Magma topp logo Til forsiden Econa

magma1405_fagdel-20_img_009

Dag Ingvar Jacobsen Professor, dr.philos. Universitetet i Agder, Institutt for statsvitenskap og ledelse.

Transformativ ledelse

SAMMENDRAG

Transformativ ledelse betraktes ofte som noe universelt, noe som er den beste måten å lede på uavhengig av kontekst. Denne studien setter spørsmålstegn ved et slikt perspektiv og spør om transformativ ledelse er mer eller mindre vanlig innenfor konteksten av offentlige enn private organisasjoner. 2 488 ledere i norske organisasjoner med mer enn ti ansatte er inkludert i undersøkelsen. Studien benytter et nyansert skille mellom offentlig og privat sektor der en organisasjons grad av offentlighet – målt gjennom to dimensjoner: eierskap og markedseksponering – gir muligheter for å identifisere hybride organisasjonsformer mellom «rene» offentlige og «rene» private organisasjoner. Hypotesene er at byråkratisering og sentralisering – to forhold som vil vanskeliggjøre utøvelse av transformativ ledelse – øker med økende grad av offentlighet, men også at ledernes prososiale motivasjon – et forhold som vil gjøre transformativ ledelse mer sannsynlig – vil øke med økt offentlighet. Hovedfunnet er at transformativ ledelse er noe vanligere i rent offentlige organisasjoner, men ellers at organisasjoner med ulik grad av offentlighet varierer med hensyn til byråkratisering og ledernes prososiale motivasjon, og at disse forskjellene igjen forklarer ulikheter i transformativ ledelse.

Transformativ ledelse

– betydningen av offentlighet

I de fleste studier av ledelse nedtones betydningen av sektoriell kontekst – offentlig versus privat. Dette er mest merkbart i forbindelse det vi kan kalle generelle ledelsesteorier, det vil si de som dominerer lærebøker om ledelse (se for eksempel Northouse 2013, Yukl 2013). Disse teoriene anses, ofte implisitt, å være generiske og dermed uavhengige av sektoriell kontekst. Empiriske studier av for eksempel transformativ ledelse (se for eksempel Grant 2012) og LMX-ledelse (se for eksempel Le Blanc og González-Romá 2012) problematiserer i liten grad betydningen av sektoriell kontekst. Til og med bøker om ledelse direkte rettet mot offentlig sektor (for eksempel van Wart 2008) adopterer generiske ledelsesteorier uten i særlig grad å drøfte deres anvendbarhet i offentlige organisasjoner. En slik mangel på kontekstualisering øker faren for overgeneralisering (Kellerman og Webster 2001, Meier og O’Toole 2011:i297).

Samtidig har vi fått stadig flere studier som forteller oss om forskjeller mellom offentlige og private organisasjoner (Andrews mfl. 2011, Baarspul og Wilderom 2011, Boyne 2002, Desmarais og de Chatillon 2010, Feeney og Welch 2012, Groeneveld og Verbeek 2012, Rainey 2009, Rainey og Bozeman 2000, Stackman mfl. 2006, Swensson mfl. 2010, van der Wal og Huberts 2008). Sammenligninger mellom offentlig og privat sektor er også blitt mer nyansert ved at man i stadig større grad snakker om offentlighet (publicness) heller enn et dikotomt skille mellom offentlig og privat. Offentlighet antyder at skillet mellom offentlig og privat bør betraktes som gradsforskjeller heller enn absolutter (Bozeman 2013). Selv om begrepet offentlighet har fått stor oppmerksomhet, er det ikke benyttet i studier av ledelsesmessige forskjeller mellom sektorene (Andersen 2010).

Denne studien er eksplorerende og har som mål å gi oss kunnskap om hvorvidt og eventuelt hvordan offentlighet påvirker utøvelse av transformative ledelse, som er den dominerende ledelsesteorien de siste tiårene (Avolio og Bass 1991, Bass 1985, Avolio mfl. 1999, 2009, Northouse 2013, van Knippenberg og Sitkin 2013, Yukl 2012). En omfattende survey blant norske ledere i 2011 utgjør artikkelens empiriske grunnlag.

Konteksten for ledelse – offentlighet

De alle fleste ledelsesteorier starter fra antakelsen om at ledelse er en relasjon mellom lederen som person og den konteksten som lederen inngår i (Bono og Judge 2004, Yukl 2013, Miner 2006). Konteksten – om den er sosial, økonomisk, kulturell eller strukturell – antas å påvirke både lederens mulighet til å utøve ulike former for lederskap samt hva slags effekter lederskap har. I denne studien skal vi fokusere på hvordan kontekst påvirker lederes mulighet til å utøve en spesiell type lederskap, nemlig transformativ ledelse. Dette er en type studier som også har vært etterlyst innenfor ledelsesfeltet (Antonakis mfl. 2003, Avolio og Bass 1995, Day 2001, Hetland og Sandal 2003, Nielsen og Cleal 2011). Transformativ ledelse er knyttet til utøvelse av en spesiell type lederatferd. Når fokuset settes på lederens kontekst, er det ut fra en antakelse om at konteksten muliggjør eller vanskeliggjør visse typer atferd. Eksempler på dette er vanskeligheter med å utøve instruerende eller autoritær lederatferd i profesjonelle organisasjoner (Mintzberg 2009:108) eller «management by walking around» i kreative organisasjoner (Pfeffer og Sutton 2006:210).

Som vi påpekte innledningsvis, er det få studier av hvordan sektoriell kontekst – offentlig versus privat – henger sammen med ulike former for ledelse. For det første er sektorielle forskjeller sjelden eksplisitt trukket inn i studiene, men heller et biprodukt av hvilke organisasjoner som faktisk er studert (se DeRue mfl. 2011, Dumdum mfl. 2002). For det andre; hvis sektoriell kontekst er benyttet eksplisitt, så er skillet mellom de to sektorene betraktet som en dikotomi (Andersen 2010, Lowe mfl. 1996).

For mer enn 25 år siden argumenterte Bozeman (1987) for at det var mer fornuftig å skille mellom grader av offentlighet enn mellom offentlig og privat. Senere understreker Bozeman (2013:176) at sett fra en «(…) dimensional publicness model, some organizations are ‘more public’ or ‘more private’ than others and even business firms may be compared on their degree of pub­licness, just as government agencies can be compared on the basis of their privateness». Selv om offentlighet enda er et relativt nytt begrep og derfor fremdeles er utsatt for både metodologisk og teoretisk kritikk (se Moulton 2009), har dette dimensjonale perspektivet vist seg høyst relevant i mange ulike sammenhenger (Bozeman 2013). Ikke minst fordi skillet mellom offentlig og privat har blitt visket ut i senere år, slik at mange organisasjoner fremstår som hybrider av offentlig og privat (Christensen og Lægreid 2011, Pollitt 2001, Poole mfl. 2006).

Offentlighet består i utgangspunktet av to dimensjoner: politisk autoritet og økonomisk autoritet (Bozeman 1987). Økonomisk autoritet går på i hvor stor grad en organisasjon er markedseksponert, det vil si avhengig av inntekter fra markedet og dermed også konkurranse. Politisk autoritet går på i hvor stor grad en organisasjon er utsatt for politisk styring og kontroll, noe som henger tett sammen med eierskap (Andrews mfl. 2011). Slik kan organisasjoner plasseres i et todimensjonalt kart med ulike grader av offentlighet (Bozeman 2013:177), noe som gir oss mulighet til bedre å fange opp ulike mellomformer – hybrider – mellom rent private og rent offentlige organisasjoner. Et av Bozemans (1987) opprinnelige argument for å bruke begrepet offentlighet var at en enkel dikotomisering lett kunne føre til at hybrider ble tvunget inn i feil kategori (se for eksempel Atkins og Wright 1996), noe som igjen kan være forklaring på at empiriske studier finner såpass få og svake forskjeller mellom offentlige og private organisasjoner (se Baarspul og Wilderom 2011, Boyne 2002).

Transformativ ledelse

I sin oversikt over ledelsesteorier påpeker Yukl (2013:69) at:

Since the 1980s, much of the research on the effects of leadership behavior has been based on theories of transformational and charismatic leadership.

I en enda nyere oversikt over – og kritikk av – transformativ ledelsesteori hevder van Knippenberg og Sitkin (2013:4) at denne teorien, og påfølgende forskning, revitaliserte hele ledelsesfeltet siden sitt gjennomslag på 1980-tallet. Basert på Burns (1978) utviklet Bass (1985, 1990) og Avolio og Bass (1991, 1993, 2004) det som kalles en helhetlig lederskapsmodell («the full range leadership model»). Denne modellen identifiserte tre grunnleggende forskjellige ledelsesformer: transformativ ledelse, transaksjonsledelse og la-det-skureledelse. De to første ledelsesformene hadde positive effekter og ble også påvist å korrelere relativt sterkt, mens laissez-faire ble sett på en form for ledelse som hadde utelukkende negative konsekvenser. Mest oppmerksomhet har vært viet transformativ ledelse, da denne har vært forbundet med flere positive organisatoriske konsekvenser som motivasjon, trivsel, ytelse, turnover, m.m. (Bass og Riggio 2006, Clarke 2013, Hetland og Sandal 2003, Jackson mfl. 2013, Michel mfl. 2011, Piccolo mfl. 2012, Sun og Lethwood 2010). Derfor, og av plasshensyn, avgrenses denne artikkelen kun til empirisk å studere denne formen for ledelse.

Transformativ ledelse er en form for inspirerende lederskap (Bass og Steidlmeier 1999), ofte tett knyttet til karismatisk ledelse (Miner 2006, van Knippenberg og Sitkin 2013, van Wart 2008). Det er en type ledelse som appellerer til menneskers indre motivasjon. Fire elementer står sentralt i utøvelsen av transformativ ledelse:

  • idealisert påvirkning (leder som symbol for fellesskapet, skaper stolthet og følelse av samhold)
  • inspirerende motivasjon (forme visjoner, sette mål og gå foran)
  • intellektuell stimulans (stille provoserende spørsmål, sette frem hypoteser)
  • individuell omtanke (behandle folk som enkelt­personer)

I utgangspunktet ble disse betraktet som selvstendige elementer, men empirisk forskning har funnet betydelig overlapp mellom elementene, og mange ganger slås de sammen til én dimensjon (Antonakis mfl. 2003, Avolio og Bass 2004, Michel mfl. 2011, Nederveen Pieterse mfl. 2010, van Knippenberg og Sitkin 2013).

Offentlighet som kontekst for transformativ ledelse

I utgangspunktet er det vanskelig å se for seg at graden av offentlighet i seg selv vil muliggjøre eller hindre spesielle former for ledelse. I stedet er utgangspunktet at graden av offentlighet i en organisasjon vil henge sammen med ulike strukturer og ulikt personale (Boyne 2002, Lowe mfl. 1996), noe som igjen vil gi ulike mulighetsrom for utøvelse av transformativ ledelse (Baarspul og Wilderom 2010, Hansen og Villadsen 2010).

Hvis vi starter med det strukturelle aspektet først, antas det ofte at offentlige organisasjoner er mer byråkratiske og sentraliserte enn private (Shamir og Howell 1999). Byråkratisering henviser til i hvor stor grad det er skriftlige regler og rutiner i en organisasjon. Empirisk påpeker flere studier generelle forskjeller i byråkratisering mellom offentlige og private organisasjoner (Boyne 2002:116), noe som kan tyde på at det å følge regler og lover er viktigere for offentlig virksomhet enn for privat. Samtidig viser empiriske studier at byråkratisering ikke på noen måte er et rent særtrekk ved offentlige organisasjoner. Mange private organisasjoner utviser også betydelig grad av byråkratisering (Pandy og Wright 2006, Wright og Pandy 2010). Når det gjelder transformativ ledelse, kan denne ses som en klart ikke-byråkratisk lederstil der vekten legges på inspirasjon og fokus på den enkelte heller enn upersonlige og allmenngyldige regler og rutiner. Dette skulle trekke i retning av at det er vanskeligere å utøve transformativ ledelse i byråkratiserte organisasjoner, fordi den vil bli betraktet som et brudd på idealet om styring gjennom upersonlige regler og rutiner. Resonnementet gir grunnlag for følgende to hypoteser:

  • H1a: Byråkratisering øker med økende grad av offentlighet
  • H1b: Transformativ ledelse vil avta med økende grad av byråkratisering.

Sentralisering viser til i hvor stor grad beslutnings­myndighet er lagt til høyere hierarkiske nivåer. Jo flere beslutninger som må tas på høyeste nivå, desto sterkere sentralisering. Enkelte studier har antydet at ledere i offentlige organisasjoner opplever at flere beslutninger må sendes oppover i hierarkiet enn sine kolleger i private organisasjoner (Boyne 2002, Nutt og Backoff 1993). Mekanismen innbakt i dette argumentet er knyttet til eierskap. Offentlige organisasjoner er «eid» av politikere, og politiske organer vil ofte kjennetegnes mer av konflikt enn av konsensus. Når det foreligger mulig mistanke om at administrasjonen ikke iverksetter slik politikerne ønsker, vil konsekvensen ofte være tett oppfølging og kontroll fra politisk hold, noe som igjen minsker ledernes autonomi. Og manglende autonomi kan gjøre det vanskelig å utvise individuell omtanke eller å sette inspirerende visjoner og mål (Wright og Pandy 2010), to sentrale elementer i transformativ ledelse. Dette gjør at vi formulerer følgende hypoteser:

  • H2a: Sentralisering øker med økende grad av offentlighet.
  • H2b: Transformativ ledelse vil avta med økende grad av sentralisering.

En tredje forskjell mellom offentlige og private organisasjoner er knyttet til hva som motiverer ansatte og ledere (Boyne 2002). Ansatte og ledere i offentlige organisasjoner utviser en betydelig større grad av prososial motivasjon enn sine kolleger i private organisasjoner (Jacobsen 2013, Perry og Wise 1990, Perry mfl. 2010). Årsakene til dette er nok både en seleksjons- og en sosialiseringseffekt. Mennesker som søker seg til organisasjoner i offentlig sektor, gjør ofte dette fordi de har et ønske om å hjelpe, noe som er tett knyttet til prososial motivasjon (Jacobsen 2001). Samtidig vil arbeidet i offentlige organisasjoner i seg selv forsterke slike holdninger over tid. Kort sagt står altruistiske verdier høyst sannsynlig sterkere blant ledere i offentlige organisasjoner, og altruisme i stedet for snever egennytte er et helt sentralt element i transformativ ledelse (Avolio og Locke 2002).

  • H3a: Prososial motivasjon øker med økende grad av offentlighet.
  • H3b: Transformativ ledelse vil øke med økende grad av prososial motivasjon.

I tillegg til de tre variablene byråkratisering, sentralisering og prososial motivasjon kontrolleres det også for ytterligere tre organisatoriske/kontekstuelle faktorer. I sin oversikt over forskningen på forskjeller mellom offentlig og privat sektor påpeker Boyne (2002:109) som følger:

(…) doubts remain about the relative bureaucratization of the two sectors. Furthermore, a shadow is cast over much of the evidence by the failure to include statistical controls for organizational size. If public agencies tend to be larger than private firms, then the correlations between publicness and bureaucracy may be spurious.

Derfor kontrollerer vi i denne studien for organisasjonens størrelse. I tillegg har andre studier vist at transformativ ledelse ser ut til å variere med hvilket ledernivå som studeres (Lowe mfl. 1996). Jo høyere hierarkisk nivå, desto mindre ser transformativ ledelse til å utøves. Forklaringen på dette er høyst sannsynlig at jo høyere nivå en leder er på, desto mindre vil han eller hun være involvert i direkte motivasjonsarbeid av ansatte, og jo mer vil han eller hun fylle andre lederroller (Mintzberg 2009). Avslutningsvis må den kjønnsmessige forskjellen mellom offentlige og private organisasjoner trekkes inn. I Norge er hele 70 prosent av arbeidsstokken og 50 prosent av lederne i den «rene» offentlige sektoren kvinner, mens det i den «rene» private sektoren kun er 36 prosent kvinnelige ansatte og 24 prosent kvinnelige ledere. Flere studier har påpekt at kvinner er betydelig mer prososialt motivert enn menn (Jacobsen 2013, Perry mfl. 2010), og at kvinner ser ut til å utøve transformativt lederskap oftere enn menn (Bass 1999, Eagly mfl. 2003, van Engen og Williamson 2004).

Den empiriske studien

I 2011 ble det foretatt en survey blant 4 108 ledere i norske organisasjoner med mer enn ti ansatte. Innen hver organisasjon i utvalget ble det sendt et spørreskjema til alle som var definert som ledere. Det kom svar fra 2 910 ledere som representerte 1 716 organisasjoner, noe som gir en svarprosent på 71. I denne studien ble organisasjonene klassifisert i fire hovedtyper etter Bozemans to dimensjoner: 1) ren privat virksomhet (aksjeselskap heleid av private interesser, annen privat virksomhet), 2) virksomhet med delt eierskap (aksjeselskap med private og offentlige eiere), 3) offentlige heleide foretak og selskap, og 4) statlig/fylkeskommunal/kommunal etat/forvaltningsenhet. Stiftelser, samvirkeorganisasjoner, foreninger/interesseorganisasjoner samt kategorien «annet» ble tatt ut av analysen, noe som resulterte i et totalt utvalg på 2 488 ledere.

De fire organisasjonstypene representerer ulike typer offentlighet, men kan vanskelig plasseres langs en enkel «offentlighetsdimensjon». Virksomheter med delt eierskap vil i stor grad være markedseksponert, mens dette vil variere i mye større grad når det gjelder offentlig heleide foretak og selskap. For mange i begge kategorier vil det nok i større grad være eierskapet som skiller dem enn markedseksponeringen. For å fange opp forskjellene ble det konstruert tre dummy-variabler. Ren privat virksomhet utgjør referansekategorien, da de andre tre formene alle kan anses for å utvise større grad av offentlighet.

Transformativt lederskap ble målt gjennom lederutgaven av «the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)», det vil si at lederne selv rapporterer egen atferd. I utgangspunktet (i.e. Bass 1985, Avolio og Bass 1991) ble MLQ anvendt av ansatte som rangerte sine ledere. I senere versjoner er også svar fra lederne selv inkludert, og det er studier som klart antyder at ledere ser seg selv som mer transformative enn det medarbeiderne deres gjør (Brown og Reilley 2009, Hautala 2006), noe som ikke burde overraske, all den tid spørsmålene i stor grad er positivt formulert (van Knippenberg og Sitkin 2013). Denne studien vil derfor høyst sannsynlig overvurdere omfanget av transformativt lederskap.

Tjue spørsmål måler transformativt lederskap. Som i mange andre studier som har anvendt MLQ (Judge og Piccolo 2004, van Knippenberg og Sitkin 2013), viste det seg vanskelig å oppnå en empirisk dimensjonalitet i tråd med teorien (se også Andersen 2011). En undersøkende faktoranalyse ga riktig antall faktorer, men med spørsmål som skåret forskjellig fra hva som var teoretisk forventet. Skalaer konstruert ut fra teoretiske forventninger utviste lav intern konsistens (alfa mellom 0,51 og 0,73). Løsningen ble å konstruere en aggregert skala som mål på transformativ ledelse bestående av samtlige 20 spørsmål (alfa = 0,83).

De mellomliggende variablene ble målt gjennom det samme spørreskjema på en Likert-skala fra «helt uenig» (1) til «helt enig» (5). Eksempler på spørsmål kan være: «Jeg snakker optimistisk om fremtiden» og «Jeg gjør andre stolte over å være forbundet med meg». Fem spørsmål målte sentralisering (alfa = 0,71) (eksempel: «Selv små saker må henvises til ledere høyere opp i virksomheten»), fem byråkratisering (alfa = 0,83) (eksempel: «Det finnes en komplett stillingsbeskrivelse for de fleste jobber i virksomheten») og fire prososial motivasjon (alfa = 0,86) (eksempel: «Jeg ønsker å hjelpe andre gjennom arbeidet mitt»). Missing-verdier ble erstattet med gjennomsnittsverdier (series mean). Organisasjonens størrelse ble målt gjennom antall ansatte, og siden det er relativt mange små organisasjoner i Norge, ble størrelsen logaritmisk omformet for å få en mer normalfordelt variabel.

Analyse

Tabell 1 viser gjennomsnittlige forskjeller mellom de ulike offentlighetstypene på avhengig og mellomliggende variabler.

Tabell 1 Enveis ANOVA. Gjennomsnitt. F-verdi (sig). N = 2 444–2 488
Rent offentligOffentlig eid selskap/foretakSelskap med delt eierskapRent privatF-verdi (sig)
Byråkratisering3,233,41 3,57 3,269,0 (,00)
Sentralisering1,932,001,981,980,8 (,51)
Prososial motivasjon4,26 4,073,994,0514,2 (,00)
Transformativ ledelse4,02 3,943,953,9211,0 (,00)

Signifikant forskjellig fra rent offentlig og rent privat

Signifikant forskjellig fra alle andre organisasjonsformer

Signifikant forskjellig fra rent offentlig og rent privat

Signifikant forskjellig fra alle andre organisasjonsformer

Det er signifikante forskjeller mellom gruppene på alle variablene unntatt sentralisering.

Vi fulgte prosedyren for test av indirekte effekter anbefalt av Frazier mfl. (2004). Først ble det kjørt fire separate ligninger med de ulike gradene av offentlighet som uavhengige variabler og de mellomliggende variablene (byråkratisering, sentralisering, prososial motivasjon) samt transformativ ledelse som avhengige. Dernest ble det kjørt to fulle modeller, én med kontrollvariabler og én uten. Rent private organisasjoner, det vil si 59 prosent av lederne i undersøkelsen, utgjør referansekategorien.

Tabell 2 Resultater fra syv OLS-regresjoner. Beta-koeffisienter. * = sig le 0,05, ** = sig le 0,01
Avhengig variabel →Byråkra-tiseringSentra-liseringPrososial motivasjonTrans-formativ ledelse(Modell 1)Trans-formativ ledelse(Modell 2)Trans-formativ ledelse(Modell 3)
Offentlig og privat eid selskap0,08**0,01–0,030,01|0,010,01
Offentlig eid selskap0,04*0,01–0,000,010,010,01
Rent offentlig organisasjon–0,03–0,020,10**0,10**0,08**0,04*
Byråkratisering0,14**0,14**
Sentralisering–0,12**–0,10**
Prososial motivasjon0,27**0,26**
Kjønn0,12**
Hierarkisk nivå0,11**
Størrelse (log)0,04*
F-verdi8,3**1.614,9**10,2**69.9**56,6**
R2adj0,010,000,020,020,130,15

Effektendringen fra modell 1 til modell 3 er stor og signifikant. Som antatt avtar transformativ ledelse med økende sentralisering, mens det øker med prososial motivasjon. I motsetning til forventet øker bruken av transformativ ledelse med graden av byråkratisering, hierarkisk nivå og organisasjonens størrelse (antall ansatte). Kun en av formene for offentlighet – rent offentlig virksomhet – har direkte effekt på transformativ ledelse når det kontrolleres for alle andre forhold. I tillegg forsterkes denne effekten, slik som antatt, gjennom de tre mellomliggende variablene. Den indirekte effekten av rent offentlig organisasjon kan estimeres ved å multiplisere effektene av «rent offentlig» på «prososial motivasjon» (kolonne 3 i tabell 2, beta = 0,10) og effekten av «prososial motivasjon» på «transformativ ledelse» (siste kolonne i tabell 2, beta = 0,26). Den indirekte effekten – 0,026 – er liten, men signifikant på 0,01-nivå når vi estimerer signifikans ut fra Frazier mfl. (2004, se også Mallinckrodt mfl. 2006:373) sin «normale» modell. De indirekte effektene av offentlig eid selskap via byråkratisering er signifikant på 0,05-nivå, mens den indirekte effekten fra offentlig eid selskap via byråkratisering ikke er signifikant på 0,05-nivå.

Drøfting

Denne studien antyder at det finnes forskjeller i utøvelse av lederskap mellom organisasjoner med ulik grad av offentlighet. I hovedsak skyldes det, slik det ble antatt, at ulike grader av offentlighet henger sammen med ulike strukturelle og personalmessige trekk ved lederens organisasjon, og at dette igjen antakeligvis gir ulike mulighetsrom for utøvelse av transformativ ledelse.

I motsetning til forventningene i hypotese 1a er det ingen lineær sammenheng mellom grad av offentlig­het og byråkratisering. Rent offentlige organisasjoner er ikke mer eller mindre byråkratiske enn rent private organisasjoner. Det er de hybride organisasjons­for­mene – de som kombinerer det offentlige og det private – som fremstår som mest byråkratiske. Forklaringen på dette er neppe noe annet enn at hybride organisasjoner forsøker å bygge flere, ofte motstridende logikker inn i en og samme enhet. Dette kan igjen gi mer komplekse strukturer og systemer for å samordne disse logikkene (Williamson 2002), eller at ulike logikker, manifestert i ulike rutiner og prosedyrer, lever side om side uten å bli samordnet slik at organisasjonen fremstår som en «multistandardorganisasjon» (Røvik 1998). Den samlede effekten kan bli sterkere grad av byråkratisering, slik denne studien antyder.

I motsetning til antakelsene i hypotese 1b, nemlig at byråkratisering ville gjøre utøvelse av transformativ ledelse vanskeligere, viser det seg at transformativ ledelse faktisk ser ut til å utøves mer jo mer byråkratisert en organisasjon er. En mulig forklaring på dette overraskende funnet kan hentes fra Kerr and Jermiers (1978) teori om substitutter for ledelse. I denne teorien påpekes det at byråkratisering eller formalisering virker som et sterkt substitutt for ledelse. Ser vi derimot nærmere på hva slags ledelse dette substituerer, ligner dette i stor grad på transaksjonsledelse (spesifikasjon av oppgaver, fordeling av belønninger, rolleavklaring, m.m.) (Podsakoff mfl. 1996:383). En tolkning av funnene i denne studien er at byråkratisering først og fremst er et substitutt for transaksjonsledelse. Transformativ ledelse kan derimot bli mer betont, først fordi det i byråkratiske organisasjoner er et større behov for inspirerende ledelse, nettopp fordi oppgaver er såpass sterkt styrt, og fordi ansattes autonomi er såpass lav. Dernest fordi tilstedeværelsen av regler, prosedyrer og rutiner avlaster ledelsen slik at den får mer tid til å utøve andre former for ledelse enn det å overvåke arbeidsprosesser og tildele belønninger. Siden effekten av byråkratisering på utøvelse av transformativ ledelse er positiv, og fordi hybride organisasjoner er mer byråkratiserte enn de rent offentlige og rent private, finner vi altså mer utøvelse av transformativ ledelse i hybride organisasjonsformer enn i rene organisasjonsformer.

Det er heller ikke mulig å finne noen forskjell i sentralisering mellom organisasjoner med ulik grad av offentlighet, slik det ble antatt i hypotese 2a. Sentralisering har likevel en direkte, negativ effekt på utøvelsen av transformativ ledelse, slik at hypotese 2b får støtte. Også hypotese 3a og 3b får støtte. Ledere i rent offentlige organisasjoner utviser, som forventet, signifikant høyere prososial motivasjon enn ledere i alle andre typer organisasjoner. Og, igjen som forventet, skårer ledere med sterk prososial motivasjon på transformativ ledelse.

I utgangspunktet forventet vi at det i liten grad var offentlighet i seg selv – eierskap og markedseksponering – som skulle produsere ulikheter i utøvelse av transformativ ledelse, men heller at grad av offentlighet påvirker grad av byråkratisering, sentralisering og prososial motivasjon, faktorer som igjen gjør transformativ ledelse lettere eller vanskeligere å utøve (Baarspul og Wilderom 2010). Likevel finner vi en svak direkte effekt i den empiriske analysen når det gjelder «rene» offentlige organisasjoner. Ledere i slike organisasjoner skårer høyere på transformativ ledelse enn sine kolleger i rent private og mer hybride organisasjoner, uavhengig av grad av byråkratisering, sentralisering og prososial motivasjon.

Siden forskjellen her er mellom rent offentlige organisasjoner og alle de andre offentlighetstypene, må vi lete etter noe som skiller disse. Det kan ikke være eierforhold så lenge rene offentlige organisasjoner og heleide offentlige selskap har samme verdi på denne dimensjonen. Det forholdet som virker mest nærliggende, er markedseksponering. Alle de tre andre organisasjonsformene er i større eller mindre grad eksponert for marked, med tilhørende inntjening og konkurranse, noe rent offentlige organisasjoner ikke er. Lafferty og Hult (2001) definerer markedsorientering som et fokus på kunder, inntekt, effektivitet og resultatmåling. Jo mer markedseksponerte organisasjoner er, desto mer må ledere være opptatt av å overvåke resultater og rette opp ved avvik, noe som kan tenkes å tvinge dem inn i aktiviteter som er tett forbundet med transaksjonsledelse (fokus på unntak) (Wright og Pandy 2010). Dette forholdet studeres ikke direkte i denne studien og bør derfor være et prioritert område i fremtidige studier.

Denne studien viser et komplekst bilde av sammenhengen mellom type organisasjon og utøvelse av transformativ ledelse. På den ene siden er utøvelse av transformativ ledelse mer utbredt i rent offentlige organisasjoner fordi lederne der er mer prososialt motiverte. Samtidig utøves det noe mer transformativ ledelse i hybride organisasjoner enn i rent private organisasjoner, men her kan årsaken knyttes til byråkratisering. Jo mer byråkratisk en organisasjon er, og det er de hybride organisasjonsformene som er mest byråkratiske, desto større innslag av transformativ ledelse. Når da transformativ ledelse utøves innenfor rammene av ulike typer organisasjoner, kan det argumenteres for at dette har ulike beveggrunner i ulike organisasjoner. I rent offentlige organisasjoner skyldes det trekk ved lederne, mens det i hybride organisasjoner kan ses som en lederstil som henger sammen med byråkratisering. Ut fra data i denne studien er det umulig å si om transformativ ledelse er noe som gjøres mulig (frigjør leders tid) eller nødvendig (inspirasjon er viktigere) av byråkratisering.

Som i de fleste empiriske studier fører resultater i denne studien til flere spørsmål enn svar. En svakhet med undersøkelsen er den grovkornede måling av både eierforhold og markedseksponering (Bozeman 2013). Fremtidige studier burde få frem i hvor stor grad for eksempel heleide offentlige selskap får sine inntekter fra henholdsvis marked og som tilskudd over offentlige budsjetter. Innad i denne gruppen vil nok variasjonen være betydelig. Det samme kan sies om aksjeselskap med delt eierskap. Her kan offentlig eierandel variere fra noen få prosent til absolutt majoritet. En annen svakhet med undersøkelsen er at den ikke kontrollerer for hva slags oppgave organisasjonen utfører. I diskusjonen om offentlighet har enkelte hevdet at dette er mer knyttet til oppgavens art enn til markedseksponering og eierskap (Fredrickson 1991, 1997, Pesch 2008). Goder produsert av rent offentlige organisasjoner har ofte preg av å være kollektive, mens goder produsert av private og hybride organisasjoner vil ha større innslag av å være individuelle. Det er få kollektive goder som produseres av private organisasjoner eller hybride former, men det er en betydelig mengde private goder som produseres av rent offentlige og hybride organisasjoner. Type gode kan være en bakenforliggende årsak som forklarer variasjon i både eierskap og markedseksponering. For å få frem effektene av disse organisatoriske forholdene trenger vi studier som sammenligner ulike typer organisasjoner som produserer samme gode.

Rent metodisk er det, som tidligere nevnt, en svakhet at studien baserer seg på ledernes egenrapportering, og ikke på ansattes vurderinger av sin nærmeste leder. Dette fører nok til en overvurdering av omfanget av transformativ ledelse (Skogstad og Notelaers 2013:235). I tillegg er det jo snakk om en tverrsnittstudie, slik at det er vanskelig å uttale seg klart om kausalitet. For å gjøre det trengs longitudinelle studier der organisasjonsformer endres, for eksempel ved overgang fra rent offentlig til en form for offentlig selskap.

Viktigst er det likevel at funnene i studien understøtter tanken om at forskjellen mellom offentlig og privat mer dreier seg om grader enn absolutter, og at disse gradsforskjellene også vil ha konsekvenser for ledelse. Neste skritt vil være å stille spørsmål ved hvorvidt grader av offentlighet også vil påvirke effekten av ulike lederstiler. Kan det tenkes at transformativ ledelse har større effekt i for eksempel rent private organisasjoner der ansatte i mindre grad er prososialt motivert enn sine kolleger i rent offentlige organisasjoner? Og kan det tenkes at transformativ ledelse er viktigere i byråkratiske organisasjoner enn i mer organiske? Slik denne studien har vist at forekomsten av transformativ ledelse varierer etter kontekst, bør fremtidige studier gi oss svar på hvorvidt også effektene av transformativ ledelse varierer med konteksten (Gang Wang mfl. 2011, Walter og Bruch 2010). Dette er en nødvendig kunnskap i et felt der transformativ ledelse ofte trekkes frem som noe universelt positivt, noe som vil være en god lederstil uavhengig av kontekst.

  • Andersen, J.A. (2010). Public versus Private Managers: How Public and Private Managers Differ in Leadership Behavior. Public Administration Review, 70(1), 131–141.
  • Andersen, J.A. (2011). Ledelsesteorier: Om ledelse skal lede til noe. Bergen, Fagbokforlaget.
  • Andrews, R., G.A. Boyne og R.M. Walker (2011). Dimensions of Publicness and Organizational Performance: A Review of the Evidence. Journal of Public Administration Research & Theory, 21(suppl_3), i301–i319.
  • Antonakis, J., B.J. Avolio og N. Sivasubramaniam (2003). Context And Leadership: An Examination of The Nine-Factor Full-Range Leadership Theory Using The Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261–295.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (1991). The Full Range Leadership Development Programs: Basic And Advanced Manuals. Bass, Avolio & Associates, Binghamton, NY.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (1993). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, Sage.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (1995). Individual Consideration Viewed at Multiple Levels of Analysis: A Multi-Level Framework for Examining the Diffusion of Transformational Leadership. Leadership Quarterly, 6, 199−218.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (2004). Multifactor Leadership Ques­tionnaire. Manual and Sample Set (3. utg.). Mind Garden Inc.
  • Avolio, B.J. og E.E. Locke (2002). Contrasting Different Philosophies of Leader Motivation Altruism Versus Egoism. Leadership Quarterly, 13(2), 169–192.
  • Avolio, B.J., B.M. Bass og D.I. Jung (1999). Re-Examining the Components Of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441–462.
  • Avolio, B.J., F.O. Walumbwa og T.J. Weber (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421–449.
  • Baarspul, H.C. og C.M. Wilderom (2011). Do Employees Behave Differently in Public- vs Private-Sector Organizations? Public Management Review, 13(7), 967–1002.
  • Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York, Free Press
  • Bass, B.M. (1990). Bass & Stodgill’s Handbook of Leadership: Theory, research and Managerial Applications (3. utg.) New York, Free Press
  • Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work & Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
  • Bass, B.M. og P. Steidlmeier (1999). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership Behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
  • Bass, B.M. og R.E. Riggio (2006). Transformational leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Bono, J.E. og T.A. Judge (2004). Personality and Transformation­al and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal Of Applied Psychology, 89(5), 901–910.
  • Boyne, G.A. (2002). Public And Private Management: What's The Difference? Journal of Management Studies, 39(1), 97–122.
  • Bozeman, B. (1987). All Organizations are Public. San Fransisco, Jossey Bass.
  • Bozeman, B. (2013). What Organization Theorists and Public Policy Researchers Can Learn from One Another: Publicness Theory as a Case-in-Point. Organization Studies (01708406), 34(2), 169–188.
  • Brown, F. og M.D. Reilly (2009). The Myers-Briggs Type Indicator and Transformational Leadership. Journal of Management Development, 28(10), 916–932.
  • Christensen, T. og P. Lægreid (2011). Complexity and Hybrid Pub­lic Administration-Theoretical and Empirical Challenges. Public Organization Review, 11(4), 407–423.
  • Clarke, S. (2013). Safety Leadership: A Meta-Analytic Review of Transformational and Transactional Leadership Styles as Antecedents of Safety Behaviours. Journal Of Occupational & Organizational Psychology, 86(1), 22–49.
  • Day, D. (2001). Leadership Development: A Review in Context. The Leadership Quarterly, 11, 581−613.
  • DeRue, D.S., J.D. Nahrgang, N. Wellman og S.E. Humphrey (2011). Trait and Behavioral Theories of Leadership: An Integration and Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Personnel Psychology, 64, 7–52.
  • Desmarais, C. og E. Abord de Chatillon (2010). Are There Still Differences Between the Roles of Private and Public Sector Managers? Public Management Review, 12(1), 127–149.
  • Dumdum, U.R., K.B. Lowe og B.J. Avolio. (2002). Meta-Analysis Of Transformational And Transactional Leadership Correlates of Effectiveness and Satisfaction: An Update and Extension. I B.J. Aviolio og F.J. Yammarino (red.) Transformational And Charismatic Leadership: The Road Ahead, (s. 35–65) New York: JAI Press.
  • Eagly, A.H., M-C. Johannesen-Schmidt og M.L. van Engen (2003). Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Women and Men. Psychological Bulletin, 129(4), 569–592.
  • Feeney, M.K. og E.W. Welch (2012). Realized Publicness at Pub­lic and Private Research Universities. Public Administration Review, 72(2), 272–284.
  • Frazier, P.A., A.P. Tix og K.E. Barron (2004). Testing Moderator and Mediating Effects in Counceling Psychology Research. Journal of Counseling Psychology, (51):115–134.
  • Frederickson, H.G. (1991). Toward a Theory of the Public for Public Administration. Administration and Society, 22(4), 395–417.
  • Frederickson, H.G. (1997). The Spirit of Public Administration. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Gang Wang; I.-S.O., S.H. Courtright og A.E. Colbert (2011). Transformational Leadership and Performance across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Re­search. Group & Organization Management, 36(2), 223–270.
  • Grant, A.M. (2012). Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact, and the Performance Effects of Transformational Leadership. Academy of Management Journal, 55(2), 458–476.
  • Groeneveld, S. og S. Verbeek (2012). Diversity Policies in Public and Private Sector Organizations: An Empirical Comparison of Incidence and Effectiveness. Review Of Public Personnel Administration, 32(4), 353–381.
  • Hansen, J. og A.R. Villadsen (2010). Comparing Public and Private Managers’ Leadership Styles: Understanding the Role of Job Context. International Public Management Journal, 13(3), 247–274.
  • Hautala, T.M. (2006). The Relationship between Personality and Transformational Leadership, Journal of Management Development, 25(8): 777–794.
  • Hetland, H og G. Sandal (2003). Transformational Leadership in Norway: Outcomes and Personality Correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 147–170.
  • Jackson, T.A., J.P. Meyer og X. Wang (2013). Leadership, Commitment, and Culture: A Meta-Analysis. Journal Of Leadership & Organizational Studies (Sage Publications Inc.), 20(1), 84–106.
  • Jacobsen, D.I. (2001). Higher Education as an Arena for Political Socialisation: Myth or Reality? Scandinavian Political Studies, 24(4), 351–369.
  • Jacobsen, D.I. (2013). Fremdeles en offentlig ledelsesetos? Subjektive drivkrefter blant leder i privat og offentlig sektor. I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Matthiesen (red.) Livet som leder. Bergen, Fagbokforlaget.
  • Judge, T.A. og R.F. Piccolo (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. The Journal of Applied Psychology, (89), 755−768.
  • Kellerman, B. og S.W. Webster (2001). The Recent Literature on Public Leadership Reviewed and Considered. The Leadership Quarterly, 12(4), 485–514.
  • Kerr, S. og J.M. Jermier (1978). Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement. Organizational Behavior & Human Performance, 22(3), 375–403.
  • Lafferty, B.A. og G.T.M. Hult (2001). A Synthesis of Contemporary Market Orientation Perspectives. European Journal of Marketing, 35(1/2), 92–109.
  • Le Blanc, P.M. og V. González-Romá (2012). A Team Level Investigation of The Relationship Between Leader–Member Exchange (LMX) Differentiation, and Commitment and Performance. Leadership Quarterly, 23(3), 534–544.
  • Lowe, K.B., K.G. Kroeck og N- Sivasubramaniam (1996). Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Review of the MLQ Literature Leadership Quarterly, 7, 385–425.
  • Mallinckrodt, B., W.T. Abraham, M. Wei og D.W. Russel (2006). Advances in Testing the Statistical Significance of Mediation Effects. Journal of Counseling Psychology, 3(53), 372–378.
  • Michel, J.W., B.D. Lyons og C. Jeewon (2011). Is the Full-Range Model of Leadership Really a Full-Range Model of Effective Leader Behavior? Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(4), 493–507.
  • Miner, J.B. (2006). Organization Behavior 1. Essential Theories of Motivation and Leadership. Armonk, A.R. Sharpe.
  • Mintzberg, H. (2009). Managing. San Fransisco, Barrett-Koehler.
  • Moulton, S. (2009). Putting Together the Publicness Puzzle: A Framework for Realized Publicness. Public Administration Review, 69(5), 889–900.
  • Nederveen P.A., D. van Knippenberg, M.C. Schippers og D. Stam (2010). Transformational and Transactional Leadership and Follower Innovative Behavior: The Moderating Role of Empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31, 609–623.
  • Nielsen, K. og B. Cleal (2011). Under Which Conditions Do Middle Managers Exhibit Transformational Leadership Behaviors? – An Experience Sampling Method Study on the Predictors of Transformational Leadership Behaviors. Leadership Quarterly, 22(2), 344–352.
  • Northouse, P.G. (2013). Leadership: Theory and Practice (6. utg.). Los Angeles, Sage.
  • Nutt, P.C. og R.W. Backoff (1993). Transforming Public Organizations with Strategic Management and Strategic Leadership. Journal Of Management, 19(2), 299–338.
  • Perry, J. L. og L. Recascino Wise (1990). The Motivational Bases of Public Service. Public Administration Review 50(3): 367–73.
  • Perry, J., A. Hondeghem og L. Wise (2010). Revisiting the Motivational Bases of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future, Public Administration Review, 70(5), 681–690.
  • Pesch, U. (2008). The Publicness of Public Administration. Administration & Society, 40(2), 170–193.
  • Pfeffer, J. og R.I. Sutton (2006). Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense. Boston, Harvard Business School Press.
  • Piccolo, R.F., J.E. Bono, K. Heinitz, J. Rowold, E. Duehr og T.A. Judge (2012). The Relative Impact of Complementary Leader Behaviors: Which Matter Most? Leadership Quarterly, 23(3), 567–581.
  • Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie og W.H. Bommer (1996). Transformational Leadership Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, (22), 259−298.
  • Pollitt, C. (2001). Convergence: The Useful Myth? Public Administration, 79(4), 933–947.
  • Poole, M., R. Mansfield og J. Gould-Williams (2006). Public and Private Sector Managers Over 20 Years: A Test of the ‘Convergence Thesis’. Public Administration, 84(4), 1051–1076.
  • Rainey, H. (2009). Understanding and Managing Public Organizations. (4. utg.) San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Rainey, H. og B. Bozeman (2000). Comparing Public and Private Organizations: Empirical Research and The Power of the A Priori. Journal of Public Administration Research and Theory,10, 447–70.
  • Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner. Bergen, Fagbokforlaget.
  • Shamir, B. og J.M. Howell (1999). Organizational and Contextual Influences on the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership. The Leadership Quarterly, 10, 257–83.
  • Skogstad, A. og G. Notelaers (2013). Passiv ledelse – en trussel mot effektivitet i norske virksomheter? I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Mathiesen (red.) Livet som leder. Bergen, Fagbokforlaget.
  • Stackman, R.W., P.E. Connor og B.W. Becker (2006). Sectoral Ethos: An Investigation of the Personal Values Systems of Female and Male Managers in the Public and Private Sectors. Journal Of Public Administration Research & Theory (10531858), 16(4), 577–597.
  • Sun, J. og K. Leithwood (2012). Transformational School Leadership Effects on Student Achievement. Leadership & Policy In Schools, 11(4), 418–451.
  • Van der Wal, Z. og L. Huberts (2008). Value Solidity in Government and Business: Results of an Empirical Study on Public and Private Sector Organizational Values. American Review of Public Administration, 38(3), 264–285.
  • Van Engen, M.L. og T.M. Willemsen (2004). Sex And Leadership Styles: A Meta-Analysis of Research Published in the 1990s. Psychological Reports, 94(1), 3–18.
  • Van Knippenberg, D. og S.B. Sitkin (2013). A Critical Assessment of Charismatic – Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? The Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.
  • Van Wart, M. (2011). Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Practice. (2. utg.) New York, NY: M. E. Sharpe.
  • Walter, F. og H. Bruch (2010). Structural impacts on the occurrence and effectiveness of transformational leadership: An empirical study at the organizational level of analysis. Leadership Quarterly, (21), 765–784.
  • Williamson, O. (2002). The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract. Journal of Economic Perspectives, 16(3), 171–195.
  • Wright, B.E. og S.K. Pandey (2010). Transformational Leader­ship in the Public Sector: Does Structure Matter? Journal of Public Administration Research & Theory, 20(1), 75–89.
  • Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (7. utg.) Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS