og den usynlige hånd er følgelig et tilstrekkelig styringsredskap.

Det finnes imidlertid en rekke tilfeller hvor et fritt fungerende marked ikke gir de beste resultater, og hvor ulike organisasjonsformer er nødvendig for å unngå noen av de ulempene fri markedsflyt gir. I en del situasjoner er det gunstig å organisere seg bort fra markedet og benytte andre styringsmekanismer enn den usynlige hånd. Det kan være hierarkisk organisering innenfor en bedrift eller det kan være kontraktfestede avtaler mellom bedrifter. En omgåelse av markedet på denne måten foretas fordi aktørene er av den oppfatning at transaksjonene kan gjøres sikrere og mer lønnsomt gjennom formelle avtaler.

I økonomisk teori tas ofte marginalbetraktninger i bruk når effektive tilpasninger skal analyseres. Når marginalkostnaden for en transaksjon i markedet er nøyaktig like stor som marginalkostnaden for den samme transaksjonen foretatt i selve virksomheten, har virksomheten en optimal størrelse (Coase 1937). Det er selvfølgelig ikke enkelt å foreta slike beregninger i praksis, men det kan likevel benyttes som en overordnet guide.

Dette innebærer at hvis kostnaden for den siste transaksjonen foretatt i markedet er høyere enn hva den ville ha vært om den ble foretatt internt i virksomheten, så finnes det en gevinst ved å integrere transaksjonen inn i selve virksomheten. I så fall vil det være lønnsomt om virksomheten ble noe større. Hvis det motsatte er tilfelle, at marginalkostnaden for transaksjonen er høyere internt i virksomheten enn den ville ha vært om den ble foretatt i markedet, så vil det være lønnsomt for virksomheten å bli noe mindre.

I dette resonnementet har virksomheten to alternativ: at transaksjonen foretas innomhus, eller at varen/tjenesten kjøpes i markedet. En slik enten-eller-løsning er det få som kjenner seg igjen i. I virkeligheten finnes det mange mellomløsninger. Det kan inngås innkjøpsavtaler av mange forskjellige typer, og det kan velges mellom mange forskjellige allianseformer. Disse ulike måtene å foreta en transaksjon på kan illustreres ved følgende figur:

figur

Figur 1

Jo lengre til venstre man befinner seg på denne linjen, desto mer formelt organisert er transaksjonen. Mens hvis man beveger seg mot høyre, så vil transaksjonen mer og mer bli justert av markedet selv. Joint venture er en betydelig organisering av en transaksjon, og dermed mindre markedsorientert, mens muntlige avtaler har lav organiseringsgrad og derfor er mer markedsrettet. Hvor på skalaen det er mest effektivt å være for en virksomhet som tilpasser seg økt globalisering ved ekspansjon utenlands, kan analyseres nærmere ved hjelp av noen relevante teorier.

Transaksjonskostnader

Det er flere årsaker til at transaksjoner foretatt kun ved hjelp av markedsmekanismen kan gi lite heldige resultat. I en teoriretning som kallestransaksjonskostnadsteori, benyttes det fire begrep for å forklare svikt i markedet, og det er begrenset rasjonalitet, opportunisme, spesialiseringsgrad og frekvens (Williamson 1985). Et hovedpoeng som kan trekkes ut av transaksjonskostnadsteorien, er at jo mer det er av en eller flere av disse begrepene, desto større behov er det for et formelt avtalefestet tett samarbeid. Det vil si at jo mer spesifikk varen eller tjenesten er, jo hyppigere transaksjonene foretas (høyere frekvens), og jo mer opportunisme som kan forekomme, desto mer nødvendig er det med et tett samarbeid -- ja, kanskje integrering ved oppkjøp.

Hvordan skal transaksjonene mellom den aktuelle enheten i utlandet og den hjemmebaserte delen av virksomheten organiseres? Begrepenefrekvens ogspesialiseringsgrad kan ses i sammenheng, og ut fra det kan det gis anbefalinger for hvilket samarbeid som er gunstig å benytte mellom den utenlandske enheten og virksomheten hjemme. Det er gjort i figuren nedenfor (fritt etter Williamson).

figur

Figur 2

I figuren ovenfor er type produkt inndelt i de tre kategoriene standardisert, blandet og spesifikk. Medblandet menes det at produktet er litt spesifisert og ikke helt standardisert.Spesifikk er karakteristikken på et meget spesialisert produkt. Frekvens er i figuren inndelt i to. Enten er det en transaksjon av de sjeldne eller det er hyppige transaksjoner.

Joint venture eller oppkjøp er ifølge figuren de mest aktuelle alternativene når produktet er spesifikt og transaksjonene samtidig er hyppige. Figuren viser videre at franchise eller partnering er anbefalte organisasjonsformer når produktet er middels spesialisert og det er en hyppig frekvens på transaksjonene. Når produktet er standardisert og transaksjonen foregår sjelden, kan trolig markedsmekanismen ta seg av transaksjonen på en tilfredsstillende måte.

Asymmetrisk informasjon og risiko

I dette kapitlet vil begrepetbedrift benyttes hyppig. Av den grunn er det nødvendig med en avklaring av hva som menes med begrepet. En bedrift kan være en som leverer varer eller tjenester som benyttes i produksjon eller til produktutvikling her hjemme, eller det kan være en som tilbyr videre bearbeiding, distribusjon eller salg av varer eller tjenester som er utviklet her hjemme. En oppdragsgiver er på sin side en betydelig etterspørrer etter disse varene og tjenestene.

En bedrift i utlandet kan ha ulike muligheter til å skjule informasjon om produksjonskostnadene overfor en oppdragsgiver her hjemme. Det kan også være tilfeller hvor bedriften kan legge inn en lavere innsats enn forventet uten at det er mulig for oppdragsgiveren å påpeke at så er tilfelle. Det siste har benevnelsenskjulte handlinger i agentteorien, mens det første om å holde tilbake informasjon er kaltskjult informasjon (Arrow 1985).

Asymmetrisk informasjon kan være et økende problem ved økt globalisering fordi større geografisk og kulturell avstand kan gi økte muligheter for både å skjule informasjon og å skjule handlinger. Poenget er at mye skjult informasjon og/eller skjulte handlinger nødvendiggjør et kontraktfestet tett samarbeid, og kanskje oppkjøp. Det er med andre ord en alvorlig markedssvikt som man må organisere seg bort fra.

Skjult informasjon innebærer at bedriften har større informasjon om produksjonsforholdene enn hva som er tilfelle for oppdragsgiveren. Problemet er dermed at oppdragsgiver har vanskeligheter med å sjekke om bedriften har informert på en måte som best mulig tilfredsstiller oppdragsgivers interesser. Bedriften kan hevde at kostnadene er høyere enn de egentlig er.

I mange tilfeller kan oppdragsgiver imidlertid ha god kjennskap til kostnadsforholdene til bedriften og dermed ha klare oppfatninger om hva som kan være riktig pris. Da er kanskje den beste løsningen å betale en fast pris. Tilpasningen mellom kjøper og selger er dermed temmelig nær en frikonkurransesituasjon hvor begge har full informasjon og prisen fastsettes i markedet.

Oppdragsgiver bør ha oversikt over graden av skjult informasjon i det markedet bedriften befinner seg i. Med andre ord bør oppdragsgiver ha en oppfatning av hvor lett det er for bedriften å overdrive størrelsen på de ulike kostnadselementene.

Over linjen i figuren nedenfor (Hynne 1998) er det en grovinndeling av hvor mye informasjon det er i det markedet bedriften opererer i. Under linjen er det anbefalinger for hvordan transaksjonene bør organiseres ved ulik grad av informasjon.

figur

Figur 3

Hvis det sannsynligvis er mye skjult informasjon i den sektoren bedriften opererer i, er integrering ved oppkjøp et aktuelt alternativ (se lengst til venstre i figuren). Ved en slik organisasjonsform øker tilgangen på pålitelig informasjon, og problemene med skjult informasjon blir dermed redusert.

Hvis det motsatte er tilfelle, at oppdragsgiver er av den formening at det ikke er nødvendig med mer informasjon om bedriftens virksomhet enn det som kan hentes inn fra markedets egne kanaler, er det kanskje ikke nødvendig med noe formalisert samarbeid. Full informasjon og fri markedsløsning befinner seg lengst til høyre i figuren.

Figuren viser at fastpriskontrakter kan være et godt alternativ hvis det er problemer med skjult informasjon, uten at det er veldig mye av det. Prisen vil da være fastlagt i utgangspunktet, og forsøk på å få økt pris underveis på bakgrunn av fiktive kostnadsøkninger er eliminert.

Hvis det derimot er tilnærmet full informasjon, men likevel noe som skjules, er kostpluss-priskontrakter en løsning. Da foreligger det mer pålitelig informasjon om at kostnadsøkninger er reelle og nødvendige, og dermed kan oppdragsgiver innrømme en prisøkning i avtaleperioden for å dekke inn kostnadsøkningene til bedrift.

Det er i de tre følgende forhold at det er lite skjult informasjon (Hynne 1998):

  • Stor konkurranse i bedriftsmarkedet
  • Markedsmakt blant oppdragsgiverne
  • Forventninger om flere oppdrag

Under disse tre betingelsene kan derfor oppdragsgiver her hjemme være mindre opptatt av lureri angående produksjonskostnader og kvalitet fra den utenlandske bedriftens side.

Det innebærer at oppdragsgiver kjøper en leveranse uten spesielle betingelser og overlater til bedriften i utlandet å produsere det bestilte produktet i tråd med egne standarder, rutiner og preferanser. Det kan være tilstrekkelig for oppdragsgiver å sjekke at bedriftens standarder og rutiner er tilfredsstillende. Oppdragsgiver vil spare tid og ressurser på å tilpasse seg en slik passiv rolle, uten særlig stor risiko, så lenge det ikke er mangel på verken informasjon eller konkurranse.

Problemer med lureri fra bedriftens side kan oppstå når det er større muligheter for å skjule informasjon om kostnadsforholdene. Bedriften kan bli fristet til mer opportunistisk atferd når (Hynne 1998):

  • de har markedsmakt
  • det er lengre leveringstid pga. lang produksjonstid
  • det er snakk om et engangsoppdrag og det er liten konkurranse om oppdraget
  • oppdraget er av den komplekse typen

Opportunistisk atferd og skjult informasjon fra bedriftens side må søkes begrenset fra oppdragsgivers side. Det kan gjøres ved at man tar en mer aktiv rolle ved å involvere seg i bedriftens organisasjonskultur, så som produksjonsrutiner og kvalitetsstandarder. Når bedriften befinner seg i utlandet og kanskje også på et annet kontinent, vil det kreve mye ressurser. Det kan være nødvendig fra oppdragsgivers side med en kontinuerlig oppfølging av bedriftens produksjonsprosess under hele produksjonstiden, på en slik måte at oppkjøp er det beste.

Den mest typiske handlingen som det kan manipuleres med, og som kan skjules, er bedriftens innsats. Større innsats øker ofte ikke nytten til bedriften, men det har verdi for oppdragsgiveren da det øker sannsynligheten for et fordelaktig resultat. Det allment kjente eksemplet på skjulte handlinger er forholdet mellom lege og pasient. Basisen for dette forholdet er legens overlegne kunnskapsnivå, noe som gjør at pasienten ikke kan sjekke om legens handlinger er så grundige og oppmerksomme som de burde være.

Problemer av denne typen kan også være tilfelle i forholdet mellom oppdragsgiver og bedrift.

Det åpnes for muligheter til lavere innsats fra bedriftens side hvis oppdragsgiver har lav kunnskap vedrørende produksjonsprosessen. Det er sannsynligvis et tiltakende problem ved økt globalisering fordi bedriften kan befinne seg i et land med produksjonsforhold som oppdragsgiver her hjemme har lite kunnskap om. Da er det ikke så lett for oppdragsgiver å oppdage at det er lav innsats. Et tett samarbeid av typen partnering kan være nødvendig, og kanskje er det beste å gå så langt som til oppkjøp hvis det er stor mistanke om lav innsats.

I en produksjonsprosess kan ytre rammebetingelser som en har lite kontroll over, endre seg. Det kan eksempelvis være ukontrollerbare ting som været eller landsomfattende streik i bransjen som forsinker prosjektet betraktelig. Bedriften har som oftest langt større innblikk i hvor stor innvirkning slike ikke-kontrollerbare variabler har på produksjonen.

Det kan ikke ses bort ifra at bedriften kan overdrive virkningene av mindre kontrollerbare hendelser, og av den grunn gjøre et forsøk på å gi inntrykk av at de nødvendige handlingene som iverksettes, er langt alvorligere og mer omfattende enn hva de egentlig er. Fra agentteorien kjenner vi dette igjen som skjulte handlinger (Hagen 1992). I kontraktsammenheng vil utenforliggende ikke-kontrollerbare variabler ofte bli omtalt somrisiko. Sannsynligvis blir risiko av denne typen bare et større problem ved økt globalisering når bedriften befinner seg i utlandet og oppdragsgiver her hjemme.

KONTRAKTFESTE FORDELING AV RISIKO

Det kan være hensiktsmessig å kontraktfeste en fordeling av risiko mellom bedriften i utlandet og oppdragsgiveren i hjemlandet. Ifølge agentteorien er det bedriften som har størst risikoaversjon, og følgelig er det riktig at mesteparten av risikoen veltes over på bedriften i utlandet. I tillegg forutsettes det i agentteorien at det er bedriften som sitter inne med mesteparten av informasjonen, og som derfor er best i stand til å forstå og håndtere risikoen.

Ved en fastpriskontrakt er all risikoen lagt på bedriften ved at det ikke er åpnet for muligheter for høyere pris underveis for å dekke uforutsette kostnader. Oppdragsgiver overtar imidlertid risikoen ved en kostpluss-priskontrakt, fordi prisen da øker i takt med økningen i ikke-kontrollerbare kostnader.

Det er selvfølgelig også mulig med en fordeling av risiko mellom oppdragsgiver og bedrift ved å benytte en vederlagsform som ligger mellom fastpriskontrakt og en kostpluss-priskontrakt. Det innebærer at en prosentandel av en kostnadsøkning skal dekkes av oppdragsgiver gjennom en prisøkning og det resterende av bedriften ved at prisøkningen er lavere enn kostnadsøkningen (McMillan 1992).

Risikoelementet kan med fordel også drøftes i forhold til både insentiver og risikopremie. Ved fastpriskontrakt har bedriften størst insentiver til kostnadseffektiv produksjon fordi eventuelle innsparinger gir høyere profitt. Samtidig vil risikoen til bedriften øke fordi uforutsatte kostnadsøkninger ikke kan økes gjennom påslag på prisen. Ved inngåelse av en fastpriskontrakt vil følgelig oppdragsgiver være sikret en mer effektiv produksjon fra bedriftens side, men samtidig må oppdragsgiver sannsynligvis betale litt ekstra for oppdraget ved en slik kontrakt for å overtale bedriften til å ta risiko.

En kostpluss-priskontrakt vil derimot i utgangspunktet bli billigere fra oppdragsgivers synspunkt fordi det ikke blir nødvendig å betale risikopremie. På den annen side kan den bli dyrere på lengre sikt ved at bedriften har mindre insentiver til kostnadseffektiv produksjon. For å motvirke lavere kostnadseffektivitet ved kostpriskontrakt kan det innføres bedre informasjon og kontrollmekanismer fra oppdragsgivers side ved å avtalefeste allianseform av for eksempel typen partnering eller franchise, eller kanskje om nødvendig oppkjøp av den utenlandske bedriften. En annen måte å angripe dette problemet på er å innføre ikke-kontinuerlige insentiver, så som dramatiske belønninger eller sanksjoner.

KOORDINERING OG HÅNDTERING AV AVHENGIGHETER

Avhengighetsgrad

Det har oppstått en avhengighetsrelasjon når konsentrasjon om kjerneaktiviteter innenfor den valgte forretningsmodellen er foretatt. Jo mer effektiv rollefordelingen er, desto større avhengighetsforhold vil det være fordi det nødvendigvis vil bli viktige transaksjoner dem imellom.

Avhengighetsrelasjoner er en funksjon av hvor store konsekvenser det får for en relasjon at den blir brutt, og med hvor stor letthet den lar seg erstatte. Det er god koordinering mellom virksomheter i en avhengighetsrelasjon når aktørene forstår det som foregår, er i stand til å påvirke det som foregår, og vurderer resultatet som ønskelig. I den grad disse betingelsene er fraværende, reduseres graden av koordinering (Weiseth 2000).

Graden av avhengighet mellom virksomhetene i et globalt konsern eller en global verdikjede bestemmer på mange måter hvilken form for koordinering som er gunstig. Jo større avhengighet det er mellom virksomhetene, desto større behov er det for god koordinering av transaksjonene dem imellom. Graden av avhengighet må derfor først analyseres før det kan avgjøres hvordan koordinering av transaksjoner bør legges opp og struktureres.

Avhengighet kan inndeles i det formelle aspektet og i det mer uformelle (Williamson 2000). Funksjonsavhengighet, materiell avhengighet, økonomisk avhengighet og juridisk avhengighet er elementer i det formelle aspektet. Uformell avhengighet kan forklares ut fra historiske årsaker, sedvane, mellommenneskelig forhold og/eller kulturelle forhold. Det er følgelig viktig å få avdekket aktørenes egen forståelse av avhengighetsgrad.

Formelle og uformelle institusjoner

Når avhengighetsforhold og koordinering mellom virksomheter i et globalt konsern eller en global verdikjede skal studeres nærmere, er det nyttig å bringe inn begrepetinstitusjoner. Institusjoner kan inndeles i formelle institusjoner og uformelle institusjoner (Ellingsen 2000).

Formelle institusjoner kan være de generelle lover og regler for et samfunn som alle må forholde seg til, og det kan være inngåtte kontraktfestede avtaler mellom virksomheter. Uformelle institusjoner omhandler på sin side de etiske retningslinjer og atferdsregler som er kulturelt bestemt og ikke juridisk bindende, men likevel minst like viktige. Både de formelle og de uformelle spillereglene må utgjøre et rammeverk som sikrer god koordinering og håndtering av avhengigheter virksomhetene imellom i det globale konsernet eller den globale verdikjeden.

Det må foreligge noen grunnleggende kjøreregler som regulerer interaksjonen mellom aktørene, og da er det vanskelig å komme utenom juridisk bindende kontrakter (Hart 1997). En konstituerende koordinering av avhengighetsforholdet må med andre ord være på plass, og det må besluttes i vedtaksdyktige fora i de respektive virksomhetene i den globale verdikjeden eller i det globale konsernet.

Det er følgelig av avgjørende betydning for god koordinering av en relasjon mellom to eller flere aktører i et globalt konsern eller i en global verdikjede at det utvikles en håndteringsmodell som beskriver hvilke grunnleggende retningslinjer som bør være på plass, og i hvilke fora de bør besluttes. Jo større graden av avhengighet mellom virksomhetene er, desto større er behovet for konstituerende koordinering fordi det er selve fundamentet for god koordinering av transaksjoner mellom virksomheter.

Når de konstitusjonelle sidene i et avhengighetsforhold mellom virksomheter er avklart, må man bli enige om hvordan disse bestemmelsene skal håndteres. Skal det innføres et belønningssystem, eller er et sanksjonssystem å foretrekke? Det beste er kanskje litt av begge deler. I så fall: Hvilken form for belønning skal det være, og hvilke sanksjonsmuligheter bør forefinnes? Kultur og relasjonsmønster er her sentrale stikkord, spesielt for globale konsern og globale verdikjeder.

Når håndteringsmodell og -metode er etablert i det globale konsernet eller i den globale verdikjeden, er det følgelig lagt et godt grunnlag for å få den formelle institusjonen på plass.

Uformelle institusjoner handler som nevnt om de etiske retningslinjene og atferdsreglene som er kulturelt bestemt og ikke juridisk bindende. Det er nødvendig å gå inn på de uformelle føringene og retningslinjene som alltid er av stor betydning for en relasjon. De mer uformelle spillereglene er ofte strukturert av aktørenes private situasjon. Ens egen etikk og ansvarlighet er viktig i den sammenheng.

En hovedutfordring for god koordinering av de uformelle sidene i et avhengighetsforhold mellom virksomheter i et globalt konsern eller en global verdikjede er følgelig å utvikle gode rammebetingelser for hvordan det kan gis uttrykk for egne oppfatninger. Spesielt gjelder dette for kulturelle aspekter og arbeidsrutiner -- ikke bare hos en selv, men også i forhold til andre grupper og virksomheter. På den måten blir det en kommunikasjon som forhåpentlig fører til økt forståelse og økt innflytelse, og dermed til bedre koordinering.

Å utvikle en arena for meningsutveksling er selvfølgelig vanskeligere for globale konsern eller globale verdikjeder, hvor det kan være store kulturelle forskjeller mellom de ulike virksomhetene. En velutviklet arena for uformell kommunikasjon er selvfølgelig viktigere jo større grad av avhengighet det er mellom virksomhetene.

Håndteringsteknikk og håndteringsverktøy

Det er nødvendig med en kontinuerlige oppfølging av beslutninger som er fattet, og av de kontrakter som er inngått. Det finnes både teknikker og verktøy for kontinuerlig og konstant koordinering av avhengigheter mellom bedriftsenheter og virksomheter. Aktørene kan benytte håndteringsteknikker som tilpassede kontroll- og styringssystemer, aktuelle kvalitetssikringssystem og andre utvalgte informasjons- og kommunikasjonssystem.

For at koordineringen skal fungere godt, er det av avgjørende betydning at de teknikkene som velges, er anvendelige og nyttige i den enkelte enhet, samtidig som de er tilpasset kommunikasjonen mellom enhetene.

Det finnes mange forskjellige verktøy som kan benyttes for de ulike håndteringsteknikkene. Aktørene eller bedriftsenhetene tar gjerne i bruk IKT-baserte verktøy innenfor regnskap, kvalitetssikring, innkjøp, lagerstyring, konsekvensanalyser og måle- og oppfølgingssystem.

Det viser seg at det er vanskelig nok å velge ut og implementere et IKT-system som er godt tilpasset en bedriftsenhet, om det ikke også skal tilpasses relasjonene mellom virksomhetene i et globalt konsern eller en global verdikjede. Ulike sider ved e-handel vil stå sentralt i slike analyser, spesieltbusiness to business.

OPPSUMMERING

Time to New Market er som nevnt ledetiden fra man har bestemt seg for å etablere seg i et nytt marked, til man har rimelig god inntjening i dette markedet. For at en internasjonalisering av denne typen skal lykkes, må det først foretas en avklaring og en konsentrasjon om kjerneaktivitetene for virksomheten. Det må gjøres for å sikre høy konkurransekraft i de nye markedene.

Økt satsing på kjerneaktiviteter vil nødvendigvis føre til at virksomheten blir mindre selvforsynt, og av den grunn må den i større grad handle med andre. En viktig problemstilling er å drøfte og analysere hvilke relasjoner virksomheten skal ha til disse handelsforbindelsene. Er det nødvendig med et tett samarbeid for å sikre nødvendig tilførsel av varer og tjenester, eller er det tilstrekkelig med mer løselige avtaler? Det kan være at handelsforbindelsen er så nært knyttet opp til ens egne kjerneaktiviteter at integrering ved oppkjøp er å foretrekke, eller det kan være at allianseformer som joint venture eller partnering er mer hensiktsmessige.

Når det er avklart hvilken relasjon som er gunstigst med den utenlandske handelsforbindelsen, har det oppstått et avhengighetsforhold. Hvor stor avhengighetsgrad det blir mellom virksomheten her hjemme og den utenlandske virksomheten, vil være bestemmende for hvilken form for koordinering som er gunstig. Både det formelle og det uformelle aspektet ved relasjonen må bringes inn når det skal innføres et effektivt koordineringssystem dem imellom. Et godt fungerende koordineringssystem er spesielt utfordrende for et globalt konsern eller en global verdikjede.

  • 1: En takk til seniorforsker Heidi C. Dreyer, seniorforsker Carla Dahl-Jørgensen og seniorforsker Johan E. Ravn for nyttige kommentarer. Sammen med prosjektleder Håkon Hynne utgjør de forskergruppen for SINTEF Teknologiledelses strategiske satsning på globalisering.
  • Arrow, J.J. (1985b): The Economics of Agency. I J.W. Pratt og R.J. Zeckhauser (eds.):Principals and Agents. The Structure of Business, 37--51. Harvard Business School Press.
  • Coase, R. (1937): The Nature of Firm.Economica N.S. 4.
  • Ellingsen, T. (2000): Institutional Science.Sosialøkonomen nr. 9.
  • Hagen, K.P. (1992): Prinsipal-agentteori. Artikkel iOffentlig Politikk og Private Incitamenter. Tano Forlag.
  • Hart, O. (1997):Firms Contracts and Financial Structure. Clarendon Press.
  • Horngreen, C.T. og Foster, G. (1997):Cost Accounting. Prentice Hall
  • Hynne, H. mfl. (1998):Gjennomføringsmodeller og kontraktstrategier. SINTEF-rapport, STF38 A98610.
  • McMillan, J. (1992):Games, Strategies, & Managers. Oxford University press.
  • Milgrom, P. og Roberts, J. (1992):Economics, Organization and Management.
  • Porter, M. (1985):Competitive Advantage. The Free Press, New York.
  • Weiseth, P.E. (2000):Situert koordinering. Koordinering av distribuerte prosjekter. Doktoravhandling ved institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU.
  • Williamson, O. (1985):The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press, Macmillian.
  • Williamson, O. (2000): New Institutional Economics: Taking Stock/Looking Ahead.Sosialøkonomen nr. 9.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS