Magma topp logo Til forsiden Econa

Inger Lise Aarrestad er rådgiver i Melvær&Lien Idé-entreprenør. Selskapet arbeider med forretningsutvikling og innovasjon, merkeutvikling, design og kommunikasjon. Aarrestad har en MBA i Brand Management fra Norges Handelshøyskole. Denne artikkelen baseres på en oppgave forsvart ved NHH som del av kravet til Executive MBA i Brand Management 2007.

Leif Hem er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Hem leder Executive MBA-programmet i Brand Management ved NHH og har i tillegg ansvaret for flere bedriftsprogrammer knyttet til merkevareledelse.

Ulike vekststrategier for et merke - en sammenligning (Del I)

Merker og markeder er dynamiske og endrer seg over tid. De fleste selskaper går inn i utviklings- og endringsprosesser med et mål om å styrke seg eller skape vekst. Vekst er en av de viktigste driverne for å skape verdier. Fokus på kostnadskutt og bunnlinje alene er ikke nok for å utnytte et selskaps potensial. Bedriftsledere og styrer trenger perspektiver ut over dette for å kunne identifisere vekstmulighetene.

Artikkelen består av to deler. I del 1 ser vi på seks mulige vekststrategier. Utgangspunktet er de tradisjonelle vekststrategiene angitt i merkevarelitteraturen, med tilførsel av nyere forskning som angir ytterligere vekststrategier for et merke. Del 2 vil bli presentert i neste nummer av Magma og vil ta for seg innovasjonsstrategier og sammenligne dem med øvrige vekststrategier. Det drøftes der om innovasjon er en bedre eller komplementær vekststrategi for et merke.

Riktig valg av vekststrategi er av stor betydning for å styrke konkurranseevnen til et merke. «Konkurranseevne beskriver forutsetningene for å opprettholde og øke den økonomiske verdiskapingen over tid […]» (NOU 2001:29). Derfor er strategier for å skape vekst et meget viktig fagfelt (Jakobsen og Lien, 2001).

De fleste selskaper har et mål om å utvikle virksomheten til noe mer enn den er i dag. Det er veksten som er en av de sterkeste driverne for en slik utvikling. I et samfunn sterkt preget av konkurranse kan vekstpotensialet være vanskeligere å få øye på. Informasjonsstrømmen i markedet er større, konkurransen blir hardere, og det er lettere å bli kopiert. Det stiller større krav til dem som ønsker å være annerledes og skape seg et konkurransefortrinn. Spørsmålet er om de tradisjonelle vekststrategiene er gode nok for å klare å holde konkurrentene på avstand og sikre gode vekstvilkår. For å kunne vurdere hva som er riktig(e) vekststrategi(er) å følge for et merke, er det viktig å benytte et sett med vurderingskriterier som gir et utfyllende bilde av styrker og svakheter ved de forskjellige strategiene.

Merker

Det er vekststrategier for merker vi omtaler i denne artikkelen. Et merke er «et navn, begrep, tegn, symbol eller design, som er ment til å identifisere produkter eller tjenester til en selger eller gruppe av selgere og differensiere dem fra deres konkurrenter» (Aaker, 1991). Produktmerker er knyttet opp til et spesifikt produkt (Keller, 2003). Selskapsmerker er knyttet opp til helheten rundt et selskap og tar således opp i seg en større bredde av assosiasjoner (Keller, 2003). Et marked er summen av alle nåværende og potensielle kjøpere av et produkt (Kotler, 2005). En merkevare er de assosiasjoner som markedet knytter til merket. Merkevaren befinner seg i hodet på konsumenten (Keller, 2003).

Vekststrategier

Det er særlig to rammeverk for vekst som blir trukket frem i fagområdet strategi og ledelse. Det er Ansoffs produkt–marked-matrise (Mintzberg mfl., 2003) og vekst–markedsandel-matrisen til Boston Consulting Group (Kotler, 2005). I artikkelen «Brand Portfolios» (1992) beskriver også Barwise og Robertson mulige vekststrategier et merke kan benytte seg av for å skape vekst og bli et globalt merke. Det er de sistnevnte vekststrategiene vi vil ta utgangspunkt i for denne artikkelen. Barwise og Robertson vurderer tre strategier: (1) geografisk utvidelse, (2) oppkjøp av merker og (3) allianser mellom merker. Vi vil, basert på nyere forskning, trekke frem ytterligere tre vekststrategier: (4) merkeutvidelser, (5) utvikling av nye merker og (6) øke bruken av merket. I denne artikkelen presenterer vi disse seks vekststrategiene og vurderer dem i henhold til gitte kriterier.

Vekst er å anse som det ønskelige resultatet en kan oppnå ved hjelp av virkemidler utenfor eksisterende produkter og markeder, ifølge American Marketing Association (www.marketingpower.com). De sier videre at vekstmål gir retning for beslutninger slik at selskap kan redusere gapet mellom forventet profitt i eksisterende produkter og markeder og de overordnede målene. Med basis i denne beskrivelsen av vekst og vekstmål vil vi benytte oss av følgende definisjon av vekst:Vekst er økning i verdier selskapet er i besittelse av eller kan komme i besittelse av. Med verdier menes her materielle og immaterielle eiendeler, humankapital og merkeverdi. Vekst er å anse som det ønskelige resultatet en kan oppnå ved hjelp av virkemidler både i og utenfor eksisterende produkter og markeder.

Målene selskapet setter seg, indikerer hvilke resultater det ønsker å oppnå. Strategien forteller hvordan det skal skje (Kotler, 2005). Strategi er det mønster eller den plan som integrerer en organisasjons hovedmål, prinsipper og handlinger. En velformulert strategi hjelper til med å overholde og allokere selskapets ressurser på en unik og levedyktig måte basert på selskapets styrker og svakheter, forventede endringer i miljøet og konkurrenters posisjonering (Mintzberg mfl, 2003). Strategi er definert som en tidsbegrenset rekkefølge av konsekvente beslutninger som blir tatt i forbindelse med ressursallokeringer internt i et selskap for å oppnå selskapets mål (Grant og King, 1984)1.

Kotler (2005) beskriver vekststrategi som muligheter ledelsen i et selskap kan undersøke for å bedre den nåværende virksomheten. Ved å kombinere dette og begrepene vekst og strategi som beskrevet ovenfor, vil vi bruke følgende definisjon for begrepet vekststrategi: Vekststrategi er en metode og fremgangsmåte som angir retning og styrke for beslutninger slik at selskapet kan nå sine mål og oppnå økning i verdi.

Geografisk utvidelse

Geografisk utvidelse er å ta egne merker inn i nye geografiske markeder (Barwise og Robertson, 1992). Nye geografiske markeder kan bety geografisk utvidelse innenfor et land / mindre geografiske områder eller å globalisere merket ved å satse på inntreden i nye land og kulturer. Å skape globale merker har stått øverst på ønskelisten til mange selskaper i årenes løp. Ved geografisk ekspansjon skaper man vekst ved å utnytte sine produkter og sitt komparative fortrinn gjennom skalaøkonomi og produktivitet (Kapferer, 2004; Levitt, 1983). Systematisk jobbing med kjennskap og merkeimage i nye markeder kan skape økt merkeverdi ved at konsument opplever redusert risiko ved å bruke merket, ved bedret informasjonstilførsel om merket og økt tilfredshet ved bruk av merket (Aaker, 1991).

Oppkjøp av merker

Fusjoner og oppkjøp (M&A) er en ikke-organisk vekststrategi. Fusjon er en sammenslåing av to likeverdige selskaper, mens et oppkjøp betyr at et større selskap kjøper et mindre selskap. I denne sammenheng er vekststrategien definert som «oppkjøp av merker i andre markeder» (Barwise og Robertson, 1992). Oppkjøp av merker kan gi umiddelbar vekst i omsetning. Oppkjøp kan gjennomføres for å ta merket inn i en ny kategori eller ta seg inn i nye geografiske områder, og derigjennom utvide eget distribusjonsnett. Strategien kan gi eget selskap styrket posisjon og derigjennom konkurransefortrinn. Ved oppkjøp kan et selskap tilegne seg nye produkter eller ny kompetanse, hvilket kan være vanskeligere og muligens dyrere å tilegne seg gjennom organisk vekst. Det kan bety tilgang til lisenser og patenter som var utilgjengelige for selskapet tidligere. Ved oppkjøp tilegner selskapet seg både navn, kompetanse og erfaring, i tillegg til markedstilgang og distribusjonskanaler. Oppkjøp kan også benyttes som strategi for å eliminere konkurrenter fra markedet.

Merkeallianser

Merkeallianser innebærer at to eller flere merker eksponeres sammen i reklamen og/eller på produktene. Formålet med merkeallianser er økonomisk, strategisk eller en kombinasjon av disse (Hem og Iversen, 2004). Økonomisk innebærer merkeallianser en eller annen form for deling av kommunikasjons- og produksjonsutgifter. Selv uten økning i markedsbudsjettet kan man likevel øke eksponeringen av merket ut mot konsumenter. Strategiske årsaker til å benytte seg av merkeallianser er at en raskere oppnår ønsket posisjonering i et marked enn ved eksponering alene. Inngåelse av allianser kan også være motivert ut fra et ønske om å styrke kjennskap til merket i spesifikke brukssituasjoner. Hvis eget merke knyttes opp mot et annet merke som har en tydeligere profil på områder en selv ønsker å forbedre, vil dette kunne gi en rask imageforbedring. Intensjonen ved merkeallianser er å nå felles mål som alliansepartene ikke kan nå like raskt hver for seg. D’Aveni (1995) fremholder at merkeallianser kommer til å få større interesse i tiden fremover fordi det demper intensiteten i den ekstreme konkurransen som eksisterer i dag.

Merkeutvidelser

Merkeutvidelse er en strategi der man benytter et eksisterende merke til å lansere nye produkter under navnet til det eksisterende merket (Keller, 2003). En utvidelse innen produktkategorien kalles linjeutvidelse, mens en utvidelse til en ny produktkategori benevnes som merkeutvidelse eller konseptutvidelse (Supphellen mfl., 2004). Merkeutvidelser er vesentlige for at et merke skal kunne vokse, for å revitalisere merket eller for å forsterke merkets image. Noen merker er knyttet til kategorier der markedsveksten har avtatt, og benytter seg da av merkeutvidelser som en kilde til vekst. Logikken bak merkeutvidelser er at det originale sterke merket reduserer kostnader i forbindelse med lansering av nye produkter under dette merkenavnet fordi merket allerede har høyere aksept enn det ville hatt hvis en skulle skapt et helt nytt merke (Barwise og Robertson, 1992). Samtidig reduserer det risikoen for konsumenten. I henhold til en undersøkelse foretatt i England angir 58 prosent av engelske konsumenter det som mer sannsynlig at de vil prøve et produkt fra et merke de kjenner til, mot bare tre prosent for et nytt merke (Taylor, 2005). Merkeutvidelser reduserer også produktutviklings-, introduksjons- og distribusjonskostnadene (Aaker, 1991; Park og Srinivasan, 19942). Forskning viser videre at merkeutvidelse er en viktig markedsstrategi for å oppnå høyere salgsvekst, markedsandel og avkastning på investert kapital (ROI), samt en større annonserings- og promosjonseffektivitet (Farquhar 1989; Park Milberg og Lawson 1991; Smith og Park 19923).

Utvikling av nye merker

Nye merker er utvikling av merker som knyttes til én kategori (Keller, 2003). Det nye merket knyttes ikke opp til selskapet som står bak utviklingen av merket, hvilket minimerer risikoen for resten av merkeporteføljen og selskapet, hvis det nye merket skulle feile (Keller, 2003). Å utvikle nye merker gir mulighet til å profittere på et nytt merkenavn. Strategien har likhet med merkeutvidelser. Forskjellen ligger imidlertid i at en ikke bruker samme merkenavn i utviklingen av produktet eller tjenesten. Selskapet ser på allerede utviklede eller modne markeder og finner områder med mulighet for å gå inn og tjene penger. Merket trenger ikke ha unike egenskaper ved produktet eller kvaliteter som tilfører noe nytt til markedet. Det har egne merkeelementer og markedsføring som er tilpasset markedet en ønsker å tre inn i (Keller, 2003). Et nytt merke trenger å utvikle et eget merkestrategisk fundament, hvor kjernen er en klar identitet og en posisjon som er ledig, lønnsom og langsiktig. Første mål for det nyutviklede merket vil være å bygge kjennskap og assosiasjoner hos målgruppen. Kjennskap er holdepunktet man kan koble andre assosiasjoner til. Assosiasjoner er noe som er knyttet til merket i hukommelsen (Hem og Iversen, 2004). Uten lenke til andre merker fra samme selskap krever det mye ressurser å etablere det nye merket i eksisterende eller nytt marked.

Øke bruken av merket

Å øke bruken vil si å øke volumet av kjøpte produkter som hver enkelt konsument står for i dag (Kapferer, 2004). Økt volum kan bety en økning av konsum i forhold til hyppighet av kjøp og ved å øke antall brukssituasjoner (Kotler, 2003). Alternativt kan økt bruk bety at samme produkter blir introdusert for nye målgrupper i samme marked. Relasjonsperspektivet er en styrke for denne strategien. Eksisterende kunder har antagelig allerede en tilknytning og lojalitet til merket som kan føre til ytterligere salg og bidra til å forsterke merkeverdien. Å øke bruken er typisk et eksempel på organisk vekst. Organisk vekst blir generert av mersalg av produkter til eksisterende kunder, salg av produkter til nye kunder eller å selge produkter til høyere pris enn tidligere. Hele 59 prosent av ledere i USA, Europa og Asia setter organisk vekst som nøkkelstrategi for utvikling av selskapene, ifølge en undersøkelse omtalt av Dalton og Dalton (2006).

Tabell 1: Tabell som viser positive og negative sider ved de respektive vekststrategier  

Strategi: Positive sider / styrker: Fare ved / kritikk:
Geografisk utvidelse Kan gi økt produktivitet, effektivitet, skaløkonomiog stordriftsfordeler. Det er lettere å sette høyerepris på merker som tenker globale markeder (Kapferer,2004). Selskap som vokser og får økt verdi, gir trygghetfor kundene, risikoreduksjon og høyere oppfattetkvalitet (Aaker, 1991). Kan være vanskelig å kontrollere, fordiinformasjonsstrømmen er høyere og konkurransen hardere -det er lettere å bli kopiert raskt. Å innta og forsvareriktig posisjon i markedene selskapet opererer i, kanvære vanskelig (Aaker og Joachimstahler, 2000). Språk,kulturelle forskjeller, offentlige føringer oghindringer kan være en utfordring.
Oppkjøp av merker Oppkjøp av andre merker kan gi tilgang til nyttmarked, ny kompetanse, nye leverandører ogalliansepartnere, bedret distribusjon, styrket posisjonfor eget selskap, gi færre konkurrenter og øktumiddelbar omsetning. Kostnaden ved et oppkjøp kan vise seg å være likestor som gevinsten ved oppkjøp, og synergieffektene avoppkjøp blir sjelden realisert (Dalton og Dalton, 2006).Kan føre til tap av nøkkelkompetanse, overbemanning.Oppkjøp krever at en er flink på gjennomføring (Turner,2005). Mulige sterke forskjeller i internkultur kan væreen utfordring.
Merke- allianser Kan nå felles mål en ikke kan nå like raskt alene.Kan være kostnadsbesparende. Kan påvirke merkekjennskapog merkeassosiasjoner på en positiv måte og gi øktmerkeverdi. Kan gi rask imageforbedring og bedre oppnåønsket posisjon (Hem og Iversen, 2004). Merkeallianser er imidlertid vanskelige å kontrollereog innebærer risiko. Feilslåtte merkeallianser kan skademerket og gjøre det mindre tydelig. Allianser kan værekomplekse, kreve høy grad av koordinering og værevanskelige å lede. Åpenhet er en utfordring (Haugland,1996).
Merke- utvidelser Merkeutvidelser kan bedre posisjonen, revitalisere ogforsterke merkets image. Merkeutvidelser økersannsynligheten for å lykkes med lanseringen av nyeprodukter og kan gi besparelse i form av reduserteutviklings- og introduksjonskostnader. Merkeutvidelserklargjør merkets mening, tiltrekker seg nye konsumenter,øker markedsandelen, revitaliserer originalmerket ogtillater ytterligere merkeutvidelser (Keller, 2003). Kun halvparten av merkeutvidelser overlever etter treår, trolig fordi de ikke holder fast ved kjernen i detselskapet driver med (Taylor, 2005). Mangemerkeutvidelser skjer for tidlig. Nedsiden er også farenfor å kannibalisere på egne merker og at tilknytning tilmange kategorier gir svakere assosiasjoner.Merkeutvidelser kan skade originalmerket hvis en ikkebygger på riktige assosiasjoner. For stor spredning kanforringe merkets identitet, og det kan forvirrekonsumentene.
Utvikling av nye merker Å utvikle nye merker gir vekst ved å profittere på etnytt navn og gi større mangfold i selskapetsmerkeportefølje. Nye merker kan også ta markedsandeler imarkeder som selskapet ikke har tilgang til medeksisterende merker (Keller, 2003). Kan gi konkurransemellom merker i selskapets totale portefølje. Redusererrisiko fordi det benytter annet navn. Kostnaden ved å utvikle nye merker er høye, og manmister også muligheten til å profittere påoriginalmerket, altså spille på kjennskapsfaktorer ogassosiasjoner som allerede er etablert i markedet.Tilgjengelige og gode merkenavn kan det være knapphet på(Keller, 2003). Gjennom utvikling av nye merker kan manrisikere å kannibalisere på egen merkeportefølje ved atmerket tilfører kategori en ny hygienefaktor.
Å øke bruken av merket Økt bruk av et merke er et eksempel på organiskvekst, som blir sett positivt på i finansmarkedet(Dalton og Dalton, 2006). Strategien innebærer at flerekjøper produktet oftere og til høyere pris. Å øke brukengir mulighet til å utnytte større deler avmarkedspotensialet. Økt bruk av ett merke kan føre til redusert bruk avandre merker selskapet er i besittelse av. Noen merkerer også basert på at ikke alle skal ha tilgang tilproduktene, altså kan økt bruk fjerne merket fra ønsketposisjonering.

Relevante vurderingskriterier for vekststrategier

I artikkelen til Barwise og Robertson (1992) settes det opp tre vurderingskriteringer for vekst: (1) kontroll, (2) investeringsnivå og (3) hastighet. Vurderingskriteriene brukes for å kunne evaluere og deretter kunne velge hvilke(n) av de respektive strategiene som er best egnet for selskapet i en gitt situasjon, for å skape vekst og økt verdi. Hadde det vært mulig, ville nok ledere valgt kombinasjonen rask markedspenetrasjon, høy grad av kontroll og lavt investeringsnivå, ifølge Barwise og Robertson (1992).

Med kontroll menes at selskapets ledelse har styring med og oversikt over merkets vekst og utvikling. Begrepet kontroll bør også sees i sammenheng med risikoen selskapet utsetter seg for ved valg av vekststrategi. Det neste vurderingskriteriet er investeringsnivå, det vil si de nødvendige investeringer selskapet må foreta i forbindelse med valgte vekststrategi. I begrepet hastighet ligger det hvor raskt man får tilgang til markedet. Hastighet er et viktig vurderingskriterium fordi jo raskere selskapet får merket ut til markedet og kan ta betalt for produktet eller tjenesten, jo raskere får en tilbakebetalt den investeringen selskapet har gjort.

Strategiene vurdert etter vurderingskriteriene

Vi har gradert de ulike vekststrategiene etter vurderingskriteriene til Barwise og Robertson (1992). Graderingen er foretatt ut fra relevant teori og litteratur, også ut over de argumentene som er presentert i denne artikkelen. De gitte verdiene er gjengitt i Tabell 2 (mørk blå angir fordelaktig verdi, lys blå angir middels verdi, grå angir mindre fordelaktig verdi).

Dette er et rammeverk over kritiske faktorer som er viktige å være oppmerksom på før en velger strategi. Det vil i så måte være et verktøy for lanseringer og for å se vekstpotensialet for et merke. Tabell 2 gir en systematisk fremstilling av mulige strategier som selskapet i så måte kan følge.

Basert på graderingen som er oppsummert i Tabell 2, ser det ut til å være en betydelig forskjell mellom strategiene i forhold til vurderingskriteriene. Å utvikle nye merker ser ut til å ha lav grad av kontroll, høye investeringskostnader og lav hastighet i forhold til markedspenetrasjon. Det kan være stor usikkerhet knyttet til utviklingen av nye merker. Selskapet beveger seg gjerne inn i en kategori eller et marked som er ukjent fra før. Samtidig er det da vanskelig å ha full oversikt over hvilket investeringsnivå som vil bli nødvendig for å gjøre merket kjent i markedet, spesielt med tanke på kostnad for å nå konsument med markedsføring i en fragmentert mediehverdag med stor grad av støy og stort mangfold av kanaler. Å utvikle nye merker kan være en risikofylt strategi å følge for et selskap, noe som i stor grad kan skyldes at selskapet ikke kan profittere så mye på allerede opparbeidet kjennskap og assosiasjonsnettverk og derfor har en større oppgave med merkeutviklingen enn andre strategier. For å oppnå høy kjennskap må merket være synlig igjen på de arenaer hvor målgruppen er påvirkelige, det være seg i kanaler som TV, avis, Facebook og så videre. Kostnader for innrykk i disse ulike media må påberegnes, noe som trolig vil ha høy grad av investeringsnivå fordi konsumentene har liten eller ingen kjennskap til merket. Strategien har et høyt investeringsnivå, noe som kan skyldes at utvikling av nye merker krever utvikling av egen merkeidentitet, visuell identitet (navn og alle andre merkeelementer), samt kommunikasjon (Keller, 2003). Det kan videre være dyrt å foreta markedsundersøkelser og å ansette de rette personene til å jobbe med merket. Denne vekststrategien har lav grad av hastighet. Dette er nok forbundet med både utviklingstid og den tid det vil ta å oppnå tilstrekkelig kjennskap i markedet. Det tar tid å bygge positive, sterke og unike merkeassosiasjoner hos målgruppen. Samtidig vet vi også at utvikling av nye merker ofte skjer for å nå et nytt marked eller ta markedsandeler i eksisterende marked som originalmerket ikke når eller har tilgang til (Keller, 2003). Det kan bety at selskapet må koble seg inn på nye distribusjonskanaler eller også nye byer/land, noe som kan ta tid å lære å kjenne. Ut fra en horisontal gjennomgang av tabellen konkluderer vi med at det å utvikle nye merker som vekststrategi er den mest risikofylte og minst fordelaktige vekststrategien.

Figur 1: Seks vekststrategier holdt opp mot tre vurderingskriterier

figur

Geografisk utvidelse har høy grad av kontroll, moderat behov for investeringsnivå og scorer lavt på hastighet i forhold til markedspenetrasjon. Lav hastighet er den mest fremtredende ulempen ved denne vekststrategien. Dette gjelder for så vidt ikke dersom merket allerede er å anse som globalt og har midler og vilje til å rulle ut merket fra eget land til en rekke andre land samtidig (Barwise og Robertson, 1992). Men mange selskaper mangler nok de nødvendige ressursene til å oppnå en rask markedspenetrering. Geografisk utvidelse kan for noen selskaper være en langsom prosess hvor selskapet må satse på å erobre marked for marked over tid. Strategien kan sørge for at selskapets investeringer blir spredt over lengre tid, dersom den geografiske utvidelsen skjer land for land over en lengre tidsperiode. I dagens samfunn er det mulig at det ikke lar seg gjøre å ha en slik kontrollert geografisk utvidelse over en viss tid. Dette begrunnes i elementet av konkurranse. Konkurrenter kan tilby tilsvarende produkter eller ha/ta en posisjon i markedet som setter selskapet ute av stand til å rulle ut merket slik de hadde planlagt. Selv om selskapet altså har kraft til å gjennomføre en geografisk utvidelse, kan markedet være mettet med tilsvarende produkter eller tjenester, eller konkurrenters posisjon kan være så dominerende at selskapet ikke får det fotfestet de trenger for å skape nok vekst (Aaker og Joachimstahler, 2000). Oppsummert kan vi konkludere med at geografisk utvidelse som vekststrategi er nest mest risikofylt og den nest minst fordelaktige vekststrategien for et merke.

Oppkjøp av merke(r) har moderat grad av kontroll, høy grad av investeringsnivå og høy grad av hastighet i forhold til markedspenetrasjon. Barwise og Robertson (1992) hevder at selskaper ved oppkjøp av merker kan ha mindre grad av kontroll enn opprinnelig forventet. Dette fordi merkene eller/og selskapene som kjøpes, kan være vanskelige å integrere eller at merkene taper seg etter at oppkjøpet er foretatt. Turner (2005) hevder at oppkjøp har en høy risiko for å feile, og at det derfor stilles store krav til ledere. Oppkjøp av merker er antatt å ha den høyeste graden av investering, spesielt dersom det blir budgivning mellom flere parter. Hastighet når det gjelder markedspenetrasjon, er absolutt fordelen til denne vekststrategien. Ved å tilegne seg et eksisterende merke, med den kjennskap og de assosiasjoner som allerede er befestet i markedet, er tiden det tar til markedet, kort. Vekststrategien er den eneste som representerer ikke-organisk vekst. Strategien kan skaffe raskere vekst i salg enn organisk vekst kan gjøre, men samtidig har oppkjøp som vekststrategi høyere risiko, ifølge undersøkelser foretatt av Lynch (2006). Vi kan konkludere med at oppkjøp av merke som vekststrategi er den tredje mest risikofylte og den tredje minst fordelaktige vekststrategien for et merke.

Merkeutvidelser har gjennomgående moderat graderingsnivå, med moderat kontroll, moderat investeringsnivå og moderat grad av hastighet når det gjelder markedspenetrasjon. Det er merkeeier som har styring med utviklingen av merket gjennom sin strategi for vekst. I og med at merkeutvidelsen har slektskap med originalmerket og selskapsmerket, vil selskapet ha kontroll når det gjelder å ta merket ut til markedet i forbindelse med lanseringen. Dersom merkeeier lager merkeutvidelser som stemmer overens med assosiasjonsnettverket til originalmerket, vil det være lettere å ha kontroll enn dersom merkeutvidelsen skjer uten basis i strategi og eksisterende assosiasjoner til selskapet/originalmerket. Merkeutvidelser krever investeringer i nye produkter eller/og tjenester, noe som kan innebære høye investeringskostnader. Allerede oppnådd merkeverdi hos konsument gjør imidlertid at kostnader ved lansering av merkeutvidelser reduseres. Hvis merkeutvidelsen har et fundament som er basert på originalmerkets identitet og eksisterende assosiasjoner, kan merkeutvidelser gjennomføres relativt raskt fordi en bygger på allerede opparbeidet kjennskap og assosiasjonsnettverk. Det er da viktig å ha et bindeledd mellom merkeutvidelsen og originalmerket. Sammenlignet med andre vekststrategier kan imidlertid ikke denne vekstsstrategien sies å ha høy hastighet når det gjelder å nå ut til markedet. Oppsummert kan vi dedusere at merkeutvidelser som vekststrategi er over gjennomsnittet i forhold til risiko og hvor fordelaktig vekststrategien er for et merke.

Merkeallianser har lav grad av kontroll, lavt behov for investeringer og moderat nivå på hastighet. Hvorvidt merkeallianser lykkes som strategi, kommer helt an på hvilke assosiasjoner selskapet har, og den likhet det er mellom disse assosiasjonene og den parten en inngår merkeallianse med. Allianser betyr lavere kostnader. Dette fordi utgifter blir delt mellom partene, men også fordi hver av partene har investert i kunnskap og infrastruktur i de markedene de allerede er til stede i. Styringen ligger ikke hos selskapet alene, derav lav grad av direkte kontroll. Hastighet når det gjelder markedspenetrasjon «tenderer til å være moderat, men kan også være rask», i henhold til Barwise og Robertson (1992). Hastigheten er avhengig av hvor høy kjennskap partnerne har i de respektive markeder fra før av. D’Aveni (1995) påpeker at allianser til tider kan redusere hastigheten på grunn av forhandlingsaspektet. Av tabellen kan vi resonnere at merkeallianser som vekststrategi er en god vekststrategi.

Å øke bruken av et merke er en vekststrategi som har den positive kombinasjonen av høy grad av kontroll og lav grad av investeringsbehov. Den scorer også moderat på hastighet når det gjelder markedspenetrasjon. Dette er en fordelaktig vekststrategi hvor selskapet besitter den nødvendige kunnskap som skal til for å generere økt volum. Selskapets ledelse kjenner merket, merkets utfordringer og markedet og har høy grad av kontroll. Ved å øke volum ved økt bruk fra eksisterende kunder, senke barrierer for bruk, få nye brukere til eksisterende merke i eksisterende marked og forbedre eksisterende produkter og tjenester, kreves ikke de største av investeringer sammenlignet med andre vekststrategier. Det er ofte mindre endringer som gjør utslaget når en skal oppnå økt bruk av et merke. Små endringer kan gjøres uten for store investeringer. Samtidig vil dette selvsagt være avhengig av hvilke endringer som skal gjøres, og også størrelsen på selskapet. I og med at endringene er stegvise, kan man si at det å øke bruken til et merke innebærer lav til moderat grad av hastighet. Systematisk tilnærming og nitid jobbing for å skape sterkere lojalitet og derigjennom gjenkjøp er eksempler på prosesser som typisk går over en viss tid. Å øke bruken er en form for organisk vekst, som kan være en relativt langsom prosess i henhold til Turner (2005). Basert på fordelene angitt kan vi si at det å øke bruken av et merke som vekststrategi er en meget sterk vekststrategi som selskap i stor grad bør konsentrere seg om.

Oppsummert

Vekststrategier er viktige for utviklingen av et merke og for å skape fremtidige inntekter for et selskap. Ser en vekststrategiene vurdert i forhold til kriteriene kontroll, investeringsnivå og hastighet, viser det seg at organisk vekst – ved å øke bruken, bygge allianser som bidrar til å styrke merket, og satse på utvidelser av merker – er de mest fordelsaktige vekststrategiene. Vi ser at det er sammenheng mellom flere av strategiene, og at det nok kan være synergieffekter av å benytte flere strategier sammen. Hvilke strategier en bør velge, avhenger av hvilket stadium merket er i (Park mfl, 1986), og hva som er selskapets mål. Alle strategiene er kilde til vekst. Er det så ytterligere kilder til vekst for et merke? I neste nummer ser vi på innovasjon som kilde til vekst og vurderer hvilke vekststrategier som gjør det best med tanke på varighet i konkurransefortrinn.

Noter

  • 1. Som referert i Ramanujam og Mensch (1985).
  • 2. Som referert i Hem og Iversen, 2004
  • 3. Som referert i Hem og Iversen, 2004

Litteratur

  • Aaker, D.A. (1991). «Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name», New York: The Free Press.
  • Aaker, D.A. and Joachimstahler, E. (2000). «Brand Leadership», New York: The Free Press.
  • Barwise, P. and Robertson, T. (1992). «Brand portfolios», European Management Journal, Volume 10, nr. 3, September 1992, 277–285.
  • D'Aveni, R.A. (1995). «Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S's framework», Academy of Management Executive, Volume 9, Issue 3, August 95, 45–60.
  • Dalton, D.R. and Dalton, C.M. (2006). «Corporate growth: Our advise for directors is to buy ’organic’», Journal of Business Strategy, Volume 27, nr. 2., 5–7.
  • Haugland, S.A. (1996). Samarbeid, Allianser og Nettverk, Oslo: TANO.
  • Hem, L. og Iversen, N. (2004). Perspektiver på merkevareledelse, Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Jakobsen, E.W. og Lien, L.B. (2001). «Ekspansjon: Strategi for forretningsutvikling», Gyldendal Fakta.
  • Kapferer, J-N. (2004). The New Strategic Brand Management: Creating and sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page Ltd.
  • Keller, K. L. (2003). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity, New Jersey: Pearson Education, Inc.
  • Kotler, P. (2005). Markedsføringsledelse, Gyldendal Norsk Forlag.
  • Kotler, P. (2003). Markedsføring fra A til Å, IDG Norge Books.
  • Levitt, T. (1983). «The globalization of markets», Harvard Business Review, Volume 61, Issue 3, May/Jun 83, 92–102
  • Lynch, R. (2006). «International Acquisition and Other Growth Strategues: Some Lessons from the Food and Drink Industry»,Thunderbird International Business Review, Volume 48 (5), 605–622, September–October 2006.
  • Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B. and Ghoshal, S. (2003). The strategy process: Concepts Contexts Cases, New Jersey: Pearson Education, Inc.
  • NOU 2001:29, «Best i test?: Referansetesting av rammevilkår for verdiskaping i næringslivet», Utredning fra et utvalg oppnevnt ved kronprinsregentens resolusjon av 2. mars 2000, Avgitt til Nærings- og handelsdepartementet desember 2001, side 57.
  • Park, C.W., Jaworski, B.J. and MacInnis, D.J. (1986). «Strategic Brand Concept-Image Management», Journal of Marketing, Volume 50, October 1986, 135–145.
  • Ramanujam, V. and Mensch, G.O. (1985). «Improving the Strategy-Innovation Link», Journal of Product Innovation Management, Volume 2, Issue 4, December 85, 213–223.
  • Supphellen, M., Eismann, Ø and Hem, L.E. (2004). «Can Advertisements for brand extensions revitalise flagship products?: An Expirement», International Journal of Advertising, Volume 23, 173–196.
  • Taylor, D. (2005). Brandstretch: Why 1 in 2 extensions fail, and how to beat the odds, England: John Wiley & Sons, Ltd.
  • Turner, I. (2005). «Strategies for Growth and Innovation», Henley Manager Update, Volume 17, nr. 1, 35–41

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS