Magma topp logo Til forsiden Econa

Hilde Hetland er utdannet cand.psychol. Hun arbeider nå med en dr.psychol.-grad om transformasjonsledelse (inspirerende/karismatisk ledelse) ved Universitetet i Bergen. Hennes forskningsinteresser er ledelse og organisasjon, kultur og personlighet.

Transformasjonsledelse i en norsk kontekst

Lederteorier har de siste tiårene fokusert på lederens rolle som inspirator i bedriften samt på relasjonsaspektet mellom leder og medarbeider. I dette nye ledelsesparadigmet hevdes det at ledelse i form av kontroll og detaljstyring (ledere som «teller») bør utfylles av aspekter som bruk av symbolikk og påpekning av mening i arbeidet den enkelte utfører (også kalt ledere som «forteller»). I denne artikkelen presenteres først disse nyere lederteoriene med særlig fokus på teorien om transformasjonsledelse. Så redegjøres det for funn omkring slik ledelse fra en undersøkelse i fem norske bedrifter gjennomført ved Universitetet i Bergen. Sentrale spørsmål i artikkelen: Er transformasjonsledelse bedre enn annen lederatferd også i en norsk kontekst? Er det sammenheng mellom utøvelse av slik ledelse og lederens personlighet?

Ledelsesteorier som retter søkelyset mot meningsaspektet i arbeid og vektlegger symbolbruk for å øke motivasjonen, er blitt stadig mer populære i organisasjonsarbeid de siste tjue årene. Disse teoriene kom først fra amerikanske fagmiljøer, og forskere som Bernard Bass og Bruce Avolio er sentrale innen denne tradisjonen (Bass 1985; Avolio og Bass 1995). Teoriene kalles teorier omkarismatisk ledelse, inspirerende ledelse, visjonær ledelse ellertransformasjonsledelse fordi det skjer en forandring eller transformasjon med individ, team eller organisasjon. I denne artikkelen vil begrepettransformasjonsledelse bli brukt som betegnelse på denne typen ledelse. Typisk for dette nyere lederparadigmet er at lederen er sentral og synlig, samtidig som den ansatte settes i sentrum. Burns (1978) påpeker at innenfor slik ledelse «hever ledere og ansatte hverandre til høyere nivå av moral og motivasjon». Roberts (1985:1024) beskriver transformasjonsledelse slik:

Den kollektive handling som transformasjonsledelse genererer, bemyndiger [engelsk: empowers] dem som deltar i prosessen. Det er håp, det er optimisme, det er energi. I sin essens er transformasjonsledelse ledelse som fasiliterer redefinering av folks visjon og misjon, fornying av deres tilhørighet og restrukturering av deres systemer for å oppnå mål.

Transformasjonsledelse er karakterisert ved fire sentrale aspekter der lederne

  • har karisma og virker som modeller
  • motiverer via inspirasjon
  • stiller spørsmål ved tingenes tilstand og oppfordrer til nytenkning
  • viser omtanke for individets spesielle behov

Innenfor disse lederteoriene brukes forutentransformasjonsledelse også begrepenetransaksjonsledelse ogpassivt-unngående-ledelse, også kaltlaissez-faire-ledelse ellerla-det-skure-og-gå-ledelse (for definisjoner se tabell 1). Transaksjonsledelse innebærer at belønninger gis etter at oppgaver er utført i tråd med lederens ønske. Denne typen ledelse består i å motivere underordnede til å prestere som forventet, mens transformasjonsledelse leder til prestasjoner utover det som er forventet. Transaksjonsledelse er forbundet med en økning i arbeidsmotivasjon, men ikke i samme grad som transformasjonsledelse. Passivt-unngående-ledelse innebærer at lederen enten griper inn først når noe ikke går som planlagt, eller - i sin mest ekstreme grad - unngår å gjøre noe i det hele tatt. Denne lederstilen er forbundet med lav arbeidsmotivasjon og liten tilfredshet med lederen (Hetland og Sandal 2003).

figur

Tabell1:Dimensjonerinnenfortransformasjonsledelse,transaksjonsledelseogpassivledelse(Lederstiler fra Multifactor leadership Questionnaire, Bass og Avolio, 1995).

Forskning fra andre land har vist at dersom en leder tror på sine ansatte og viser at hvert enkeltindivid betyr noe for organisasjonen, øker både effektiviteten i organisasjonen og trivselen hos den enkelte (Den Hartog, House, Hanges og Ruiz-Quintanilla 1999; Den Hartog, Van Muijen og Koopman 1997). Utover individnivå har effektivitet i team og organisasjon også vist seg å øke ved transformasjonsledelse (Bass 1997; Tichy og Devanna 1990). Oppsummert kan en si at transformasjonsledelse har vist seg å føre til høyere jobbmotivasjon (Hetland og Sandal 2003), økt jobbtilhørighet (Barling, Weber og Kelloway 1996) og lavere stressnivå på jobben (Podsakoff, Mackenzie og Bommer 1996).

PERSONLIGHET OG TRANSFORMASJONSLEDELSE

Et sentralt spørsmål er om transformasjonsledelse henger sammen med personlighet hos lederen. Yukl (1998) deler ledeteorier inn i modeller som fokuserer på

  • trekktilnærming,
  • atferdstilnærming,
  • makttilnærming,
  • situasjonstilnærming og
  • integrerende tilnærming.

Teorien om transformasjonsledelse og liknende teorier går i utgangspunktet inn under gruppe 2 og der det fokuseres på hva lederen konkret gjør. Det er også relevant å nevne at tidligere ledelsesmodeller skiller mellom ivaretakelse av struktur (oppgaveorientering) eller mennesker (relasjonsorientering) som sentrale dimensjoner i lederatferd (Schein 1985, 1995), og at en således kan se en utvikling fra ivaretakelse av mennesker til transformasjonsledelse (Skogstad 1997). I tillegg eksisterer det konkrete personbeskrivelser av slike ledere som for eksempel varme, åpne for endring og liknende innen litteraturen om transformasjonsledelse (Bass 1997), noe som indikerer at også personlighet er relevant for slik ledelse. Historisk sett har personlighetsteorier vært sentrale innen tidlige lederteorier i perioden frem til 1950-tallet. Trekkteoriene mistet tilhengere etter Stogdill og Manns metaanalyser rundt 1950, da det gjeldende synet ble at ledere ikke kunne selekteres på grunnlag av trekk. Mange tiår etter dette ble det nesten «tabu» å snakke om lederes personlighet. Personlighet har imidlertid igjen fått en oppblomstring som følge av nye funn og forbedrete mål innen trekktradisjonen, noe som skjedde fra rundt 1980 og utover. Den fornyete interessen for en personlighetspsykologisk tilnærming til forståelse av ledelse i senere år kan skyldes oppblomstringen av interesse rundtfemfaktormodellen for personlighet (Costa og McCrae 1985) samt nye krav som stilles til moderne ledere. I kjølvannet av dette har en rekke amerikanske og krysskulturelle undersøkelser rettet søkelyset mot sammenhenger mellom lederens personlighet og hans eller hennes prestasjoner (Salgado 1998). I dag brukes mange personlighetstester både i seleksjon av personell og i lederutvikling i Norge. Det eksisterer imidlertid lite forskning på sammenhengen mellom personlighet og transformasjonsledelse i norsk kultur. Den norske kulturen kjennetegnes ifølge antropologen og organisasjonsforskeren Geert Hofstede (1980) av «feminine» verdier som omsorg og samarbeid fremfor mer «maskuline» verdier som konkurranse og fokus på å løse oppgaver. Også liten avstand mellom personer med lite og mye makt (lav maktdistanse), for eksempel mellom ansatte og ledere, er «typisk norsk». De egalitære verdier er sentrale i det norske samfunnet, noe som gjelder generelt i skandinaviske land (Kald og Nilsson 2001). Sammen gir disse faktorene en pekepinn om at transformasjonsledelse kunne være spesielt viktig i en norsk kontekst fordi en leder ikke automatisk får makt ved stilling eller posisjon alene, samt at en leders kompetanse når det gjelder samarbeid og omtanke, verdsettes høyt.

UNDERSØKELSEN

Ved Universitetet i Bergen ble betydningen av transformasjonsledelse i Norge nylig undersøkt (Hetland og Sandal 2003). Fem norske bedrifter deltok (både kunnskaps- og produksjonsselskaper), og utvalget besto av 100 ledere, 200 underordnede og 100 overordnede som alle svarte på en norsk versjon av spørreskjemaet «Multfactor Leadership Questionnaire» (MLQ: Bass og Avolio 1995). Dette skjemaet inneholder mål på transformasjonsledelse, transaksjonsledelse, passivt-unngående-ledelse (se tabell 1) og utfallsmål på ledertilfredshet, effektivitet og arbeidsmotivasjon. I tillegg fylte lederne ut personlighetstesten «Cattell 16 Personlighetsfaktorer» (16PF: Russel og Karol 1994), som er en sentral test innen seleksjon av ledere.

Fokuset for undersøkelsen var hvordan transformasjonsledelse blir evaluert i Norge sammenliknet med annen lederatferd, og om lederes personlighet hadde noen sammenheng med utøvelse av transformasjonsledelse.

RESULTATENE FRA UNDERSØKELSEN

Evalueringene

Resultatene fra undersøkelsen viste at også i Norge er transformasjonsledelse forbundet med økt jobbtilfredshet, høyere arbeidsmotivasjon og oppfatninger om at lederen er mer effektiv. Under transformasjonsledelse følte de underordnede at deres innsats betydde noe for felles mål, og de følte at de klarte å yte mer på jobben enn de selv hadde trodd de kunne gjøre. Transformasjonsledelse ble ansett som klart mer positivt enn transaksjonsledelse i alle de fem bedriftene som deltok i undersøkelsen. Ledere som viste slik motiverende atferd, ble vurdert som gode av både sine overordnede og underordnede, noe som tilsier at disse kommuniserer positivt både oppover og nedover i organisasjonene. Resultatene viste i klare tall at transformasjonsledelse betyr mye i en norsk kontekst. Vår hypotese, basert på Hofstedes analyse av den norske kulturen, var at lederens evne til å inspirere og motivere kunne være ekstra viktig fordi avstand mellom ledere og ansatte er relativt liten, og feminine og egalitære verdier er viktige. Sammenliknet med funn fra andre undersøkelser (for eksempel Hater og Bass 1988) var sammenhengene mellom transformasjonsledelse og positive evalueringer i vår undersøkelse svært sterke, noe som støtter en slik hypotese.

Ledere som kontrollerer hva og hvor mye som skal gjøres, og som gir belønning for dette - transaksjonsledere - ser derimot ikke ut til å bli vurdert like positivt blant ansatte. Dette er overraskende fordi tradisjonelle teorier om gode ledere innebærer at disse skal bestemme og kontrollerer for så å belønne. Sist, men ikke minst viser det seg at de ledere som lar alt skure og gå (passiv lederatferd), ble svært negativt vurdert fra både under- og overordnede samt lederne selv. Denne typen ikke-ledelse ble vurdert som ødeleggende med henblikk på trivsel på arbeidsplassen, vurdering av lederen som effektiv og vilje til større arbeidsinnsats.

360 graders evalueringer blir mer og mer utbredt i norske bedrifter. Slike undersøkelser innebærer at flere kilder evaluerer samme leder. Evalueringer av denne typen kan måle transformasjonsledelse og annen lederatferd samt for eksempel ledereffektivitet (Alimo-Metcalfe 1998; Harris og Shaubroeck 1988). Det var slike evalueringer som ble brukt i denne undersøkelsen. Både lederes egenvurdering og overordnedes, sideordnedes eller eksterne konsulenters vurderinger kan benyttes i denne sammenhengen (Skogstad og Hetland 2003). I vår undersøkelse benyttet vi selvevaluering, overordnedes evaluering og underordnedes evaluering for å undersøke lederatferd i bedriftene.

Tidligere antok man at lavt samsvar mellom for eksempel under- og overordnet betydde at målingene inneholdt feil, men i dag anses flere synsvinkler på lederen som verdifulle biter av et helhetsbilde, fremfor riktig eller feil vurdering av hva og hvordan en leder gjør sitt arbeid. Lederens egen vurdering, underordnedes og overordnedes vurdering kan sammenliknes og dermed gi viktig informasjon om hvordan ledere anses av de rundt seg. Slik vil en få innsikt i for eksempel hvordan transformasjonsledelse virker på de ulike nivå i bedriften. Generelt for 360-gradersevalueringer er at ulike kilder anses som egnet til å se ulike aspekter ved lederen, slik at for eksempel trivsel oftere måles ved underordnedes evaluering og effektivitet ved overordnedes vurdering. Det er interessant at underordnedes vurdering av hvor fornøyde de er med lederen, og hvor effektive de synes lederen er, også har vist seg å stemme med hvor godt lederen presterer flere år senere målt ved andre kilder (Podsakoff et al. 1996).

I vår undersøkelse samsvarte to grupper underordnede høyest i sin evaluering av lederen, etterfulgt av samsvaret mellom under- og overordnet som evaluerte samme leder. Ledernes selvevaluerte atferd viste at majoriteten overvurderte sin egen evne til å motivere ansatte, stille spørsmål omkring hvordan ting gjøres i organisasjonen, og åpne for endring. Vi fant også at lederne gjennomgående undervurderte sin egen grad av passivt unngående lederatferd sammenliknet med vurderinger gjort av underordnede. Dette tyder på at selvevalueringer er gjennomgående mer positive enn andres vurderinger, noe som kan indikere at en bør være varsom med å bruke disse uten å samsvare med andre kilder. Positive selvevalueringer kan være et resultat av en bevisst fordreining av evalueringen i en positiv retning, ofte kalt sosial ønskeverdighet, eller en mer ubevisst svarstil fra lederen, i form av at han eller hun vil holde på et godt selvbilde og faktisk også «lyver» for seg selv (Paulhus 1984).

PERSONLIGHET OG LEDELSE

Vi fant at ledere som ifølge underordnede skåret høyt på transformasjonsledelse, også hadde mye av de personlighetstrekkene vi hadde valgt ut: varme, åpenhet for forandring, resonneringsevne og lav grad av anspenthet. Sammenhengen var sterkest for varme og lav grad av anspenthet når det var de underordnede som evaluerte ledelse. Transformasjonsledelse slik de overordnede så det, var i mindre grad assosiert med disse trekkene, og sammenhengen var her sterkest med trekket åpenhet for forandring. Ulike personlighetstrekk kan altså ha betydning, avhengig av hvem som har mest makt i forhold til en leder som skal vurderes: lederen selv eller andre. De underordnede må ut fra sin posisjon tilpasse seg en leder og kan derfor være mer avhengig av at lederen er varm og avslappet. Lederens overordnede er derimot i en maktposisjon der åpenhet for endring fra lederens side er viktigere.

Funnene støtter vår antakelse om at noen trekk kan være spesielt viktig for transformasjonsledere i Norge, noe som er i tråd med Hofstedes (1980) forskning rundt norsk kultur. Allikevel viser funnene at personlighet har begrenset betydning. Selv om trekkene vi valgte ut, virket relevante for transformasjonsledelse, kan vi imidlertid ikke utelukke at ikke andre personlighetstrekk, som ikke er med i vår undersøkelse, kan være relevante. Fremtidige studier kan si oss mer om akkurat dette.

Et sentralt spørsmål er om transformasjonsledelse er noe en leder kan utvikle. Basert på våre funn om at personlighet har en begrenset rolle, virker det som en med fordel kan fokusere på andre faktorer enn personlighetstrekk bak denne type ledelse. En studie av Barling et al. (1996) viste at transformasjonsledelse kan læres, noe som gir optimisme i forhold til utvikling av ledere.

KONKLUSJON

Debatten har gått omkring hvorvidt ledere børtelle ellerfortelle. I lys av nettopp disse nyere lederteoriene og funn fra undersøkelsen som er beskrevet i denne artikkelen, bør fortellingsaspektet studeres med interesse. I dag er kampen om de rette arbeidstakerne viktig. Lederne og bedriften må kunne tilby den ansatte noe mer enn andre potensielle arbeidsgivere, siden de ansatte som har den høyeste grad av kunnskap og kompetanse, kan ta med seg dette til nye arbeidssteder. Her kommer sentrale begreper som lederens evne til å skape motivasjon og inspirasjon inn. Ofte ersymbolbruk ogpåpeking av mening i arbeidet, altså aspekter som ligger i fortelling, undervurdert i lederjobben. Her kan karismatiske Nils Arne Eggen være et godt eksempel med sitt enorme engasjement og sin frodige språkbruk.

Fortelling eller telling som aspekter ved ledelse fremstilles i debatten som kategorier aventen - eller, men ledere kan selvsagt ha begge egenskaper i større eller mindre utstrekning. Telling, altså mål på effektivitet slik som salgstall etc., er også viktig informasjon for å se på hvor godt en organisasjon fungerer. Faktisk viser forskning innenfor transformasjonsledelse at disse dimensjonene ikke trenger være motsetninger, men at ledere som har noe å fortelle, også virker positivt på økonomien i organisasjoner. Våre funn tilsier at verdien av å føle at nettopp det arbeidet hver enkelt utfører, er viktig, og at de som enkeltindivider kan bidra til organisasjonens videre utvikling, er avgjørende for motivasjon hos den enkelte. Og hvis også trivsel får stå i fokus i arbeidslivet, kan ledere som forteller, ha mye å bidra med, i hvert fall hvis vi skal ta evalueringer fra dem som er rundt dem, på alvor.

  • Alimo-Metcalfe, B. (1998). 360 Degree Feedback and Leadership Development. International Journal of Selection and Assessment, 6, 35-44.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multiple-level framework for examining the diffusion of Transformational leadership.Leadership Quarterly,6, 199-218.
  • Bass, B.M. (1985).Leadership beyond expectation. New York: Free Press.
  • Bass, B.M. (1997). Does the Transactional-Transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?American Psychologist,52(2), 130-139.
  • Bass, B.M. og B.J. Avolio (1995).Transformational leadership Development. Manual for The Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
  • Barling, J.; T. Weber og E.K.Kelloway (1996). Effects of Transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment.Journal of Applied Psychology,81(6), 827-832.
  • Burns, J.M. (1978).Leadership. New York: Harper and Row.
  • Costa, P.T. og R.R. McCrae (1985).The NEO personality Inventory Manual. Odessa, FL: Psychology Assessment Resources.
  • Den Hartog, D.N.; R.J. House; P.J. Hanges og S.A. Ruiz-Quintanilla (1999). Culture specific and crosscultural generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/Transformational leadership universally endorsed?Leadership Quarterly,10(2), 219-256.
  • Den Hartog, D.N.; J.J. van Muijen og P.L. Koopman (1997). Transactional versus Transformational leadership: An analysis of the MLQ.Journal of Occupational and Organizational Psychology,70, 19-34.
  • Harris, M.M. og J. Schaubroeck (1988). A meta-analysis of self-superior, self-peer, and peer-superior ratings.Personnel Psychology,41, 43-62.
  • Hater, J.J. og B.M. Bass (1988). Superiors' evaluations and subordinates' Perceptions of Transformational and Transactional Leadership.Journal of Applied Psychology,73(4), 695-702.
  • Hetland, H. og G.M. Sandal (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates.European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 147-170.
  • Hofstede, G. (1980).Cultures and organizations. London, UK: McGraw-Hill International (UK) Limited.
  • Kald, M. og F. Nilsson (2000). Performance Measurement at Nordic Companies.European Management Journal, 18(1), 113-127.
  • Paulhus, D.L. (1984). Two-component models of socially desirable responding.Journal of Personality and Social Psychology, 46(3), 598-609.
  • Podsakoff, P.M.; S.B. Mackenzie og W.H. Bommer (1996). Transformational leadership behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.Journal of Management,22(2), 259-298.
  • Roberts, N. (1985). Transforming Leadership: A process of collective action.Human Relations, 38(11), 1023-1046.
  • Russel, M.T. og Karol, D.L. (1994).The UK Edition of The 16PF5: Administrators Manual.Berkshire: NFER-NELSON Publishing Company.
  • Salgado, J. (1998). Big Five Personality Dimensions and Job Performance in Army and Civil Occupations: A European Perspective.Human Performance,11(2/3), 271-288.
  • Schein, E.H. (1985).Organisasjonskultur og ledelse. Jossey-Bass Inc., Publishers.
  • Schein, E.H. (1995).Organisasjonspsykologi, Oslo, Tano forlag.
  • Skogstad, A. (1997).Effects of Leadership behavior on job satisfaction, health and efficiency. Doktorgradsavhandling ved Universitetet i Bergen.
  • Skogstad, A. og H. Hetland (2003). Lederevalueringer: Hvor gode og effektive er de?Ledelse på godt og vondt. Skogstad, A. og S. Einarsen (red.). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Tichy, N.M. og M.A. Devanna (1990).The Transformational leader (2nd ed.). New York: Wiley.
  • Yukl, G. (1998).Leadership in organizations. (4th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS