Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Bjørnenak er dr. oecon og professor ved Avdeling for økonomi og samfunnsfag ved Høgskolen i Agder. Han er også professor II ved NHH. trond.bjornenak@hia.no

Ulike systemer for ulike formål?

«Dagens styringssystemer gir informasjon som kommer for sent, er for aggregert og er for påvirket av finansregnskapet til å kunne brukes til å fatte beslutninger» skrev de amerikanske professorene H. Thomas Johnson og Robert S. Kaplan i 1987. De siktet til at amerikanske bedrifter hadde tapt i konkurransen mot europeiske og asiatiske selskaper på 1970- og 80-tallet, nettopp fordi ledelsen ikke hadde fattet de nødvendige beslutningene. Det ble igjen forklart med at de ikke hadde de riktige styringssystemene. Man hadde for dårlig informasjon om hvor og hvorfor man tjente penger.

Et sentralt argument var at den eksterne rapporteringen dominerte utarbeidelsen av interne styringssystemer. Det var for eksempel viktigere å tilpasse kalkylene slik at man fikk den «riktige» balanseverdien for varelageret, enn å gi informasjon som viste hvilke varer man tjente penger på. Kapitalkostnader var et annet område hvor det var konflikt mellom intern og ekstern rapportering. Mens de fleste norske virksomheter på 1950-tallet inkluderte kalkulatoriske rentekostnader i sin interne rapportering, var det et mindretall som gjorde det på slutten av århundret. I tillegg var det vanlig å bruke ulike avskrivningsgrunnlag for ulike formål. Denne bruken av ulike systemer for ulike formål syntes å avta på 1960- og 70-tallet, og også i Norge ble det nå den finansielle rapporteringen som overtok

De siste årene har vi sett en omfattende omlegging av den finansielle rapporteringen som følge av innføringen internasjonale regnskapsstandarder (IFRS). Det er imidlertid svært lite som er gjort for å forstå hvordan dette kan påvirke den interne styringen. Beisland og Frestads artikkel tar nettopp opp denne problemstillingen, og viser hvordan IFRS potensielt kan påvirke selskapers risikostyring. Forfatterne viser hvordan IFRS kan influere selskapers faktiske posisjonstaking i sikringsinstrumenter, og hvordan standardene vil kunne ha reelle konsekvenser for selskapenes beslutninger. Dersom bedriftene i utgangspunktet har tilpasset seg optimalt vil de nye regnskapsstandardene kunne ha en negativ effekt gjennom påvirkningen på selskapenes risikostyringsstrategier. Dette viser at det fremdeles er potensielle konflikter mellom finansregnskapet og rasjonell økonomisk styring, i dette tilfelle risikostyringen.

Nettopp risikostyring som en del av den økonomiske styringen, fremheves av sentrale forskere som et forskningsområde som er viet for liten interesse. Dette gjelder i høyeste grad også risikostyring i store informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT)-prosjekter, hvor vi ofte får rapportert forsinkelser, budsjettoverskridelser og feil ved systemenes funksjonalitet. Forfatterne Bjørkelo og Taraldset viser at dette kan skyldes at ledere ikke får tak i beslutningskritisk informasjon og at det kan få store konsekvenser. Artikkelen ser på hvordan regelverk for varsling kan brukes for å utfylle andre system som skal sikre risikostyring i slike prosjekter. Det vises videre til at det ikke bare dreier seg om styringssystemer, men om å tilrettelegge for et ytringsklima som oppfordrer til formidling av «dårlige nyheter».

Et annet aktuelt tema innen økonomisk styring er hvordan systemene skal tilpasses virksomhetens egenart. Inspirert av contingency theory (betingelsesteori) har mange studert sammenhengen mellom utforming av styringssystemer og karakteristika som størrelse, kompleksitet, strategi og usikkerhet. Resultatene er svært blandet og forklaringsgraden er ofte lav i slike studier. Det blir feil å tolke det som at det ikke er klokt med ulike systemer for ulike virksomheter, men snarere viktig å erkjenne at det er vanskelig å finne ett sett av forklaringsvariable som skiller behovene. Enda vanskeligere er det å operasjonalisere disse forklaringsvariablene. Det er selvsagt slik at kundelønnsomhetsanalyser er viktigere i Telenor enn for et helseforetak.

I offentlig sektor har vi imidlertid lenge sett en rekke reformer som medfører at man gjør styringssystemene mer like de vi finner i privat sektor. Felles for disse reformene er at de bygger på en internasjonal trend under benevnelsen New Public Management (NPM). En rekke forskere har viet NPM mye oppmerksomhet, og det er en omfangsrik litteratur for problemer og effekter knyttet til disse endringene. Langt mindre er imidlertid skrevet om den interne harmoniseringen innen offentlig sektor. Forfatterne Nyland og Pettersen tar opp denne problematikken i sin artikkel, og sammenligner to store sektorer; justissektoren og helsesektoren. De viser til store reformer og endringer i begge sektorer, og forklarer hvorfor man har ulike styringssystemer for domstoler og sykehus. Nettopp dette dilemmaet, som ligger i standardisering eller skreddersøm i utforming av styringssystemer, bør være et forskningsområde som vises mer oppmerksomhet i fremtiden.

Ulike systemer for ulike formål er imidlertid også et viktig tema for privat sektor. Norske virksomheter har markert seg internasjonalt den siste tiden ved at de går «Beyond Budgeting». Det er interessant at de største selskapene på Oslo Børs, Telenor og Statoil, er profilerte medlemmer av den nye bevegelsen. Også Sparebank1 Gruppen og Orkla er nå medlemmer av Beyond Budgeting Round Table. Dette er et internasjonalt nettverk, men det er liten tvil om at norske medlemmer står svært sentralt og klart er overrepresentert i forhold til landets størrelse. I artikkelen «Fra ABC til Beyond Budgeting» forsøker jeg å vise utviklingen fra Johnson og Kaplans Relevance Lost-debatt, frem til dagens mål om å erstatte budsjetter med andre styringssystemer. Felles for de ulike retningene er at man tar utgangspunkt i svakheter ved de eksisterende systemene. Man bygger opp et bilde av det tradisjonelle systemet (Ondet) som lite egnet for effektiv styring. I begynnelsen fokuserte man på at kalkyler og prestasjonsmålingen var for dårlige verktøy. Senere har budsjettet som verktøy fått gjennomgå. I begge tilfeller tegnes det er karikatur av det tradisjonelle, som nok er noe forenklet.

Løsningene som legges frem er forskjellige i de ulike retningene. Mens man i Relevance Lost-debatten la vekt på å innføre nye verktøy som ABC og Balansert målstyring, legger man i «Beyond Budgeting» vekt på hvordan verktøyene brukes. At man trenger ulike løsninger for ulike virksomheter vektlegges i begge tilfeller. Hva som er den optimale løsningen og effekter av endringer i form av økt verdiskaping vet vi imidlertid svært lite om. Dette er også noe som bør vies mer oppmerksomhet i forskningen fremover.

Et viktig trekk ved innføring av «Beyond Budgeting» er betydningen av å utøve skjønn og ikke bare basere seg på mekaniske styringsmodeller. Dette er også et tema i forfatteren Trytis artikkel om offentlige anskaffelser. På lik linje med at det kreves ledelse, kompetanse og tverrfaglig integrering når virksomheter erstatter budsjetter med prognoser og handlingsplaner, krever også effektive anskaffelsesprosesser det samme. Tryti argumenterer med at «Forskrift for offentlige anskaffelser» i for stor grad inviterer til en skjønnhetskonkurranse som premierer de virksomhetene som best klarer å dokumentere etterlevelse av detaljerte prosedyreregler, og at omfanget av alle detaljene tildekker manglende helhet og kommersiell kompetanse.

Regelverkets betydning er også tema for den siste artikkelen. Forfatterne Mjaaland og Finnøy gjør her rede for regler for virksomhetsoverdragelse og konsekvenser for ansatte. Kjennskap til dette regelverket er aktualisert av et stadig mer dynamisk næringsliv og er viktig for både det overdragende og det overtakende selskapet. De økonomiske overraskelsene kan ellers bli betydelige.

Bredden i artiklene som presenteres i dette nummeret av Magma er stor. Det er også illustrerende for fagområdet, eller snarere de ulike fagområdene innen økonomisk styring. Felles for disse artiklene er at de behandler dynamiske aspekter ved utforming og bruk av styringssystemer og betydningen av å kunne tilpasse løsninger til problemene. Troen på sidelastebussen, dvs. kombinasjonene av en stridsvogn, en lastebil og en buss i ett fremkomstmiddel, synes å være liten. Og godt er det.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS