Magma topp logo Til forsiden Econa

Topplederen som balansekunstner

figur-authorfigur-author

– håndtering av paradokser ved hjelp av historiefortelling

Sammendrag

Artikkelen analyserer tolv topplederes opplevelse av paradokser samt hvordan de bruker historier som et kommunikasjonsverktøy i håndtering av disse. Studien er kvalitativ og basert på dybdeintervju. Informantene ble spurt om hva de synes var mest krevende med rollen knyttet til ensomhet, usikkerhet og paradokser. Samlet sett dreide intervjumaterialet seg mest om situasjoner der informantene må håndtere motstridende krav og forventninger fra ulike aktører, det som artikkelen fremhever som paradokser. Formulering av fortellinger som skaper tillit og oppslutning i og utenfor organisasjonen, kan kreve mye oppmerksomhet og være emosjonelt belastende. Særlig når det må ryddes opp i historier enten fordi budskapet ikke blir godt mottatt, eller fordi det kommer på avveie.

Å selge et negativt budsjett, være fremoverlent, kreativ og positiv er krevende. Du vet hvem som er med, og hvem som er mot. Du bygger allianser med tilhengerne og utøver litt manipulasjon for å få det til.

(Sitat fra en informant)

Introduksjon

Toppledelse handler i stor grad om å håndtere mennesker slik at virksomheten kan nå sine mål (Barge, 2004). I et slikt målperspektiv forventes det ofte at toppledere 1) evner å ta dynamiske avgjørelser, 2) er visjonære og holder frem spesifikke mål, og 3) kjenner organisasjonen på flere nivå (Smith et al., 2010). Topplederen omgir seg med ledere og fortrolige rådgivere, men det endelige ansvaret ligger hos topplederen (Pederzini, 2017).

Paradokser som oppstår på grunn av uforenlige motsetninger, er en del av organisasjoners liv og kan være et resultat av og en pådriver for endring (Beech et al., 2004). Kunnskap om organisasjonen, dens kultur og maktbalanse er viktig for å oppnå tilhørernes oppmerksomhet og tillit, og er avgjørende når toppledere skal formidle fortellinger som gir mening (Maclean et al., 2012; Reissner & Pagan, 2013; Warrick, 2017). I håndtering av paradokser er det fire egenskaper som henger sammen og forsterker hverandre (Smith & Lewis, 2012). Lederen må 1) klare å tenke på flere muligheter samtidig og finne mening i mulighetene for sin egen del, 2) fremstå som trygg og med selvtillit, 3) håndtere konflikter gjennom å søke kreative løsninger, og 4) kommunisere et budskap som gir mening for aktørene.

I denne artikkelen undersøker vi problemstillingen hvordan ledere kan skape mening og samle organisasjonen ved bruk av historiefortelling som verktøy når forventningene til deres lederskap oppleves å være paradoksale.

Toppledelse handler om å balansere mellom paradokser

Paradokser kjennetegnes ved tilstander som er motstridende, men samtidig avhengige av hverandre (Fredberg, 2014). Hver for seg kan elementene i paradokser virke logiske, men når de oppstår i en sammenheng, blir de absurde og fornuftstridige å forholde seg til (Lewis, 2000). Ved å anerkjenne at det finnes paradokser, kan toppledere løfte organisasjonen til et høyere nivå, fra iverksetting av tiltak ved enkelthendelse (enkelsløyfe­læring) til utforskning av mer langsiktige løsninger som også har effekt på fremtidige lignende hendelser (dobbelsløyfelæring) (Papachroni et al., 2015). Lewis deler forståelsen inn i tre faser. Paradokser oppstår (fase 1) idet lederen skal løse motstridende utfordringer. Det kan for eksempel være tvetydige krav fra overordnede eller at det oppstår «sannheter» som ikke stemmer overens med virkeligheten i organisasjonen. Deretter kan lederen oppleve en fase (nummer 2) med paralyse, usikkerhet, ambivalens og intens spenning. I siste fase (nummer 3) har lederen fått kontroll på situasjonen for sin egen del og har formulert et budskap som formidles til organisasjonen med formål om å få oppslutning. Målet kan være ulikt avhengig av situasjon og lederens strategi. I sin formidling til aktørene søkes aksept, konfrontasjon eller en ny forståelse (Lewis, 2000; Clegg et al., 2002). Toppledere stilles stadig overfor paradokser i sitt virke (Fredberg, 2014; Lewis, 2000; Beech et al., 2004; Papachroni et al., 2015). Fredberg (2014) peker på noen sentrale paradokser som toppleder ofte må forholde seg til, to av disse er:

Paradokset nærhet i kontrast til detaljstyring peker på kompleksiteten når toppledere går rundt i organisasjonen for å møte medarbeidere. Det er forventninger til lederens synlighet og tilstedeværelse i organisasjonen. Samtidig må lederen ikke gå inn i detaljerte problemstillinger som stjeler oppmerksomhet fra strategisk arbeid eller gjør det vanskelig for andre ledere å ivareta sin posisjon (Tucker & Singer, 2015). Topplederen må være til stede og kjenne til hva de ansatte er opptatt av, for å kunne formulere fortellinger om strategier og planer som gir mening for organisasjonen.

Paradokset stabilitet i kontrast til endring handler om topplederens balanse mellom utvikling og lavest mulig motstand i organisasjonen slik at han eller hun kan levere resultater til eierne. Det kreves gode formidlingsevner for å motivere til arbeidsinnsats og samtidig balansere krav fra styre eller eiere. Utvikling av nye områder kan, som Lewis (2000) beskriver, medføre usikkerhet for de ansatte som kan forårsake lavere effektivitet. Stadige endringer kan føre til reformtretthet som gjør at ansatte og mellomledere ikke henger med eller i verste fall motarbeider topplederen, som dermed ikke klarer å levere i tråd med styrets eller eiernes forventninger (Fredberg, 2014).

Toppledere som lykkes, forstår at organisasjoner med sitt mangfoldige innhold er komplekse av natur, og håndterer paradokser gjennom målrettede budskap for å redusere usikkerhet (Brown et al., 2009; Haddadj, 2006). Gode formidlere forstår kompleksi­teten i paradokser og balanserer fakta, kontekst og kultur i dialog med interne aktører (medarbeidere og styret) og eksterne aktører (kunder, media og politikere) (Smith et al., 2012).

Formidling – en dynamisk prosess mellom forteller og publikum

I enhver fortelling er det en dynamisk prosess mellom fortellingen, fortelleren, publikum og situasjon (Reissner & Pagan, 2013). Historiefortelling kan benyttes for å argumentere, overtale og mobilisere til handling (Riessman, 2008; Czarniawska-Joerges, 2005; Smith, 2010). Fortellinger kan ifølge Reissner og Pagan (2013) deles inn i (1) spontane og (2) målrettede. Spontane fortellinger skjer i interaksjon mellom aktører, i en ikke-planlagt, ubevisst og/eller uformell samtale. Målrettet fortelling er en planlagt instrumentell handling med det formål å oppnå et resultat. Ofte kan målrettede fortellinger følges opp med spontane fortellinger for å forankre det målrettede budskapet (Tucker et al., 2015). Dette ser vi i det daglige for eksempel når toppledere går runder i organisasjonen, eller når politikere står på stand for å treffe enkeltpersoner.

Maitlis & Christianson (2014) viser hvordan ledere tolker og gir mening til paradoksale, vanskelige eller uventede situasjoner for å finne mening for egen del eller for å overtale andre. Ledere leter etter tegn som kan gjøre situasjonen tydeligere eller mer forståelig, enten gjennom egne refleksjoner eller gjennom kreativ tenkning med mellomledere eller rådgivere (Maitlis & Christianson, 2014). Resul­tatet avhenger ikke bare av budskapet og dets innhold, men også av lederens evne til å formidle på en slik måte at tilhørerne ønsker å arbeide i tråd med topplederens forventninger (Reissner & Pagan, 2013; Smith & Lewis, 2012). Målet er å formulere hva en organisasjon er, og hvordan fortellingene kan videreformidles, slik at andre også finner den samme meningen i budskapet.

Forskningstema, mål og avgrensning

Topplederes møte med paradokser kan løses på flere ulike måter. Målet med denne studien er å beskrive erfarne topplederes opplevelse av å stå i og håndtere paradokser ved hjelp av historiefortelling. Ulikheter mellom kjønn, sektor og bransje er hver for seg store, aktuelle tema som ikke behandles her. Kunnskap om organisasjonen, dens kultur og maktbalanse er suksess­kriterier for å lykkes med historiefortelling, men vil ikke behandles nærmere i denne artikkelen (ref. introduksjon). Teorier bak historiefortelling som for eksempel moralfilosofi eller beslutningsteori vil heller ikke bli tematisert.

Data og metode

Det ble gjennomført dybdeintervjuer sommeren 2019, elleve stedlige og ett telefonintervju, etter ønsker fra informantene. I forkant mottok samtlige informasjon om intervjuets innhold sammen med et samtykke­skjema. Intervjuene varte i fra 45 til 90 minutter.

Det ble stilt spørsmål om hvordan informantene løser oppdraget som toppleder, hvilke verdier de har, hva som er vanskeligst med jobben, opplevelsen av å være alene på toppen, om de har erfart ensomhet hos andre ledere, og hvordan de får energi til å takle jobben.

Etter et søk i litteraturen ble materialet transkribert, kodet med utgangspunkt i begrepene usikkerhet, paradokser og ensomhet, og analysert. Samlet sett var paradokser det emnet som fikk flest treff. I møte med paradokser forteller informantene på tvers av bransjer om de samme krevende prosessene med å formulere meningsfulle budskap.

Alle informantene rapporterer til et styre eller en konsernsjef, og fellesbetegnelsen toppleder benyttes.

Det er jevn spredning i hvor informantene kommer fra med hensyn til sektor (offentlig/ privat), bransje, kjønn, størrelse og geografi.

Majoriteten innen offentlig sektor har erfaring fra helsetjenesten, og de fleste fra privat sektor er gründere. Flertallet av lederne innenfor helse har ikke helsefaglig bakgrunn. Størrelsen på virksomhetene varierer fra under 100 til over 10 000 ansatte.

Gjennomsnittlig erfaring som toppleder er 19 år, og ingen har vært i rollen i under seks år. Alder er mellom 44 og 73 år. Noen har erfaring fra begge sektorer, flere har hatt ulike topplederjobber.

Materialet gjengir fortellingene til informantene og kan være til nytte for å forstå seg selv i rollen som toppleder for både nye og erfarne toppledere. Materialet er analysert etter kvalitativ, stegvis, deduktiv-induktiv metode – med det menes en arbeidsprosess som beveger seg mellom teori og analyse av intervjumateriale (Tjora, 2018). Intervjumaterialet ble kodet ved hjelp av et elektronisk analyseverktøy.

Studien har lagt vekt på opplevelsen av å sitte i rollen som toppleder uavhengig av organisasjonens opp­gaver. Sammenligningen mellom gründer og toppleder innenfor helse handler om at begge har dybdekunnskap innen fagområdet de leder.

Resultater

I intervjuene fremholdt alle informantene at topp­ledelse er utfordrende og arbeidsintensivt, men at de i rollen har stort handlingsrom og mange muligheter til å forme organisasjonen og sitt eget lederskap.

Nærhet i kontrast til detaljstyring, og historiefortellingens funksjon

Flere av topplederne beskriver en modning i topplederrollen som har vært følelsesmessig krevende. I tidligere roller som mellom- eller førstelinjeledere kunne de gi raske svar på henvendelser fra ansatte eller eksterne aktører, men som toppleder opplever de i større grad at svarene deres raskt blir tillagt en annen betydning enn den som var intendert, og beslutningene og vurderingene de gjør, kan få langt større konsekvenser enn tidligere. En av informantene reflekterer over at hun bevisst tenker seg om før hun svarer, noen ganger kanskje for lenge, av frykt for å trå feil.

De gangene informantene fra større virksomheter har tatt avgjørelser til fordel for én part, i saker uten bistand fra rådgivere eller mellomledere, har det medført følelsesmessige reaksjoner hos den tapende part som informantene har måttet håndtere selv. En av informantene beskriver at han ble bedt av to fag­personer om å beslutte hvordan en prosedyre som var viktig for dem begge, skulle håndteres i fremtiden. I etterkant reflekterer han over ensomhetsfølelsen han fikk da han fikk sterke reaksjoner fra den parten som ikke opplevde å få gjennomslag for sine ønsker. For lederen ble det et krevende tankearbeid å formulere et budskap som gjorde det mulig å gjenopprette en god dialog med vedkommende.

Andre informanter uten fagbakgrunn forteller at de ønsker som toppledere å være nær organisa­sjonen for å lære og for å kjenne til hva som rører seg i organisasjonen. Utfordringen til ledere uten bransje­kunnskap eller profesjonsbakgrunn er å balansere rollen som overordnet leder og å ha kunnskap nok om daglig drift.

Ifølge disse informantene bruker de bevisst å gjennomføre spontane møter ute i organisasjonen for å fremme sine fortellinger, særlig i tider med endring eller når det er uenighet mellom ledelsen og de ansatte. Fortellingene er en del av deres verktøy for å bygge tillit i organisasjonen. En informant mener også at topp­lederens suksess avhenger av mellomledernes. I sitt virke er han alltid bevisst på å fortelle de gode historiene om sine mellomledere. Han beskriver:

Å være optimistisk nesten til det naive har vært en god ting, det handler om tillit for meg. For hvis du er mistenksom eller begynner å legge inn skjulte kontroll-løkker, har du virkelig gjort noe med hier­arkiet – det er kjempeskummelt. Derfor pleier jeg alltid å fortelle at de mellomlederne jeg har, er de beste i verden inntil det motsatte er bevist.

Fagpersoner som blir toppledere, har ofte legitimitet i kraft av sin faglige identitet og er ofte nære venner med tidligere kolleger. En av gründerne beskriver opp­levelsen av å være nær de ansatte, men samtidig ikke være én av dem, som utfordrende og vanskelig. I starten var han en del av en liten gjeng som startet virksom­heten. Etter hvert som firmaet vokste, merket han at det var behov for å ta en annen rolle. Prosessen var både personlig og organisatorisk krevende. Han måtte lære seg å slippe andre til i maktposisjon og erkjenne at han ikke var en del av gjengen lenger. Informanten opplevde at han måtte redefinere sin egen rolle i virksomheten. Deretter formulerte han et målrettet budskap om sitt valg. Han tydeliggjorde skillet og gikk fra å være venn og kollega til å bli overordnet. Slik beskriver han opplevelsen:

Du kan være med på festen, men du er leder hele tiden når du er sammen med de ansatte. Du skal hele tiden være ansvarsbevisst, og kanskje spesielt jeg som leder unge gutter og jenter.

Informantene, særlig innen offentlige virksomheter, har selv fått kjenne på detaljstyring når den kommer fra politisk hold. De beskriver å være i klem mellom det politiske systemet og forventninger til organisasjonen de leder. Under slike paradokser står topplederen i fare for å miste tilliten i egen organisasjon. En av informantene beskriver hvordan kommunen hun hadde en høy lederstilling i, fikk uforholdsmessig hard kritikk fra media, noe som førte til tilsyn. Hun forteller:

Jeg sendte en mail til alle lederne der jeg takket dem og deres ansatte for hver dag de kom på jobb, og skrev at jeg støttet opp under direktørenes arbeid og måte å jobbe på. Jeg støttet også opp under hele etatens arbeid.

Denne informanten valgte å vise innsikt i deres situasjon ved å sende epost til lederne sine. Hun formidlet målrettet støtte til mellomlederne og ba dem om å videreformidle fortellingen ut i egne organisasjoner. I forkant informerte hun overordnet om tiltaket. Ved å fortelle sin historie økte hun forståelsen, viste omsorg og søkte støtte i organisasjonen.

Stabilitet i kontrast til endring, og historiefortellingens funksjon

Informantene beskriver hverdagen sin som preget av krav fra flere aktører om stadig utvikling av virksomheten. Endringer møter ofte motstand eller negative reaksjoner fra medarbeidere og mellomledere som føler sin posisjon truet, eller som er uenige i endringene. Informantene beskriver at de bruker mye tid på å tenke over hvordan de skal møte utfordringene på en god måte for å få med seg organisasjonen på en utvikling som kan virke meningsløs for medarbeidere. Flere av informantene trekker frem at utfordringene blir store hvis for eksempel fagorganisasjonene ikke viser forståelse. En av informantene fra offentlig sektor som tidligere ledet en privat virksomhet, synes det er vanskelig å håndtere makten som tillitsvalgte i det offentlige besitter. Dette kan ifølge henne gjøre offentlige endringsprosesser langt mer krevende:

I privat sektor hadde jeg også sterke fagforeninger, men de var opptatt av at vi skulle levere, ellers ville de ha mistet jobben. Dermed spilte de mer på lag med ledelsen. Private firmaer kan gå konkurs, det gjør ikke offentlige. Det medfører at de tillitsvalgte har for mye makt i forhold til det jeg synes er fornuftig.

I helsevesenet kan spennet mellom toppledelsens og fagpersoners interesser føre til konflikter. Det dreier seg svært ofte om økonomiske mål som ikke er i tråd med medarbeidernes forventninger. En informant beskriver at det kan være krevende å enes om samme mål:

Jeg synes det er krevende å nå frem med den gode argumentasjonen og logikken for å få medarbeidere med på det som er bestemt. Det er jo slik i Norge at vi har en ganske demokratisk væremåte der målet er å ha flest mulig med når avgjørelser tas.

En annen av informantene beskriver at hun er bevisst på å få til en god begynnelse på «den vanskelige sam­talen» med medarbeiderne. Hun har erfart at dersom hun kommer skjevt ut fra start, er det lett å miste troverdighet og den gode dialogen med sine ansatte. Dette er spesielt tydelig når hun skal få til endringer som følge av strammere økonomiske rammer. Hun uttaler:

Det er en hårfin balanse. Du må unngå å havne i sutreklubben overfor styret. Samtidig må du vise forståelse for medarbeidernes arbeidsbelastning, slik at deres motstand blir minst mulig.

Informanten uttaler at det på den ene siden er krevende å overbevise styret, politikere og eiere slik at hennes organisasjon får tildelt mest mulig ressurser. På den annen side må hun gjerne presentere endringer på en annen måte til medarbeidere som føler seg presset og tynt, slik at også de blir overbevist og slutter seg til de nødvendige endringene. Hun forteller at selv om ledere på alle nivå snakker om endringsprosessene i ulike fora i en organisasjon, oppstår det motsetninger med ujevne mellomrom. I helsevesenet oppstår disse motsetningene ofte fordi det er en stor avstand mellom ledelsen og personalet i hvordan helsetjenester skal organiseres og utføres.

En annen av informantene med erfaring fra både privat sektor og helsevesenet opplever at med­arbeidere har samme behov, forventninger og krav enten det er kommersiell virksomhet eller innenfor helse. For ham handler det først og fremst om å være dyktig på å overbevise medarbeiderne om at de selv vil være med på med utviklingen og endringen som er bestemt. Han legger stor vekt på å formidle spesi­fikke historier om fremtiden og endringene som er samlende for alle i organisasjonen.

Flere av informantene beskriver at konflikter og uenigheter oppstår når medarbeidere ikke føler seg sett, hørt og forstått på det følelsesmessige plan. En av topplederne i en privat virksomhet beskriver hvordan han iverksatte omfattende endringer som det var mye motstand mot, men som i det lange løp trygget arbeidsplassene i denne bedriften. Han beskriver at han i etterkant har erkjent at han ikke tok nok hensyn til medarbeidernes følelsesmessige reaksjoner. Da han en stund etter tumultene tok kontakt med den ansatte som hadde vært sterkest imot endringene, og erkjente at han burde ha tatt større hensyn til hans kommentarer, førte det til sympati og en bedre stemning. Han beskriver sin egen opplevelse slik:

Og da forstod jeg at nå hadde jeg «vunnet garderoben tilbake» fordi jeg erkjente at jeg hadde gjort feil.

En annen av informantene beskriver at endringer kan medføre at både eksterne og interne aktører reagerer negativt. Dersom endringsreaksjonene blir kraftige nok, kan saken komme i media, eller myndighetene kan iverksette tilsyn. Han bestemte seg tidlig for å verdsette media som en viktig medspiller i historie­formidling:

Dersom du blir engstelig for media, trives de så vanvittig godt med deg. Ofte har de en sak, det skal man jo også være klar over. Problemet er ikke oftest at de ikke har en sak, men at du ikke har lyst til at de skal ha en sak.

Informantene fra flere av de offentlige organisasjonene gjennomfører jevnlige allmøter med alle mellom- og første­linjelederne, verneombud og tillitsvalgte. I møtene er de opptatt av å ha en rød tråd i argumentasjonen og at innholdet er vel dokumentert. Budskapet må være tydelig slik at det oppstår færrest mulig misforståelser. Forberedelsene til møtene kan være krevende, særlig når det skal informeres om endringer. For dem tjener møtene flere hensikter: 1) informantene tar grep om sine egne målrettede fortellinger til både mellom- og førstelinjeledere, tillitsvalgte og verneombud, 2) det skapes en forventning om at den samme historien videreformidles til medarbeidere i organisasjonen, og 3) dersom historien kommer på avveie, har flere parter hørt samme historie og kan korrigere avvik.

Diskusjon

Når partene i arbeidslivet står på hver sin side

Det er særlig når forventninger til eiere, topp­ledelse, mellomledelse og medarbeidere spriker, at historie­fortelling er krevende, for eksempel som vist i materialet over knyttet til forventning om stabili­tet som en kontrast til endring. Historier lever gjerne sitt eget liv i en organisasjon, og når partene er uenige, er sannsynligheten stor for at historier tar uønskede vendinger. Historier tolkes alltid, og gjerne i strid med intensjonen, som Czarniawska-Jorges (2005) påpeker. Medarbeidere trenger tid til å omstille seg, og styret vil ofte ha raske resultater. Når ledere lykkes med sin formidling, har de klart å tilpasse budskapet til begge parter, ofte ved å gå rundt i organisa­sjonen og fortelle historier eller ved å kontakte enkeltmedlemmer av styret for å formidle sin historie i forkant. De klarer den gode balanseøvelsen med på den ene siden å få aksept for at de bruker tid på å forankre endringsprosessen hos styret eller politisk ledelse, og på den andre siden å involvere medarbeiderne tilstrekkelig slik at de blir medspillere i endringsprosessen. Ledere lykkes bedre med fortellingene når de kan ta læring av tidligere erfaringer. Dette er også beskrevet i andre studier (Eisenhardt et al., 2010; Smerek, 2011; Tsoukas et al., 2001), og for informantene i denne studien ble historiene de presenterte, et viktig redskap til å få håndtert uenighet og motstand.

Når fortellingene kommer på avveie

Endring i forbindelse med utvikling, sammenslåing av virksomheter eller utvidelse av virksomheter til andre land rokker ved stabiliteten i organisasjonen og er eksempler der informantene beskriver utfordringer med å skape seg troverdige og sammenhengende historier. Tillitsvalgte, styret, politikere og media kan tolke budskap slik at meningen i ledernes historier kommer på avveie. (Carr et al., 2011). Det er alltid er en mulig fare for at budskapet kan slå feil ut i møte med aktører (Carr et al., 2011; Chreim, 2005).

Noen av informantene har hatt særdeles ubehagelige erfaringer med media over tid. I etterkant har de reflektert over at de kanskje burde ha vært enda mer aktive i å fortelle den historien de mente var korrekt. De ubehagelige situasjonene har gitt dem erfaring med at historier kan brukes forskjellig, og at de kan være viktige verktøy for å håndtere utfordringer i eget lederskap. Når informantene anerkjenner og forstår samspillet mellom det de selv formidler, og det andre oppfatter av fortellingen deres, kan det se ut til å gi færre utfordringer i møte med både tillitsvalgte, medarbeidere, styret og politikere.

Når informantene tar grep om fortellingen

Ifølge Reissner og Pagan (2013) er valg av ord viktig for å nå frem med budskapet i fortellingene og for å skape visse typer mening. Flere av informantene beskriver at de bevisst bruker faguttrykk eller erfaringer de vet gir mening og legitimitet til fortellingen. At historiene får aksept hos mellomledere som kan fungere som oversettere overfor medarbeiderne, gir større oppslutning om de beslutningene de tar som ledere, og er med på å gjøre det mulig for topplederne å håndtere de ofte uforenlige forventningene de opplever (Ayoko et al., 2017; Young et al., 2015). Toppledere må fremstå som trygge og ydmyke. Toppledere er ofte stilt overfor situasjoner der de må formidle motstridende budskap, eller situasjoner der aktørene har motstridende interesser (Waldman & Bowen, 2016). Informantene i denne studien opplever, helt i tråd med annen forskning, at de oppnår best resultater når de tar grep om fortellingene, gjentar samme i historier og går i dialog med organisasjonen (Weick 1995; Waldman et al., 2001; Adamson et al., 2006).

Materialet viser at arbeidet med å lage og formidle gode målrettede fortellinger er en måte å håndtere usikkerhet på slik Haddadj (2006) beskriver. Informantenes strategi får støtte i litteraturen av (Reissner & Pagan, 2013) som hevder at ledere som forstår kompleksiteten i organisasjoner og håndterer denne kompleksiteten gjennom målrettede bruk av spesifikke budskap har større mulighet for å komme i god dialog med medarbeiderne og eksterne aktører slik at det skapes vekst.

Flere informanter i studien forteller at de bruker mye tid ute i organisasjonen når endringer må gjennomføres. Det å forebygge motstand i organisasjonen slik at toppledere oppnår utvikling og samtidig holder budsjettet, er en vanskelig balanseøvelse, der lederne er avhengig av organisasjonen for å oppnå ønskede resultater (Monzani et al., 2019; Farjoun, 2010). I enhver organisasjon kan historiefortellinger formidles gjennom verbale fortellinger, men også gjennom skrevne og non-verbale budskap (Barge & Little, 2002; Ready, 2002; Czarniawska-Joerges, 1994; Smith et al., 2012).

Fortelling og formidlingskunst

Noen ledere formidler budskap som inspirerer, engasjerer, overbeviser og beveger aktørene i ønsket retning, mens andre etterlater en reservasjon (Smith et al., 2012; Riessmann, 2008). Når informantene beskriver at manglende erfaring med eller evne til å lage historier, eller manglende oppmerksomhet om viktigheten av disse historiene, gjør lederrollen vanskeligere å håndtere, viser de til sentrale sider ved lederrollen. Det handler om at ledere har en fundamental rolle i å forme og påvirke medarbeidernes tenkning og atferd gjennom meningsfulle fremstillinger av virksomheten (Rouleau, 2005; Taylor et al., 2002).

Å utforme og formidle fortellinger som gir mening og skaper tilslutning i møte med paradokser, opp­leves som noe av det mest tidkrevende for informantene. De beskriver at deres synlige posisjon medfører at ord tolkes og fortolkes til nye fortellinger som de opplever kan slå negativt ut både for organisasjonens og eget omdømme. Reissner og Pagan (2013) hevder at historie­fortelling i organisasjoner kan komme på avveie fordi idet budskapet er formidlet, lever fortellingen sitt eget liv i og utenfor organisasjonen.

Konklusjon

I denne studien har vi analysert hvordan erfarne toppledere håndterer motsetningsfulle forventninger som oppleves som en krevende balanseøvelse i lederskapet. Paradoksene endring samtidig med stabilitet og nærhet, men ikke for detaljstyrende er sentralt til stede i informantenes hverdag. Ved å aktivt skape og bruke visse historiefortellinger søker informantene å håndtere disse paradoksene. Når informantene opplever krevende situasjoner med motstridende forventninger, står de i fare for å miste kontrollen i lederskapet sitt. Historiefortelling er et bidrag til å finne egen mening i paradoksene for deretter å videreformidle denne meningen til organisasjonens aktører, for å oppnå oppslutning om nødvendig handling. Gjennom bevisst dannelse av fortellinger som de følger opp i etterkant, skaper informantene større forståelse og legitimitet for de beslutningene de i siste instans tar, og som er essensielle verktøy for informantene i håndtering av paradokser som de kontinuerlig må forholde seg til som toppledere. Hvis informantene ikke er oppmerksomme nok på at deres historier og fremstillinger kan bidra til å både argumentere, overtale og mobilisere andre til handling, har de opplevd at de står i fare for å miste muligheten til selv å ta kontroll over paradokser og motstridende krav i lederskapet sitt. Å skape meningsfulle historier er et viktig redskap for lederes handlingsrom og legitimitet.

  • Adamson, G., Pine, J., Van Steenhoven, T. & Kroupa, J. (2006). How storytelling can drive strategic change. Strategy & Leadership, 34(1), 36–41.
  • Ayoko, O. B., Ang, A. A. & Parry, K. (2017). Organizational crisis: Emotions and contradictions in managing internal stakeholders. International Journal of Conflict Management, 28(5), 617–643.
  • Barge, J. K. (2004). Antenarrative and managerial practice. Communication Studies, 55, 106–127.
  • Barge, J. K. & Little, M. (2002). Dialogical wisdom, communicative practice, and organizational life. Communication Theory, 12(4), 375–397.
  • Beech, N., Burns, H., de Caestecker, L., MacIntosh, R., & MacLean, D. (2004). Paradox as invitation to act in problematic change situations. Human Relations, 57(10), 1313–1332.
  • Brown, A. D., Gabriel, Y. & Gherardi, S. (2009). Storytelling and change: An unfolding story. Organization, 16(3), 323–333.
  • Carr, A. N., Ann, C., Reissner, S. C. & Du Toit, A. (2011). Power and the tale: Coaching as storytelling. Journal of Management Development, 30(3), 247–259.
  • Chreim, S. (2005). The continuity–change duality in narrative texts of organizational identity. Journal of Management Studies, 42(3), 567–593.
  • Clegg, S. R., da Cunha, J. V., & e Cunha, M. P. (2002). Management paradoxes: A relational view. Human relations, 55(5), 483–503.
  • Czarniawska-Joerges B. (1994). Narratives of individual and organizational identities. I S. A. Deetz. Communication Yearbook 17 (193–221). Thousands Oaks, CA: Sage.
  • Czarniawska-Joerges, B. & De Monthoux, P. (2005). Good novels, better management: Reading organizational realities in fiction. Routledge.
  • Eisenhardt, K. M., Furr, N. R. & Bingham, C. B. (2010). CROSSROADS – Microfoundations of performance: Balancing efficiency and flexibility in dynamic environments. Organization Science, 21(6), 1263–1273.
  • Farjoun, M. (2010). Beyond dualism: Stability and change as a duality. Academy of Management Review, 35(2), 202–225.
  • Fredberg, T. (2014). If I say it’s complex, it bloody well will be: CEO strategies for managing paradox. The Journal of Applied Behavioral Science, 50(2), 171–188.
  • Haddadj, S. (2006). Paradoxical process in the organizational change of the CEO succession: A case study from France. Journal of Organizational Change Management, 19(4), 447–456.
  • Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25(4), 760–776.
  • Maclean, M., Harvey, C. & Chia, R. (2012). Sensemaking, storytelling and the legitimization of elite business careers. Human Relations, 65(1), 17–40.
  • Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125.
  • Monzani, L., Knoll, M., Giessner, S., van Dick, R. & Peiró, J. M. (2019). Between a rock and hard place: Combined effects of authentic leadership, organizational identification, and team prototypicality on managerial prohibitive voice. The Spanish Journal of Psychology, 22, 1–20.
  • Papachroni, A., Heracleous, L. & Paroutis, S. (2015). Organizational ambidexterity through the lens of paradox theory: Building a novel research agenda. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(1), 71–93.
  • Pederezini, G. D. A. (2017). The senior management sense­making paradox. Journal of Strategy and Management, 10(3), 360–371.
  • Ready, D. A. (2002). How storytelling builds next-generation leaders. MIT Sloan Management Review, 43(4), 63.
  • Reissner, S., & Pagan, V. (2013). Storytelling in management practice: Dynamics and implications. Routledge.
  • Riessman, C. K. (2008). Narrative methods for the human sciences. Sage.
  • Rouleau, L. (2005). Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management studies, 42(7), 1413–1441.
  • Smith, W. K., Binns, A. & Tushman, M. L. (2010). Complex business models: Managing strategic paradoxes simultaneously. Long Range Planning, 43, 448–461.
  • Smith, W. K. & Lewis, M. W. (2012). Leadership skills for managing paradoxes. Industrial and Organizational Psychology, 5(2), 227–231.
  • Smerek, R. (2011). Sensemaking and sensegiving: An exploratory study of the simultaneous «being and learning» of new college and university presidents. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(1), 80–94.
  • Taylor, S. S., Fisher, D. & Dufresne, R. L. (2002). The aesthetics of management storytelling: A key to organizational learning. Management Learning, 33(3), 313–330.
  • Tjora, A. (2018). Viten skapt: Kvalitativ analyse og teoriutvikling. Cappelen Damm Forlag.
  • Tsoukas, H. & Hatch, M. J. (2001). Complex thinking, complex practice: The case for a narrative approach to organizational complexity. Human Relations, 54(8), 979–1013.
  • Tucker, A. L. & Singer, S. J. (2015). The effectiveness of management-by-walking-around: A randomized field study. Production and Operations Management, 24(2), 253–271.
  • Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J. & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Journal, 44(1), 134–143.
  • Waldman, D. A. & Bowen, D. E. (2016). Learning to be a paradox-savvy leader. Academy of Management Perspectives, 30(3), 316–327.
  • Warrick, D. D. (2017). What leaders need to know about organizational culture. Business Horizons, 60(3), 395–404.
  • Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations (vol. 3). Sage Publications.
  • Young, S., Leggat, S., Stanton, P. & Bartram, T. (2015). Organisational development in a rural hospital in Australia. Australian Health Review, 39(2), 127–135.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS