Magma topp logo Til forsiden Econa

Edvard Bele er student på Mastergraden i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitet i Bergen. I 2009 var han sommerstipendiat ved Det Psykologiske Fakultet, hvor han arbeidet med problemstillinger knyttet til mobbing og trakassering i arbeidslivet.

Lars Glasø (PhD) er førsteamanuensis og programstyreleder for Bachelor og Masterprogrammet i arbeids- og organisasjonspsykologi samt tilknyttet forskergruppen FALK ved Det psykologiske fakultet, UIB. Han har publisert artikler innen områdene emosjoner og ledelse, lederutvikling, konsultasjon og mobbing i arbeidslivet

Tverrfaglige team; et tveegget sverd?

Sammendrag

Et økende antall organisasjoner benytter teambaserte strukturer for å forbedre sin effektivitet og konkurransedyktighet. I tråd med dette oppmuntrer mange til utvikling av tverrfaglige team, hvor profesjonelle fra forskjellige disipliner samarbeider og koordinerer sin ekspertise og kunnskap. Forskning indikerer imidlertid at denne typen team står overfor spesifikke utfordringer, særlig med tanke på kommunikasjonen mellom medlemmene. Formålet med den foreliggende artikkelen er å drøfte hvordan ulike kommunikasjonsutfordringer kan oppstå i tverrfaglige team.

 

Innledning

Stadig flere organisasjoner benytter teambaserte strukturer for å oppnå best mulig anvendelse av den kompetansen og kunnskapen teammedlemmene besitter. Lawler, Mohrman og Ledford (1995) fant for eksempel at antallet Fortune 1000-selskaper som benyttet problemløsende team, økte fra 74 til 91 prosent i perioden 1987-1993, mens bruken av selvledede team økte fra 27 til 68 prosent i samme periode. Andre studier indikerer at minst 50 prosent av større organisasjoner i USA benytter team, mens anvendelsen nærmer seg 100 prosent i land som Sverige og Japan (Appelbaum og Batt, 1994; Devine, Clayton, Philips, Dunford og Melner, 1999). I Norge benyttet om lag halvparten av alle vareproduserende private bedrifter selvorganiserte team i 1999 (Falkum, Eldring og Colbjørnsen, 1999).

I tråd med denne utviklingen har mange organisasjoner søkt å skape tverrfaglige team som består av individer med ulik kompetanse og profesjonell bakgrunn. Schofield og Amodeo (1999) poengterer i denne sammenheng at tverrfaglige team er en av de mest anvendte og aksepterte intervensjonene innenfor helse- og sosialtjenestene, hvor blant annet leger, psykologer, sykepleiere, fysioterapeuter, ergoterapeuter og pedagoger samarbeider for å skape et helhetlig tilbud til pasientene. Et av hovedargumentene for bruken av denne typen team er at komplekse problemstillinger krever innsikt fra ulike kunnskaps- og kompetansebaser (Onyett og Ford, 1996). Det er også blitt hevdet at tverrfaglige team kan være kostnadseffektive, øke kundetilfredsheten og stimulere til læring mellom medlemmer fra ulike profesjoner (Thylefors, Persson og Hellström, 2005). Empiriske studier har vist at funksjonelle tverrfaglige lederteam er mer innovative (Bantel og Jackson, 1989), utvikler tydeligere strategier (Bantel, 1993), responderer raskere på konkurransetrusler (Hambrick, Cho og Chen, 1996) og kan være raskere til å implementere spesifikke former for organisatoriske endringer (Williams, Hoffman og Lamont, 1995) enn mer homogene team. Andre studier viser imidlertid at denne typen mangfold kan øke konfliktnivået (Knight et al., 1999), forsinke konkurransebaserte responser (Hambrick et al., 1996) samt redusere det generelle prestasjonsnivået i teamet (Murray, 1989). Tverrfaglige team fremstår med andre ord som en samarbeidsform som kan ha både positive og negative utfall for organisasjoner.

Ifølge Simons, Pelled og Smith (1999) er god kvalitet på kommunikasjonen i en tverrfaglig gruppe en forutsetning for at forskjellene mellom medlemmene skal ha positive effekter. Som kjent kan det være vanskelig å skape god kommunikasjon, og Petrie (1976) poengterer at forskjellige profesjoner med ulike kognitive og perseptuelle tilnærminger lett kan skape kommunikasjonsproblemer i tverrfaglige team. Han har for eksempel uttrykt at «. quite literally, two opposing disciplinarians can look at the same thing and not see the same thing» (Petrie, 1976, s. 35).

Formålet med denne artikkelen er å drøfte hvordan ulike utfordringer knyttet til kommunikasjonen i tverrfaglige team kan oppstå. Utgangspunktet for drøftingen vil være teori og forskning knyttet til sentrale elementer ved menneskelige kommunikasjonsprosesser. Mer konkret vil vi beskrive teorier om sosial identitet, språk, persepsjon og informasjonsprosessering. For å illustrere hvordan de ulike kommunikasjonsutfordringene kan utspille seg i praksis, benyttes eksempler fra tverrfaglige samarbeidssituasjoner i helse- og sosialsektoren.

Teoretisk rammeverk

Skillet mellom små grupper og team fremstår som uklart og variabelt i forskningslitteraturen (Ilgen, 1999; Mathieu, Maynard, Rapp og Gilson, 2008). I denne artikkelen bygger vi på Forsyth (2006) som definerer en gruppe som «Two or more individuals who are connected to one another by social relationships» (s. 3), mens et «team» forstås som «An organized, task-focused group» (s. 159). Forsyth (2006) understreker at team gjerne er formelt strukturert med eksplisitt uttrykte normer og roller, og at det gjennom koordinering av medlemmenes ulike evner og kunnskaper søkes å fremme produktivitet i retning av et felles mål. «Tverrfaglige team» forstås som team som består av medlemmer fra ulike profesjoner (Molander og Terum, 2008). En «profesjon» innebærer en type yrkesmessig organisering av arbeid hvor personer med en viss utdanning gis rettigheten til å utføre visse arbeidsoppgaver og til å gjøre dette mer eller mindre autonomt.

Thylefors, Persson og Hellstrøm (2005) deler tverrfaglige team inn i tre typer: «multiprofesjonelle», «interprofesjonelle» og «transprofesjonelle» team. Multiprofesjonelle team er preget av lite samhandling mellom teammedlemmene. I slike team møtes medlemmene for å diskutere og dele informasjon om den aktuelle problemstillingen, men de enkelte medlemmene trenger ikke nødvendigvis å forholde seg til og ta innover seg andres innspill når de tar egne avgjørelser. Interprofesjonelle team preges av et relativt høyt integrasjonsnivå. Målene til denne typen team kan kun nås dersom de profesjonelle medlemmene inngår i en interaksjonsprosess preget av høy grad av kommunikasjon, gjensidig planlegging, kollektiv beslutningstaking og delt ansvar (Sicotte, D'Amour og Moreault, 2002). Transprofesjonelle team er preget av mye samhandling og kommunikasjon mellom medlemmene, og i tillegg er profesjonsgrensene mer uklare (Zeiss og Steffen, 1996). Et sentralt poeng er at hvert teammedlem skal tilegne seg tilstrekkelig forståelse for og kunnskap om de andre medlemmenes profesjoner og spesialiseringer, slik at disse er i stand til å påta seg deler av de andres roller (Walker et al., 1998). Samtidig som det transprofesjonelle teamet skal samarbeide om ulike problemstillinger, forventes det altså at en form for læring og utvikling skal forekomme mellom medlemmene ved at disse inngår i en kunnskaps- og kompetanseutveksling i løpet av samarbeidsprosessen. Kommunikasjonsutfordringene som belyses i denne artikkelen, vil i størst grad være aktuelle for interprofesjonelle og transprofesjonelle team.

Sosial identitet

I sin teori om sosial identitet påpeker Tajfel og Turner (1986) at når man definerer seg selv som en del av en gruppe mennesker, og samtidig opplever at én eller flere personer ikke tilhører denne gruppen, har man mentalt opprettet to kategorier: inngruppen som man selv er en del av, og utgruppen som de andre er en del av. En sentral konsekvens av denne kategoriseringen er at «Mens en selv og andre medlemmer av inngruppen blir stilt i et positivt lys, blir medlemmene av utgruppen vurdert negativt og som meget forskjellige fra medlemmene i vår egen gruppe» (Rise og Einarsen, 2002, s. 152). Gruppekategoriseringen kan altså medføre overforenklede, unøyaktige, rigide og nedsettende antakelser om medlemmene av utgrupper (Fisher, 2006). Denne formen for sosial differensiering vil imidlertid være mer omfattende om tilhørigheten til en spesifikk gruppe er internalisert som en viktig del av et individs selvkonsept, og er av emosjonell og verdibasert betydning for vedkommende (se også Tajfel og Turner, 2004). Hvorvidt inngrupper og utgrupper er forskjellige med tanke på faktorer som oppleves som viktige og relevante for de ulike medlemmene, vil også være avgjørende for graden av sosial differensiering. Hvilke faktorer som vektlegges, vil kunne variere fra gruppe til gruppe, og ikke alle gruppeforskjeller har evaluerende verdi (Tajfel, 1959).

Språk

I en kommunikasjonsprosess mellom mennesker vil språket naturlig nok være et av de mest fundamentale elementene. Hayakawa (1978) nyanserer imidlertid den vanlige oppfatningen av språket som å være et verktøy for god kommunikasjon. Han viser til semantikken, den grenen av lingvistikken som fokuserer på språkets betydning, hvor språkbruken kan ha en rekke ulike meninger og funksjoner i sosiale sammenhenger. For det første er språket nær knyttet opp mot vår sosiale identitet og kan benyttes som et verktøy for sosial identifikasjon. Sosiale grupper vil med andre ord utvikle et inngruppe-språk som er særegent for deres medlemmer. Legen, psykologen, rørleggeren, læreren, politimannen, skuespilleren og forskeren vil derfor ofte ha utviklet et eget språk som de benytter for å identifisere seg med medlemmene av sine inngrupper. Hayakawa uttrykker i denne sammenheng at «People with common interests, talking to each other in their own in-group language, with special terms that reinforce their attitudes toward the world and toward themselves, enjoy a sense of solidarity that can be produced in hardly any other way» (Hayakawa, 1967, s. 1). Språket kan altså være et verktøy for å forsterke samholdet i en inngruppe samtidig som det bidrar til å differensiere denne fra utgrupper med andre holdninger, oppfatninger og verdenssyn. I slike tilfeller vil språket være med på å forhindre at utenforstående personer forstår det som blir sagt i inngruppen, og det har dermed også en funksjon som er ekskluderende ved å forhindre kommunikasjon med enkelte individer. Innenfor denne forståelsesrammen kan et lært vokabular ha en kommunikativ funksjon knyttet til overføring av tanker og ideer mellom mennesker, men også en sosial funksjon ved å tildele prestisje til brukerne av vokabularet og aktivere ærefrykt og forvirring hos de som ikke forstår det. Hayakawa argumenterer videre for at «Whenever the social functions of a learned vocabulary become more important to its users than its communicative function, communication suffers and jargon proliferates» (Hayakawa, (1967, s. 4).

Persepsjon og meningsfortolkning

Et annet fundamentalt element ved all kommunikasjon er persepsjon, hvor man benytter tidligere ervervet kunnskap til å samle og fortolke de stimuli som registreres av sansene (Matlin, 2005). Wilson (2005) understreker at mange grupper opplever perseptuelle problemer som følge av at (1) persepsjon er en subjektiv prosess, (2) mennesker streber etter stabilitet i sine persepsjoner, og (3) mennesker antar at det man oppfatter gjennom persepsjonsprosessen, er meningsfullt. At persepsjon er et subjektivt fenomen, innebærer at individers forståelse av sanseinntrykk vil avhenge av subjektive faktorer som kunnskap, erfaringer, identitet, verdier og interesser. Jo mer forskjellige ulike gruppemedlemmer er med tanke på slike faktorer, desto mer sannsynlig er det at deres persepsjon av hendelser innad i gruppen også vil være forskjellig. Det at vi mennesker streber etter stabilitet i vår persepsjon, betyr at vi forventer at andres atferd er forutsigbar (Wilson, 2005). Når vi først har dannet oss et inntrykk av et medlem i en gruppe, søker vi å bekrefte denne oppfatningen heller enn å avkrefte den. Vi blir med andre ord gjort blinde av våre egne forventninger og eksisterende oppfatninger.

Prinsippet om «meningsfullhet» innebærer at vi gjennom vår persepsjon vil være tilbøyelige til «å fylle hullene» i andres budskap. Man kan altså oppfatte ting som ikke er der.

Ogden og kolleger diskuterer hvordan det ofte antas at ord har en objektiv og utvetydig mening, at det finnes en direkte relasjon mellom ord og ting: «Normally, whenever we hear anything said we spring spontaneously to an immediate conclusion, namely, that the speaker is referring to what we should be referring to were we speaking the words ourselves» (Ogden, Richards, Malinowski og Crookshank, 1949, s. 15). De konkluderer med at ord, med unntak av de mest konkrete og entydige tilfellene, er langt fra perfekte kommunikasjonsmidler. Rommetveit (2008) kritiserer på liknende vis hvordan det tradisjonelle synet innenfor generell kommunikasjonsteori, for eksempel gjennom bruk av begreper som «sender» og «mottaker», representerer en forestilling som er dypt forankret i den vestlige verden, nemlig at språklig meningsformidling er en enveisprosess. Det gjenspeiles for eksempel i oppfatningen om at taleren alene må stå til ansvar for det som er ment med det som blir sagt. Ifølge Rommetveit (2008) er dette en feilaktig forestilling om språket som kontekstfritt og entydig med tanke på meningsforståelse.

Informasjonsprosessering

Nobelprisvinner Herbert Simon er en av pionerene innenfor tilnærminger som vektlegger betydningen av informasjonsprosessering og beslutningstaking hos individer i organisasjoner (Morgan, 2006). Simon kritiserte økonomiske teorier om mennesket som ensidig vektla økonomiske og rasjonelle forhold. I motsetning til disse teoriene argumenterer Simon for at mennesker aldri kan bli helt rasjonelle fordi det finnes sterke begrensninger ved våre informasjonsprosesseringsevner (Morgan, 2006). Han peker på at vi som oftest kun er i stand til å vurdere et begrenset utvalg av alternativer når vi står overfor en beslutning, derav begrepet «bounded rationality». I etterkant av Simons bidrag har det utviklet seg et stort forskningsfelt med søkelys på menneskelig informasjonsprosessering. Med relevans for vårt fokus på tverrfaglige team hevder Wilson (2005) at grupper er særlig utsatt for problemer knyttet til informasjonsoverbelastning fordi en gruppe ofte arbeider med et flertall av ideer og forslag. «Informasjonsoverbelastning» kan forstås som «Condition in which the amount of information is too great to be processed; typically, in groups, occurs when the number and complexity of messages are too great to be dealt with» (Wilson, 2005, s. 372). Det kan med andre ord bli for mye informasjon å forholde seg til for gruppemedlemmer. Bawden og kolleger (1999) beskriver i denne sammenheng en undersøkelse gjennomført av Reuters, hvor informasjonsoverbelastning viste seg å ha flere dramatiske konsekvenser for individer i organisasjoner. For det første rapporterte to tredjedeler av lederne i undersøkelsen at informasjonsoverbelastning hadde resultert i nedsatt jobbtrivsel, mens to tredjedeler av alle deltakerne mente at informasjonsoverbelastning hadde skadet deres personlige relasjoner. Videre rapporterte en tredjedel av deltakerne at fenomenet hadde skadet deres helse, mens tilnærmet halvparten mente at det medførte utsettelse av og redusert kvalitet på beslutningstaking i organisasjonen.

DISKUSJON

Innenfor forskningslitteraturen knyttet til tverrfaglige team vektlegges det at god kommunikasjon er en av de aller viktigste forutsetningene for å oppnå suksess ved anvendelse av denne typen samarbeid i organisasjoner (se f.eks. Simons et al., 1999). Det gjelder særlig i team preget av jobbrelaterte former for mangfold, hvilket innebærer forskjeller i erfaringer, evner og perspektiver som er relevant for den foreliggende kognitive arbeidsoppgaven (Simons et al., 1999). Dersom et team ikke klarer å integrere slike forskjeller gjennom en effektiv kommunikasjonsprosess, vil de sosiale kostnadene som medfølger mangfoldinitiativer, drive prestasjonsnivået nedover (Hambrick, 1994).

Sosial identitetsteori beskriver hvordan vår tilhørighet til ulike sosiale grupper påvirker våre oppfatninger av og holdninger til andre mennesker. Hogg og Terry påpeker i denne sammenheng at ulike profesjonsgrupper i en organisasjon representerer grupper med særegne sosiale identiteter, og understreker at «. for many people their professional and/or organizational identity may be more pervasive and important than ascribed identities based on gender, age, ethnicity, race, or nationality» (Hogg og Terry, 2000, s. 121). Med andre ord vil mange mennesker anse sin profesjonelle og faglige forankring som en viktig del av sitt selvkonsept, og i neste omgang vil de være tilbøyelige til å oppfatte andre profesjoner som utgrupper. Når man danner tverrfaglige team, er det altså stor sannsynlighet for at medlemmene fra ulike profesjonsgrupper tar med seg forhåndsbestemte oppfatninger av hverandre inn i samarbeidsprosessen. Hall (2005) understreker i denne sammenheng at sterke profesjonsbaserte identitetsforankringer hos individer kan vanskeliggjøre tverrfaglig teamsamarbeid. Fisher (2006) påpeker videre at stereotypier rettet mot utgrupper medfører selektiv persepsjon og minnegjenhenting, hvor kvaliteter og atferder som passer med ens antakelser, aksepteres og beholdes, mens andre avvises. Legene i et tverrfaglig sykehusteam vil for eksempel kunne differensiere seg fra sykepleierne og samtidig utvikle en klar preferanse for sine egne kunnskaper, verdier og problemtilnærminger. I et slikt tilfelle kan legene gjennom sin interaksjon med sykepleierne være tilbøyelige til å vektlegge informasjon som bekrefter deres negative stereotypier, hvilket igjen forsterker den sosiale differensieringen. Samtidig kan den tilsvarende prosessen forekomme hos sykepleierne med tanke på deres evaluering og oppfatning av legene. Dette vil naturlig nok kunne medføre store problemer for den effektive interaksjonen i teamet. Kommunikasjonsprosessen preges da ikke av et ønske om å lære av og samarbeide med hverandre for å finne de beste tilnærmingene til de ulike problemstillingene, men heller av en søken etter negativ informasjon som i neste omgang benyttes for ytterligere å skyve medlemmene fra hverandre. Fisher (2006) poengterer i denne sammenheng at sterk differensiering mellom ulike sosiale grupper innebærer et betydelig potensial for destruktive konflikter. Dette indikerer altså at konfliktpotensialet er større i tverrfaglige team hvor medlemmer i stor grad identifiserer seg med sine ulike profesjonsgrupper, enn i mer homogene team som består av individer med samme faglige bakgrunn og orientering. Implisitt i dette ligger det at utvikling og implementering av effektive metoder for konflikthåndtering kan være et særlig viktig tiltak for å lykkes ved anvendelse av tverrfaglige team.

Hayakawa (1978) beskriver hvordan mennesker med felles interesser, verdier og verdenssyn benytter inngruppe-språk for å forsterke og bekrefte sine holdninger overfor hverandre og seg selv. Språket spiller altså en sentral rolle i inngruppers tendens til selvfavorisering og utvikling av negative stereotypier i forbindelse med utgruppemedlemmer. I tråd med disse beskrivelsene er det rimelig å anta at medlemmer av spesifikke profesjonsgrupper i en organisasjon ofte vil kommunisere med hverandre ved bruk av et inngruppe-språk som kan bidra til økt samhold og identifisering mellom medlemmer av samme profesjon, men som samtidig kan bidra til økt sosial differensiering mellom de ulike profesjonene. Grey (2005) argumenterer for at utdannelse i stor grad handler om å sosialisere individer inn i en spesifikk måte å forstå verden på, hvilket innebærer konkrete former for språk, verdier, antakelser og atferder som er eksklusive for de ulike yrkes- og profesjonsgruppene. Postmodernistiske tilnærminger til organisasjoner viderefører denne tankegangen ved å poengtere hvordan ulike fagdisipliner benytter sitt eget språk og sine egne kunnskapsbaser som et middel for å legitimere sine maktposisjoner i samfunnet (Burnes, 2004). Medlemmer av spesifikke profesjonsgrupper har altså makt i den forstand at de har eksklusiv tilgang til det språket og den kunnskapen som dominerer deres fagfelter. Gjennom å forstå noe som kun de færreste forstår, kan dermed profesjonsdeltakere påberope seg retten til å bestemme hvordan problemstillinger relatert til deres fagfelt skal tilnærmes og håndteres. For å illustrere hvordan dette kan få konsekvenser for tverrfaglig samarbeid, kan man tenke seg et sykehusteam som består av lege, psykolog, sykepleier, fysioterapeut, pedagog og økonom. Måten disse medlemmene velger å benytte språket sitt på, vil få avgjørende betydning for kommunikasjonsprosessen i teamet. Om for eksempel psykologen anvender sitt profesjonsspesifikke vokabular preget av avanserte teorier og begreper om menneskelig atferd, uten å ta hensyn til at de andre medlemmene er fremmed for denne terminologien og forståelsesrammen, vil språket ha en differensierende og distanserende funksjon overfor de andre profesjonsgruppene i teamet. Resultatet av psykologens språkbruk vil altså ikke være en fruktbar kommunikasjonsprosess med utveksling av ideer og tanker, men heller en form for selvhevdelse med implisitte krav om anseelse og makt i teamet. Hayakawa (1978) støtter dette ved å påpeke at når språket får sosiale funksjoner av denne typen, vil kommunikasjonen bryte sammen, mens profesjonell sjargong vil dominere. Wilson (2005) påpeker videre at det å ta med seg sin spesifikke språkbruk og kommunikasjonsstil inn i et team som består av medlemmer som i stor grad er forskjellige fra hverandre, er en svært umoden, ineffektiv og dysfunksjonell tilnærming til et tverrfaglig samarbeid.

I tillegg til at språket kan ha differensierende og kommunikasjonshemmende funksjoner i tverrfaglige team, vil også medlemmene variere med tanke på sin persepsjon og fortolkning av interaksjonen i en gruppe, hvilket kan problematisere kommunikasjonsprosessen ytterligere. Wilsons (2005) beskrivelser av utfordringene knyttet til persepsjon indikerer for eksempel hvordan subjektiv seleksjon, samt søken etter stabilitet og meningsfullhet i ens fortolkninger, kan prege individers oppfatninger av det som skjer i et team. I et tverrfaglig team vil altså språket, verdiene, verdenssynet og atferdene som de ulike profesjonsgruppene har tilegnet seg gjennom sine utdanninger, prege hvordan disse fortolker og forstår hendelser og begreper som forekommer i interaksjonen mellom medlemmene. Ogden og kolleger (1949) og Rommetveit (2008) viderefører dette ved å beskrive den feilaktige forestillingen om språket som kontekstfritt og entydig med tanke på meningsforståelse. De ordene og begrepene som brukes i et team, vil altså ikke bety det samme for alle medlemmene. Wilson (2005) poengterer videre at graden av kommunikasjonsproblemer er relatert til hvorvidt teammedlemmenes erfaringer overlapper hverandre, og hvorvidt de deler og forhandler meningsfortolkninger. I grupper hvor medlemmer er svært forskjellige med tanke på erfaringer og bakgrunner, vil det altså være større utfordringer knyttet til kommunikasjon siden meningsforståelser i større grad vil variere. For å illustrere dette kan vi gå tilbake til eksempelet med det tverrfaglige sykehusteamet og tenke oss at medlemmene får i oppdrag å diskutere et forslag om nedbemanning på grunn av nylige budsjettoverskridelser. Økonomen i teamet kan oppfatte nedbemanning som «et verktøy for å redusere unødvendige utgiftsposter og for å effektivisere arbeidsstyrken ved å fjerne stillinger som er overflødige». Psykologen, derimot, kan beskrive nedbemanning som «en organisasjonsendring med tendens til å utvikle motstand og stressreaksjoner hos ansatte». Sykepleieren på sin side kan videre anse nedbemanning som «en prosess som medfører dårligere tid til pasientomsorg samt lengre ventelister og manglende mulighet til å realisere et helhetlig pleietilbud for de som har behov for hjelp». Dette eksempelet innebærer selvfølgelig en forenklet fremstilling av ulike meningsfortolkninger i et team, men det overordnede poenget er å påpeke hvordan den samme prosessen kan oppfattes svært ulikt som et resultat av ulike utdannings- og profesjonsbakgrunner. Samtidig har også mennesker med lik utdannelse ulik yrkesmessig erfaring og dessuten individuelle personligheter som vil påvirke deres oppfattelse og forståelse av teamarbeidet. Derfor er teammedlemmene helt avhengig av en kommunikasjonsprosess hvor deres mangfoldige synsvinkler og tilnærmingsmåter kan avdekkes og anvendes konstruktivt i gruppen.

Et sentralt element i all kommunikasjon er utveksling av informasjon. I tråd med dette anses en av hovedstyrkene til tverrfaglige team å være nettopp den store mengden informasjon og kunnskap som de ulike profesjonsmedlemmene bidrar til. Men selv om teammedlemmer klarer å formidle informasjon til hverandre på en god måte, og tross forskjeller i fortolkningsrammeverk og persepsjon, finnes det også begrensninger for hvor mye informasjon et individ er i stand til å bearbeide og forholde seg til. Simons (1955) beskrivelser av informasjonsprosessering illustrerer i denne sammenheng hvordan tverrfaglig samarbeid står overfor særlige utfordringer på grunn av menneskets begrensede evne til å registrere all den informasjonen som er relevant for beslutningstakingen. Selv om de ulike medlemmene utveksler kunnskap seg imellom på et forståelig vis, vil det stilles store krav til den enkeltes evne til informasjonsbearbeiding. Bawden og kolleger (1999) hevder at mangfold i grupper innebærer en stor risiko for informasjonsoverbelastning da det gjerne vil eksistere en rekke ulike perspektiver på de problemstillingene som må konfronteres. Tverrfaglige team som består av profesjonsmedlemmer med svært ulike kunnskapsbaser, vil altså være særlig utsatt som et resultat av de enorme og varierte mengdene av informasjon som skal bearbeides og benyttes som grunnlag for beslutningstaking i teamet.

KONKLUSJON

Tverrfaglige team har et stort potensial, men som artikkelen illustrerer, innebærer denne formen for samarbeid også en rekke utfordringer som krever særlig oppmerksomhet. At organisasjoner og deres medlemmer får økt forståelse for og kunnskap om de problemstillingene som tverrfaglige team står overfor, er sentralt for å lykkes med denne formen for samarbeid. Konkrete forslag til praktisk håndtering faller utenfor rammene for denne artikkelen, men bevisstgjøring knyttet til slike utfordringer kan være et steg i riktig retning og kan få avgjørende betydning for å oppnå suksess.

Referanser:

  • Appelbaum, E. og R. Batt (1994). The New American Workplace: Transforming Work Systems in the United States. Ithaca, NY: ILR.
  • Bantel, K.A. (1993). Strategic Clarity in Banking: Role of Top Management-team Demography.Psychological reports 73(3), 1187-1201.
  • Bantel, K.A. og S.E. Jackson (1989). Top Management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team Make a Difference. Strategic Management Journal 10(1), 107-124.
  • Bawden, D., C. Holtham og N. Courtney (1999). Perspectives on Information Overload. ASLIB Proceedings 51(8), 249-255.
  • Bunderson, J.S. og K.M. Sutcliffe (2002). Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. Academy of Management Journal 45(5), 875-893.
  • Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
  • Devine, D.J., L.D. Clayton, J.L. Philips, B.B. Dunford og S.B. Melner (1999). Teams in Organizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness. Small Group Research 30(6), 678-711.
  • Falkum, E., L. Eldring og T. Colbjørnsen. (1999). Medbestemmelse og medvirkning: bedriftsutvikling mot år 2000. Oslo: FAFO.
  • Fisher, R.J. (2006). Intergroup Conflict. I: P.T. Coleman, M. Deutsch og E.C. Marcus (red.). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice (166-185). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Forsyth, D.R. (2006). Group Dynamics. Belmont, California: Thomson Wadsworth.
  • Grey, C. (2005). A Very Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Studying Organizations. London: Sage.
  • Hall, P. (2005). Interprofessional Teamwork: Professional Cultures as Barriers. Journal of Interprofessional Care 19(2), 188-196.
  • Hambrick, D.C. (1994). Top Management Groups: A Conceptual Integration and Reconsideration of the «Team» Label. I: B.M. Staw og L.L. Cummings (red.). Research In Organizational Behaviour (vol. 16, 171-213). Greenwich, CT: JAI Press.
  • Hambrick, D.C., T.S. Cho og M.J. Chen (1996). The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms' Competitive Moves. Administrative Science Quarterly 41(4), 659-684.
  • Hayakawa, S.I. (1967). Language in Thought and Action. The Florida English Journal 3(2), 1-12.
  • Hayakawa, S.I. (1978). Language In Thought and Action. New York: Harcourt Brace Jovanovich.
  • Hogg, M.A. og D.I. Terry. (2000). Social Identity and Self-Categorization Processes in Organizational Contexts. Academy Of Management Review 25(1), 121-140.
  • Ilgen, D.R. (1999). Teams Embedded In Organizations: Some Implications. The American Psychologist 54(2), 129-139.
  • Knight, D., C.L. Pearce, K.G. Smith, J.D. Olian, H.P. Sims, K.A. Smith, mfl. (1999). Top Management Team Diversity, Group Process and Strategic Consensus. Strategic Management Journal 20(5), 445-465.
  • Lawler, E., S. Mohrman og G. Ledford (1995). Creating High Performance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 Companies. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Mathieu, J., M.T. Maynard, T. Rapp og L. Gilson (2008). Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. Journal of Management 34(3), 410-476.
  • Matlin, M.W. (2005). Cognition. New York: John Wiley & Sons.
  • Molander, A. og L.I. Terum (2008). Profesjonsstudier: En introduktion. I: A. Molander og L.I. Terum (red.). Profesjonsstudier (13-27). Oslo: Universitetsforlaget.
  • Morgan, G. (2006). Images of organization. Thousand Oaks, California: Sage.
  • Murray, A.I. (1989). Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance. Strategic Management Journal 10(1), 125-141. 17
  • Ogden, C.K., I.A. Richards, B. Malinowski og F.G. Crookshank (1949). The Meaning of Meaning: A Study of the Influence of Language upon Thought and of the Science of Symbolism. London: Routledge & Kegan Paul.
  • Onyett, S. og R. Ford (1996). Multidisciplinary Community Teams: Where Is the Wreckage?Journal of Mental Health 5(1), 47-56.
  • Pelled, L.H. (1996). Demographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening Process Theory. Organization Science 7(6), 615-631.
  • Petrie, H.G. (1976). Do You See What I See? The Epistemology of Interdisciplinary Inquiry.Journal of Aesthetic Education 10(1), 29-43.
  • Rise, J. og S. Einarsen. (2002). Å lede er å lede grupper: Sosial identitetsteori og grupper. I: A. Skogstad og S. Einarsen (red.). Ledelse på godt og vondt: effektivitet og trivsel (147-165). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rommetveit, R. (2008). Om dialogisme og relasjoner mellom individuell psyke og kulturelt kollektiv. I: I. Bele (red.). Språkvansker: teoretiske perspektiver og praktiske utfordringer (187-197). Oslo: Cappelen Akademisk.
  • Schofield, R.F. og M. Amodeo (1999). Interdisciplinary Teams in Health Care and Human Services Settings: Are They Effective? Health and Social Work 24(3), 210-219.
  • Sicotte, C., D. D'Amour og M.P. Moreault. (2002). Interdisciplinary Collaboration within Quebec Community Health Care Centres. Social Science & Medicine 55(6), 991-1003.
  • Simon, H.A. (1955). A Behavioral Model Of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics69(1), 99-118.
  • Simons, T., L.H. Pelled og K.A. Smith (1999). Making Use of Difference: Diversity, Debate, and Decision Comprehensiveness in Top Management Teams. Academy Of Management Journal42(6), 662-673.
  • Tajfel, H. (1959). Quantitative Judgement in Social Perception. British Journal of Psychology50(1), 16-29.
  • Tajfel, H. og J.C. Turner (1986). The Social Identity Theory of Intergroup Behavior. I: S. Worchel og W.G. Austin (red.). Psychology of Intergroup Relations (7-24). Chicago: Nelson-Hall. 18
  • Tajfel, H. og J.C. Turner (2004). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. I: M.J. Hatch og M. Schultz (red.). Organizational Identity: A Reader. Oxford, U.K.: Oxford University Press.
  • Thylefors, I., O. Persson og D. Hellström (2005). Team Types, Perceived Efficiency and Team Climate in Swedish Cross-professional Teamwork. Journal of Interprofessional Care 19(2), 102-114.
  • Walker, P.H., D.W. Baldwin, J.J. Fitzpatrick, S. Ryan, R. Bulger, N. DeBasio, mfl. (1998). Building Community: Developing Skills for Interprofessional Health. Nursing Outlook 46(2), 88-89.
  • Williams, R.J., J.J. Hoffman og B.T. Lamont (1995). The Influence of Top Management Team Characteristics on M-Form Implementation Time. Journal of Managerial Issues 7(4), 466-480.
  • Wilson, G.L. (2005). Groups in Context: Leadership and Participation in Small Groups. Boston: McGraw-Hill.
  • Zeiss, A.M. og A.M. Steffen (1996). Interdisciplinary Health Care Teams: The Basic Unit of Geriatric Care. The Practical Handbook of Clinical Gerontology, 423-450.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS