Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Bjørn Johs. Kolltveit er 1. amanuensis ved Handelshøyskolen BI ogprosjektleder for BI Campus Nydalen

TKT, styrekompetanse og organisering

Forsvarlig organisering av virksomheten er en lovfestet oppgave for styrer i aksjeselskaper. Dette er en viktig oppgave fordi organisering kan ha stor betydning for hvilke resultater virksomheten leverer. En vanlig observasjon er imidlertid at styret er lite involvert når det gjelder organisering av virksomheten. Det kan være flere grunner til dette, for eksempel manglende organisasjonmessig forståelse og kompetanse blant styremedlemmene. Etter forfatternes mening kan kunnskap om transaksjonskostnadsteori (TKT) bidra til å avhjelpe eventuell kunnskapsmangel hos styremedlemmer når det gjelder organisering, noe som kan medvirke til at styrer blir i stand til å ivareta sitt ansvar for forsvarlig organisering på en god måte.

Innledning

Lov om aksjeselskaper av 17. juni 2005 fastslår at «Styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten». «Organisering» i denne sammenhengen er et vidt begrep hvor aksjonærenes valg av styre og styrets valg av daglig leder, og dessuten samarbeid med og oppfølging av vedkommende, oppfattes som sentralt (Sundaramurthy, Lewis 2003; Sundby 2004). Forholdet mellom styret og aksjonærene er stadig gjenstand for diskusjon i styrelitteraturen. Det samme gjelder forholdet mellom styret og daglig leder. En overraskende observasjon er at man i litteraturen finner relativt lite stoff som omhandler i hvilken grad styret involverer seg i organiseringen av selskapet. En vanlig observasjon er også at organiseringen av virksomheten i sin helhet overlates til daglig leder. En gjennomgang av protokoller fra 163 styremøter fra fem norske bedrifter i perioden 1995–2003 gir støtte til denne observasjonen. Gjennomgangen avdekket at bare elleve av 816 saker omfattet organisering av virksomheten. En annen observasjon er at styrer først griper inn når den organisasjonsmessige situasjonen har blitt kritisk, og det de gjerne gjør da, er å skifte ut daglig leder. Vi har sett eksempler på dette i Norske Skog, Statoil, Aker og Kværner. Disse observasjonene indikerer at styrer er lite involvert i, og kanskje lite interessert i, den organisasjonsmessige siden av sitt ansvar. Dette er overraskende fordi oppgaven både er lovfestet og har stor betydning for virksomhetens resultater.

Det kan være flere årsaker til disse observasjonene. For eksempel kan det være at styrer delegerer organiseringen til daglig leder fordi dette er et av de viktigste virkemidlene vedkommende har for å levere forventet resultat. En annen årsak kan være at styrer ikke tar sitt ansvar for organiseringen alvorlig nok. Dessuten er det påstått at styremedlemmer mangler forståelse for problemstillinger i forbindelse med organisering av virksomheten, og dermed mangler de også kompetanse til å stille oppklarende spørsmål, noe som er avgjørende for å kunne ivareta styreansvaret (Mace 1971; Mintzberg 1983). Det er den siste forklaringen som er utgangspunktet for denne artikkelen.

Mangel på organisasjonsmessig kompetanse kan i prinsippet avhjelpes på følgende måter: Man kan velge styremedlemmer som har tilstrekkelig kompetanse, man kan benytte rådgivere som har god kompetanse, eller man kan utvikle styremedlemmenes kunnskap om organisasjonsmessige forhold. Alle tre alternativene er relevante. I denne artikkelen vil vi fokusere på det siste alternativet. Dette er noe som kan styrke styrets kompetanse, og det kan på en varig måte styrke styrets muligheter til å ivareta sitt ansvar uten å endre arbeidsdelingen mellom styret og daglig leder. Økt organisasjonsmessig kunnskap kan sette styremedlemmene i stand til å kvalitetssikre organisasjonsmessige løsninger ved å stille relevante og oppklarende spørsmål til daglig leders forslag, eller, når situasjonen endrer seg, sette dem i stand til å vurdere hva som kan være hensiktsmessig organisering av virksomheten.

Hvilket kunnskapsgrunnlag kan så være relevant for dette formålet? Etter forfatternes mening er den såkalte transaksjonskostnadsteorien (TKT) et interessant kunnskaps- eller teorigrunnlag i denne sammenhengen. Dette teorigrunnlaget er velegnet for å «gripe» og forstå sentrale problemer i forbindelse med organisering av virksomheter. En viktig grunn er at økonomisk virksomhet i stor utstrekning dreier seg om gjennomføring av transaksjoner, noe som er sentralt i TKT. Et annet forhold er at hensiktsmessig organisering er situasjonsbestemt (Galbraith 1973). Dette innebærer at hva som er effektiv organisering, i stor utstrekning er avhengig av hva slags oppgave som skal utføres, og det kommer også an på hvilken situasjon dette skal skje i. Etter vår mening er TKT i tillegg velegnet til å forstå viktige sider av den situasjonen som virksomheten foregår i.

I neste hovedavsnitt i artikkelen beskriver vi relativt kort sentrale trekk ved transaksjonskostnadsteorien og hvilke antagelser som er lagt til grunn. Deretter følger et avsnitt som belyser effektiv gjennomføring av transaksjoner. I siste hovedavsnitt trekker vi konklusjoner og kommer med anbefalinger.

Transaksjonskostnadsteorien (TKT)

Virksomheten og den menneskelige natur

Transaksjonskostnadsteorien retter oppmerksomheten mot den virksomheten som drives, og hva som er hensiktsmessige måter å organisere og styre denne på. Analyseenheten i TKT er transaksjonen. For å forstå hvordan transaksjoner kan organiseres og gjennomføres på en funksjonell måte, må man forstå viktige sider av den menneskelige natur. Det er spesielt de to menneskelige faktorene begrenset rasjonalitet og opportunisme som vektlegges i denne teorien (Coase 1984; Williamson 1985).

Begrenset rasjonalitet, eller det som Simon (1957) har kalt «bounded rationality», er kanskje den mest sentrale antagelsen/observasjonen i moderne samfunnsforskning. Den bygger på det faktum at mennesker har begrenset kognitiv kapasitet (Rindfleisch & Heide 1997:31). Det betyr at selv om aktører har de beste intensjoner om å handle rasjonelt, hindres realiseringen av disse intensjonene på grunn av begrenset evne til å registrere, tolke, lagre, gjenfinne og bruke data til å kommunisere budskapet presist (ibid.). Begrenset rasjonalitet innebærer også at vi ofte ikke makter å skaffe oss full oversikt over alle alternativene som foreligger, og konsekvensene av disse. Begrenset rasjonalitet gjør det dermed særlig vanskelig å håndtere situasjoner med høy grad av usikkerhet (ibid.). Denne svakheten kan til en viss grad kompenseres gjennom valg av hensiktsmessig struktur, styringsform og kompetanse. Det å erkjenne begrenset rasjonalitet kan skape en forståelse som kan bidra til at man blir mer konsentrert om de kravene som effektiv gjennomføring av transaksjonen stiller. Dermed blir man også mer oppmerksom på hva som er hensiktsmessig organisasjonsstruktur, styringsform og behov for kompetanse.

Opportunisme bygger på en antagelse om at dersom mulighetene er til stede, vil enkelte aktører skruppelløst søke å tilfredsstille egne interesser på bekostning av andre aktørers interesse (Rindfleisch & Heide 1997:31). Aktører som benytter alle tilgjengelige – inkludert uakseptable og ulovlige – midler for å nå egne mål, kalles opportunister. Det sentrale her er at selv om det bare er noen få som vil opptre opportunistisk, er det alltid en viss mulighet for at enkelte aktører vil opptre på denne måten. Det er vanskelig å vite hvem dette er på forhånd. Dermed blir det vanskelig å vite hvem man kan stole på, og hvem man ikke kan stole på (ibid). Dette skaper usikkerhet. Følgende spørsmål er derfor sentralt: Hvem er mulige opportunistiske aktører? Erfaring fra tidligere transaksjoner kan være nyttig å ha for å svare på dette. Har man ikke slik erfaring, vil informasjon om de aktuelle aktørers markedsmessige handlingsmønster kunne bidra til å avdekke opportunistiske tendenser. Gode kontrakts- og forhandlingsopplegg kan også bidra til å avdekke eventuelle opportunistiske aktører.

Et viktig moment i denne sammenhengen er det som betegnes som asymmetrisk informasjon. Dette betyr at enkelte av partene har mer informasjon om transaksjonen enn de andre. Slik skjevfordeling av informasjon kan benyttes strategisk ved håndtering av kontrakter. Det er allment kjent at opportunisme kombinert med asymmetrisk informasjon kan skape svært vanskelige kontraktsmessige situasjoner (Williamson 1985).

Transaksjoner

Transaksjonen er analyseenheten i TKT (Williamson 1985). Med en transaksjon menes en utveksling av varer og/eller tjenester på tvers av organisasjonsmessige grenser (Jones 1987:199). En forutsetning for at transaksjoner skal gjennomføres er at partene har fordeler av det (Jones 1987:200). En annen forutsetning er at enhver transaksjon krever en kontrakt mellom partene, det vil si en spesifikasjon av rettigheter og plikter. Her begrenser vi ikke begrepet kontrakt til en juridisk avtale, men vi definerer kontrakt som relasjoner mellom partene for å sikre utvekslinger over tid (MacNeil 1974). Dette innebærer at styring av økonomisk virksomhet er nær knyttet til styring av kontrakter.

De fleste kontrakter, både formelle og uformelle, er ufullstendige. Det skyldes at det er vanskelig å forutse alt som kan skje under gjennomføring av en kontrakt. Dette skaper usikkerhet. Hvor effektivt partene makter å håndtere slike kontrakts- og utvekslingsmessige usikkerheter, er avgjørende for gjennomføringen av kontrakter (Jones 1987:199). En viktig del av svaret på dette spørsmålet er, ut fra et TKT-synspunkt, at forskjellige typer av transaksjoner favoriserer valg av forskjellige styrings- og organisasjonsformer (Williamson 1985; Rindfleisch & Heide 1997). Dette medfører da altså at hva som er hensiktsmessige styrings- og organisasjonsformer, vil være situasjonsbestemt.

Nedenfor omtales tre forhold ved selve transaksjonen som tillegges betydning i TKT, nemlig usikkerhet knyttet til transaksjonen, transaksjonens frekvens og transaksjonens unikhet (Williamson 1979).

Transaksjoner er beheftet med usikkerhet. Usikkerhet kan forstås på flere måter. En måte er å definere usikkerhet som differensen mellom den informasjonen som er nødvendig for å gjennomføre transaksjonen på en trygg måte, og den informasjonen som er tilgjengelig (Galbraith 1973; Kolltveit et al. 2004). Det innebærer at jo større fravær det er av informasjon, desto høyere grad av usikkerhet må partene kunne håndtere.

Transaksjoner som har liten grad av usikkerhet, er enkle å gjennomføre. Virksomheter kan derfor fristes til å konsentrere seg om transaksjoner av denne typen (Williamson 1979). Usikkerhet innebærer imidlertid både muligheter og risiko. En vanlig antagelse er at større grad av usikkerhet betyr flere muligheter, men også større risiko (Ward and Chapman 2003; Kolltveit et al. 2003). Dersom en bedrift ensidig søker å redusere risiko ved å prioritere transaksjoner med lav usikkerhet, vil det som oftest føre til beskjedne økonomiske marginer. Økonomisk teori slår fast at bedrifter som vil øke sine marginer, må være innstilt på å akseptere høyere grad av usikkerhet (Mills 1994). Dette innebærer imidlertid at bedriften samtidig må være i stand til å håndtere risikoen som følger med, på en tilfredsstillende måte. I denne sammenhengen vil vi nevne at graden av usikkerhet har betydning for valg av organisasjonsform.

Figur 1. Ekstern og intern usikkerhet

figur

I tradisjonelle transaksjonskostnadsanalyser knyttes usikkerhet oftest til eksterne omgivelser (Rindfleisch & Heide 1997). Vi vil utvide analysen av usikkerhet til å omfatte både på eksterne og interne forhold (Kolltveit et al. 2003). Ekstern usikkerhet er knyttet til markeds- og konkurranseforhold og så videre. Intern usikkerhet er knyttet til faktorer hvor aktørene selv kan fatte beslutninger som påvirker graden av usikkerhet, for eksempel valg av teknologi og konseptuelle løsninger. Velger man ny og uprøvd teknologi, øker usikkerheten, men da kan det også være at mulighetene for bedre marginer øker. Velger man derimot kjent og utprøvd teknologi, reduseres usikkerheten, men det gjør kanskje også potensialet for økte marginer. Dette kan vi vurdere nøyere ved å innføre begrepet usikkerhetsprofil. Med dette begrepet mener vi den kombinasjonen av ekstern og intern usikkerhet som preger transaksjonen. Dette er vist i figur 1.

I figur 1 viser vertikal og horisontal akse henholdsvis intern og ekstern usikkerhet. De to aksene er begge delt i høy og lav usikkerhet. Det gir oss fire viktige kvadranter som hver representerer kombinasjoner av ekstern og intern usikkerhet, eller usikkerhetsprofiler. Enhver transaksjon vil passe inn i én av disse kvadrantene. For å identifisere og kvantifisere ekstern og intern usikkerhet kan man benytte tradisjonelle usikkerhetsanalyser (Kolltveit et al. 2003).

I kvadranten A1 er både ekstern og intern usikkerhet lav. Det betyr at transaksjoner som passer inn i denne kvadranten, har en lav usikkerhetsprofil. Dette er enkle utvekslinger som har liten grad av risiko, men også små muligheter for gode resultater. Bygg- og anleggsbransjen (BA) er kjent for å tilstrebe lav usikkerhet for sine prosjekter. Dette kan være forklaringen på at mange av bedriftene i denne næringen bare oppnår beskjedne økonomiske marginer og dårlige resultater. I kvadranten A2 er den eksterne usikkerheten høy, mens den interne er lav. Drammensbedriften Ticons bygging av kjøleanlegg for fisk på Maldivene er et eksempel på slike transaksjoner. Selve kjøleanlegget hadde kjent teknologi, mens det var stor usikkerhet knyttet til den lokale infrastrukturen. For transaksjoner som passer inn i denne kvadranten, er det gode muligheter for fortjeneste dersom bedriften makter å håndtere den risikoen som følger med. I B1 er den eksterne usikkerheten lav, mens den interne usikkerheten er høy. En del informasjonssystem-prosjekter (IS) er eksempler på slike transaksjoner. De utvikles i kjente omgivelser med liten usikkerhet, men innebærer ofte ny og uprøvd teknologi. I tillegg kan implementering av slike prosjektprodukter kreve store organisasjonsmessige endringer. Dette medfører at den interne usikkerheten blir stor. Dersom den valgte nye teknologien fungerer som forventet og man lykkes med de organisatoriske endringene som implementeringen krever, kan dette gi betydelige gevinster. Hvis ikke kan et IS-prosjekt lett bli en fiasko (Kolltveit et al. 2007). I kvadranten B2 er både ekstern og intern usikkerhet høy. Transaksjoner som passer i denne kvadranten, har det største gevinstpotensialet, men innebærer også størst risiko. Levering av nye plattformer eller undervannsløsninger for utvikling av petroleumsfelter til havs er eksempler på slike transaksjoner. Reservoarer med både høyt trykk og høy temperatur kan være vanskelige å utvikle. En tilfredsstillende utvinningsgrad kan kreve ny og uprøvd teknologi. Denne må gjerne utvikles parallelt med feltutviklingen for øvrig. Dette innebærer høy grad av usikkerhet. Til gjengjeld kan utvikling av slike felter gi meget høye økonomiske marginer dersom man makter å håndtere risikoen og den nye teknologien fungerer etter intensjonen. Dette er utviklingsprosjekter hvor det kan være meget vanskelig å holde utviklingskostnadene innenfor avtalt budsjett, noe som blant annet media er svært opptatt av. Åsgard A-prosjektet er et eksempel på en slik transaksjon. Prosjektet resulterte i store overskridelser av utviklingskostnadene. Til gjengjeld var den økonomiske gevinsten betydelig, og den utgjorde langt mer enn kostnadsoverskridelsene.

I tillegg til usikkerhet ser man i TKT også på to andre faktorer for å karakterisere transaksjonen, nemlig transaksjonens frekvens og transaksjonens unikhet. Disse faktorene har spesiell betydning for hvordan transaksjonen best kan organiseres, og for hvilket styringsopplegg som kreves.

Transaksjonens frekvens er et uttrykk for hvor hyppig en bestemt type transaksjon gjennomføres. De transaksjonene som er mest krevende, er de som utføres kun én gang. Da er det ingen mulighet for «revansj». For slike transaksjoner er det helt avgjørende at virksomheten velger riktig organisasjons- og styringsform med en gang. Å bygge et enkelt skip er et eksempel på denne typen transaksjoner. Når det gjelder transaksjoner som det gjennomføres flere av, har man mulighet til å lære og forbedre organisasjons- og styringsform etter hvert. Et eksempel her er transaksjoner som er knyttet til en serie av samme skipstype. Denne læringsmuligheten kalles gjerne for «søsterskipseffekten» (Wangberg og Jacobsen 1984).

I hvilken grad en transaksjon er unik, er nær knyttet til hvilke spesifikke investeringer som må gjøres for å sikre effektiv gjennomføring av transaksjonen (Williamson 1985; Rindfleisch & Heide 1997). En transaksjon er relativt unik dersom slike investeringer ikke kan benyttes til andre formål uten at markedsverdien av investeringen blir betydelig forringet dersom transaksjonen blir en fiasko. Det betyr at unikhet i realiteten er et uttrykk for økonomisk risiko.

Kolltveit og Reve (2002) skiller mellom fire typer av transaksjonsspesifikke investeringer: investeringer i lokalisering, i teknologi, i personalutvikling og i spesielle transaksjonsrelaterte tiltak (s. 25). Et eksempel på den siste typen investeringer er et skipsverft som må endre noe på byggedokken for å kunne gjennomføre en avtalt skipskontrakt. Andre eksempler på slike investeringer er kostnader som er knyttet til det å utarbeide tilbud og forhandle kontrakt. For store prosjekter kan slike kostnader komme opp mot tre prosent av de totale kostnadene (ibid.). Dersom mange aktører er forespurt og kostnadene for hver enkelt tilbyder er betydelige, bør man vurdere om bedriften skal gi tilbud. I denne sammenhengen er det viktig å ta standpunkt til følgende spørsmål: Har virksomheten muligheter for å lykkes med et tilbud, og hva er sannsynligheten for at dette skjer? Har virksomheten tilstrekkelig kompetanse for å utarbeide et godt tilbud? Kan ressursene som går med til å utarbeide tilbudet og eventuelt delta i forhandlinger, utnyttes bedre på en annen måte? Dette er spørsmål virksomhetene bør avklare før de gir tilbud.

Transaksjonsspesifikke investeringer har også betydning for relasjonene mellom partene i en kontrakt. Når en avtale eller kontrakt er inngått, vil slike investeringer gjøre at partene ikke kan gå eller løses fra avtalen uten at det får økonomiske konsekvenser. Partene blir på en måte «lukket inne» i en økonomisk felle, noe som i TKT betegnes som idiosynkratiske situasjoner. Slike situasjoner medfører at både kunde og leverandør er avhengig av en vellykket gjennomføring (Williamson 1979:238–242).

Transaksjoner er forskjellige ut fra om man ser dem fra kundens eller leverandørens ståsted. Kunden vil betrakte dem som anskaffelser, og leverandøren som leveranser. Dette gjør at partene har forskjellige interesser knyttet til en og samme transaksjon. Kunden vil for eksempel ønske lave priser, mens leverandøren ønsker best mulig fortjeneste. God forståelse av partenes forskjellige interesser som er knyttet til en transaksjon, kan ha betydning for de organisasjons- og styringsmessige valg som må fattes i de to organisasjonene.

Effektiv gjennomføring av transaksjoner

TKT retter oppmerksomheten mot to typer kostnader: transaksjonskostnader og produksjonskostnader (Rindfleisch & Heide 1997). En effektiv organisasjon minimaliserer summen av disse to kostnadstypene (Kolltveit og Reve 2002).

Transaksjonskostnader er indirekte knyttet til fremstillingen av selve transaksjonsobjektet. Slike kostnader kan komme fra tilbudsutarbeidelse, forhandlinger, planlegging, administrasjon, ledelse, kopiering og så videre. Selv om transaksjonskostnader ikke direkte bidrar til fremstillingen av transaksjonsobjektet, er de nødvendige for gjennomføringen av transaksjonen. Enkelte av kildene til slike kostnader kan imidlertid ha stor betydning for effektiv gjennomføring av transaksjonen, for eksempel planlegging og ledelse. For slike kostnadselementer kan det derfor være nødvendig å stille spørsmål ved om gjennomføringen blir mer effektiv dersom innsatsen økes (ibid.). Andre elementer av transaksjonskostnadene bidrar lite til resultatet, for eksempel kopiering. Slike kostnadselementer må minimaliseres. En sentral hensikt med TKT er å identifisere kilder til transaksjonskostnader og de elementer av transaksjonen som gjør utvekslingen vanskelig eller uforholdsmessig kostbar å gjennomføre.

Produksjonskostnader er direkte knyttet til fremstillingen av selve transaksjonsobjektet. Eksempler på slike kostnader er materialer, muring, snekring og sliping. Fremstillingen av transaksjonsobjektet må gjennomføres med lavest mulige produksjonskostnader samtidig som arbeidet må utføres kvalitetsmessig tilfredsstillende.

En effektiv organisasjon minimaliserer summen av transaksjons- og produksjonskostnadene (Williamson 1985; Kolltveit og Reve 2002). Dette innebærer at det ikke må iverksettes tiltak som øker transaksjonskostnadene uten at dette medfører en forventet innsparing i produksjonskostnadene og/eller innsparing i andre transaksjonskostnader som er lik eller større enn den påtenkte økning i innsatsen. Denne avveiningen kan uttrykkes på følgende måte:

Δ Tk1 ≤ Δ(Pk + Tk2)

Her er: Δ Tk1 = påtenkte økninger i transaksjonskostnader

Δ(Pk + Tk2) = forventet effekt på produksjonskostnader og andre transaksjonskostnader

Ovenstående uttrykk skal forstås slik at når det vurderes å sette inn et tiltak som øker transaksjonskostnadene med Δ Tk1, skal dette bare gjøres dersom forventet effekt av tiltaket, Δ(Pk + Tk2), er lik eller mer enn oppveier innsatsen Δ Tk1.

Gjennomføring

Et viktig utgangspunkt for hensiktsmessig organisering og styring er at enkle transaksjoner favoriserer enkle rammeverk og dermed lave transaksjonskostnader. Kompliserte strukturer reserveres for kompliserte transaksjoner, noe som relativt sett gir høyere transaksjonskostnader (Williamson 1979:239). Anvender vi kompliserte strukturer for enkle transaksjoner, vil transaksjonskostnadene øke uten at vi oppnår tilsvarende gevinster. Til gjengjeld vil enkle styringsopplegg for kompliserte transaksjoner lett føre til manglende oversikt og styring, noe som kan være katastrofalt (ibid.). Dette synes opplagt, men i praksis viser det seg at bedrifter ofte velger en styringsstruktur som ikke er hensiktsmessig for oppgaven eller situasjonen. Vi har sett eksempler på dette når bedrifter bruker store ressurser på å utvikle organisasjonsmodeller som skal benyttes for alle typer av oppgaver. Det betyr at man ikke tar hensyn til at organisering er situasjonsbestemt.

Vi kan nå benytte dimensjonene frekvens og unikhet til å etablere et rammeverk for å gruppere transaksjoner. Dette vist i figur 2.

Figur 2. Hovedgrupper av økonomiske transaksjoner

figur

I figur 2 er frekvens den vertikale og unikhet den horisontale dimensjonen. Frekvens er inndelt i høy og lav, unikhet i lav, middels og høy. Denne inndelingen får frem seks prinsipielle typer av transaksjonene: standard utstyr, standard materialer, kundetilpasset utstyr, kundetilpassede materialer, anskaffelse av spesialdesignet anlegg/system og spesialkonstruert delutstyr (Williamson 1985). I prinsippet kan vi skille mellom tre gjennomføringsopplegg for disse seks gruppene av transaksjoner: ikke tilpasset opplegg, delvis tilpasset opplegg og skreddersydd gjennomføringsopplegg. Den organisatoriske og styringsmessige utfordringen er å velge hvilket opplegg som er best egnet i den aktuelle situasjonen. I TKT-litteraturen omtales dette valget oftest som valg av institusjonell form (Reve og Levitt 1984).

Markedsstyring er det klassiske, ikke tilpassede gjennomføringsopplegget. Dette anbefales for alle transaksjoner med lav unikhet, det vil si med standard materialer og utstyr. Ved markedsstyring betyr ikke partene noe for gjennomføringen av transaksjonen. Uansett om det dreier seg om standard materialer eller utstyr, er det prisen som avgjør hvilken leverandør som velges. Å kjøpe spiker eller TV er eksempler på slike transaksjoner.

Med tilpasset gjennomføringsopplegg menes enkel prosjektorganisering når frekvensen er lav. Når frekvensen er høy, anbefales hybridorganisering, for eksempel enkle joint venture. TKT anbefaler tilpasset opplegg for enklere transaksjoner med middels unikhet, det vil si transaksjoner med relativt liten økonomisk risiko, for eksempel kundetilpassede materialer eller utstyr. Bygging av enkle og nærmest standard bolighus er eksempler på transaksjoner med middels unikhet og lav frekvens. Produksjon av hjulkapsler i plastikk til biler er et eksempel på transaksjoner med middels unikhet og høy frekvens. For leverandøren er dette nærmest standard materialer, men kunden skal ha sin spesielle kvalitet og sitt spesielle kjennetegn.

Kompleks prosjektorganisering eller egen bedrift er typiske skreddersydde gjennomføringsopplegg. Innenfor TKT anbefales dette for komplekse transaksjoner med høy unikhet, det vil si høy økonomisk risiko – for eksempel et spesialdesignet anlegg og en spesialkonstruert del til utstyr. Hva som er hensiktsmessig, er igjen avhengig av transaksjonenes frekvens. Er frekvensen høy, anbefales egen bedrift. Er den lav, anbefales kompleks prosjektorganisering. For komplekse transaksjoner må partene ofte gjøre betydelige investeringer, noe som innebærer økonomisk risiko. For å håndtere slik risiko kreves det tillit mellom partene. Dermed får partene stor betydning både for inngåelse av kontrakten og for gjennomføring av selve transaksjonen (Williamson 1985; Kolltveit og Reve 2002). Store spesialdesignede cruiseskip og petroleumsinstallasjoner er eksempler på slike komplekse transaksjoner med lav frekvens. Bilfelger er et eksempel på transaksjoner med både høy unikhet og høy frekvens.

Transaksjoner som kan gjennomføres med enkle styringsopplegg, for eksempel standard produkter, har som regel de laveste transaksjonskostnadene. Det kan være vesentlig billigere å benytte standard utstyr og materialer, dersom slike finnes på markedet, enn å anskaffe spesialdesignede leveranser (Williamson 1979). Jo mer spesialdesign som legges i utstyret, desto dyrere blir det. Det skyldes at spesialdesign fører til høyere transaksjonskostnader og høyere produksjonskostnader. Dette betyr at jo lenger mot høyre komponenten passer inn i figur 2, desto dyrere blir transaksjonen å gjennomføre. Omvendt kan vi si at jo lenger mot venstre i figuren den passer inn, jo rimeligere blir den å gjennomføre. Erfaringen viser at spesialdesignede anlegg eller systemer kan bestå av mange kjente komponenter som kan kjøpes eller produseres som standard produkter. Det kan derfor være lønnsomt for kompliserte transaksjoner å identifisere hvilke komponenter de består av, og å finne ut om noen av disse kan kjøpes eller produseres som standard vare. Ved å utnytte kunnskap om TKT på denne måten kan transaksjoner gjennomføres med lavest mulige kostnader (Kolltveit og Reve 2002). I tillegg har standardprodukter oftest bedre kvalitet fordi de er gjennomprøvd tidligere, noe som spesialdesignede produkter ikke er.

Diskusjonen om gjennomføringsopplegg er oppsummert i figur 3.

Figur 3 har de samme dimensjonene som figur 2, men i stedet for å fokusere på typer av transaksjoner retter figur 3 oppmerksomheten mot hva TKT anbefaler som hensiktsmessig gjennomføringsopplegg for de transaksjonene som er vist i figur 2. Figuren viser at for alle transaksjoner med lav grad av unikhet anbefaler man markedsstyring ut fra et TKT-synspunkt. Prosjektorganisering anbefales for transaksjoner med lav frekvens og fra middels til høy grad av unikhet.

Figur 3. Transaksjoners karakter og valg av gjennomføringsopplegg

figurFor transaksjoner som har 

For transaksjoner som har høy frekvens og middels grad av unikhet, anbefales hybride institusjonelle former. Når både frekvens og unikhet er høy, anbefales egen bedrift som den beste institusjonelle formen.

Styringsformer

I TKT skiller man mellom to former for styring: bilateral og trilateral (Williamson 1979). Den bilaterale styringsformen er den enkleste. Ved bruk av denne skjer styringen direkte mellom kunde og leverandør (ibid.). Dette er typisk styringsform for alle transaksjoner med lav grad av unikhet.

For transaksjoner med høy grad av unikhet, anbefales trilateral styringsform. Dette er en styringsform hvor det legges inn ekstra styringsinnsats gjennom et såkalt forsterkende tredjemannsledd. Man benytter for eksempel en tredje person som styringsekspert eller rådgiver, eller man benytter andre kontraktsmessig forsterkende elementer. Kontraktsmessig forsterkende elementer kan være regler for konfliktløsning, voldgiftsopplegg og valg av egnet lovverk (Kolltveit og Reve 2002). Bruk av en tredje person som styringsrådgiver eller organisasjon er ofte benyttet i bygningsindustrien i forbindelse med «byggeombud». I petroleumsindustrien er det også utstrakt bruk av slike rådgivere, for eksempel i forbindelse med PSC-kontrakter.

Oppsummering

I det foregående har vi vist at hensiktsmessig organisering og styring av transaksjoner krever forståelse for mange forhold. Vi har vist at kunnskap om TKT kan være nyttig i denne sammenhengen. I tabell 1 har vi oppsummert viktige antagelser og forutsetninger fra TKT. Videre har vi pekt på hvordan disse kan ha betydning for sentrale spørsmål som det ofte er naturlig å stille i styresammenheng:

Tabell 1. TKT og organisering av virksomheten

TKT-element: Strukturelle og styringsmessige forhold som TKT-elementetkan ha betydning for:
Begrenset rasjonalitet - Krav til organisasjonsstruktur - Krav til kompetanse -Valg av styringsopplegg
Opportunisme - Krav til kompetanse - Krav til styringsopplegg
Frekvens - Valg av gjennomføringsopplegg
Usikkerhet - Hvilke muligheter som foreligger, og hvilket styringsopplegg disse krever - Hvilken risiko som må håndteres, og hvilket styringsopplegg som kreves -Organisering
Unikhet - Valg av gjennomføringsopplegg - Valg av styringsform -Hva virksomheten bør lage selv, og hva som bør kjøpes i markedet
Transaksjonskostnader - Valg av gjennomføringsopplegg - Valg av styringsform -Hvordan sikre lavest mulige kostnader?

Tabell 1 kan leses på følgende måte: Venstre kolonne inneholder de TKT-elementene vi har diskutert i denne artikkelen. Høyre kolonne inneholder de strukturelle og styringsmessige forholdene som disse TKT-elementene påvirker, det vil si hvilke strukturelle og styringsmessige forhold god kunnskap om TKT kan ha betydning for. Ut fra tabell 1 ser vi at TKT-elementene har betydning for valg av viktige elementer i tilknytning til forsvarlig organisering. Det kan for eksempel dreie seg om valg av gjennomføringsopplegg eller institusjonell form, styringsmessige tiltak, organisasjonsmessige tiltak, krav til kompetanse, håndtering av muligheter, og hvilken risiko som er involvert ved de aktuelle transaksjonene. I tillegg kan TKT-kunnskap gi grunnlag for å diskutere hva bedriften bør gjøre selv, og hva den bør kjøpe i markedet.

I våre diskusjoner har vi forsøkt å vise at TKT-kunnskap kan tilføre styremedlemmer forståelse av viktige sider ved forsvarlig organisering av virksomheten. Dette kan sette styremedlemmene bedre i stand til ivareta ansvaret sitt, enten det er i forbindelse med gjennomføring av spesifikke transaksjoner, eller det gjelder forsvarlig organisering av virksomheten mer generelt. Det at dette kan gjøres uten å endre arbeidsdelingen som er utviklet mellom styret og daglig leder, er viktig. Etter vår mening er dette vesentlig fordi organisering av virksomheten er et av de viktigste virkemidlene som daglig leder har for å levere gode resultater. Forfatterne er imidlertid av den oppfatning at bedre diskusjoner i styret og mellom styret og daglig leder, basert på god forståelse for virksomheten og kompetanse til å stille oppklarende spørsmål, kan bidra til å kvalitetssikre organiseringen av virksomheten.

TKT gir ikke svar på alle de utfordringene som styrer står overfor, men ut fra diskusjonene i denne artikkelen mener forfatterne at TKT-kunnskap med fordel kan benyttes av styrer i deres anstrengelser for å sikre at virksomheten er forsvarlig organisert. Forfatterne mener at økt kunnskap om TKT kan gi verdifulle bidrag til mer effektivt styrearbeid. TKT bør derfor med fordel inkorporeres som et supplement til den utdanningen, både formell og uformell, som tilbys styremedlemmer i dag. TKT egner seg også svært godt for å arbeide med case, enten dette foregår i forbindelse med generell undervisning i styrearbeid, eller det skjer i forbindelse med konkrete caser i den enkelte virksomheten.

Litteratur

  • Coase, R.H. (1937): The Nature of The Firm , Economica N.S., s. 386–405.
  • Granden, G. (2005): Styrearbeid – en håndbok for ansatte i selskap og konsern, Oslo, Gyldendal.
  • Grandori, A. (2004): Corporate Governance and Firm Organization – Microfoundations and Structural Forms, Oxford, Oxford University Press.
  • Grønhaug, K. and Gilly, M.C. (1991): A transaction cost approach to consumer dissatisfaction and complaint actions, Journal of Economic Psychology 12 (1991) 165–183.
  • Grønhaug, K. and Haugland, S. (2005):
  • Jones, G.R. (1987): Organization-Client Transactions and Organizational Governance Structures, The Academy of Management Journal. Vol. 30, No. 2, June.
  • Kolltveit, B.J. og Reve, T. (2002): Prosjekt – organisering, ledelse og gjennomføring, Oslo, Universitetsforlaget.
  • Kolltveit, B.J., Hennestad, B., Grønhaug, K. (2007): IS Projects and Implementation, Baltic Journal of Management, August.
  • Kolltveit, B.J., Karlsen, J.T. og Grønhaug, K. (2003): «Exploiting Opportunities in Uncertainty during the Early Project Phase», American Society of Civil Engineers, Journal of Construction in Engineering and Management.
  • Mills, R.W. (1994): Finance, Strategy and Strategic Value Analysis: GB, Mars Business Associates Ltd.
  • Monks, R.A.G., and Minow, N. (2004): Corporate Governance – third edition, UK, Blackwell publishing.
  • Rindfleisch, A, Heide, J.B. (1997): Transaction Cost Analysis: Past, Present, and Future Applications, Journal of Marketing, Vol. 61, October 1997, 30–54.
  • Stiles, P., Taylor, B. (2002): Boards at Work – How directors view their roles and responsibilities, Oxford; Oxford University Press.
  • Stortinget (2005): Lov av 13. juni 1977 nr. 44 om aksjeselskaper med endringer, sist ved lov av 17. juni 2005 nr. 62, Oslo, Cappelen Akademiske Forlag LOVDATA.
  • Wangberg, B. og Jacobsen, A. (1984): Utredning av kopieffekt ved gjennomføring av like prosjekter, Oslo; Statoil.
  • Ward, S. and Chapman, C. (2001): Transforming project risk management into project uncertainty management, International Journal of project Management 21, 2003.
  • Williamson, O.E. (1979): Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, The Journal of Law and Economics, vol. XX (October).
  • Williamson, O.E. (1985): The Economic Institution of Capitalism, New York: the Free Press, Macmillan.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS