Magma topp logo Til forsiden Econa

Inger Lise Aarrestad er rådgiver i Melvær&Lien Idé-entreprenør. Selskapet arbeider med forretningsutvikling og innovasjon, merkeutvikling, design og kommunikasjon. Aarrestad har en MBA i Brand Management fra Norges Handelshøyskole. Denne artikkelen baseres på en oppgave forsvart ved NHH som del av kravet til Executive MBA i Brand Management 2007.

Leif Hem er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Hem leder Executive MBA-programmet i Brand Management ved NHH og har i tillegg ansvaret for flere bedriftsprogrammer knyttet til merkevareledelse.

Ulike vekststrategier for et merke - en sammenligning (Del II)

Del 1 av artikkelen ble presentert i forrige nummer av Magma. Det ble der redegjort for seks vekststrategier et merke kan benytte seg av, basert på litteratur av Barwise og Robertson (1992) samt nyere forskning: (1) geografisk utvidelse, (2) oppkjøp av merke, (3) allianser mellom merker, (4) merkeutvidelser, (5) utvikling av nye merker og (6) øke bruken av merket. Del 2 av artikkelen fokuserer på ytterligere kilder til vekst, nærmere bestemt innovasjon.

Det gjøres rede for ulike innovasjonstyper og disse sammenlignes med de tradisjonelle vekststrategiene. I artikkelen drøftes det om innovasjon er en bedre eller komplementær vekststrategi for et merke, spesielt med tanke på å skape seg varighet i konkurransefortrinn.

Innovasjonsstrategier

Mange selskaper kommer til en fase hvor det kan være krevende å se gode utsikter til vekst. Det kan være vanskelig å øke prisene ytterligere, oppnå økt utbytte eller redusere kostnader uten innovasjon (Kirkpatrick og Hamel, 2004).

En innovasjon er en idé, praksis eller et objekt som blir oppfattet som nytt (Rogers, 2003). Det har lite å si om innovasjonen faktisk er ny, så lenge den blir oppfattet som ny av en eller flere personer. Innovasjonsstrategi defineres av Dyer og Song (1998) som de planer et selskap har for produkt- og markedsutvikling. Ramanujam og Mensch (1985) definerer innovasjonsstrategi som den innsatsvilje og de forpliktelser ledere legger for dagen i forhold til produkt-, prosess- og tjenesteinnovasjoner, samt de fastlagte innovasjonsmål som relateres til dette.

Det finnes mange typer innovasjoner og ulike måter å systematisere dem på. Kategoriseringen av innovasjoner er derav beskrevet noe ulikt i litteraturen. I denne sammenheng vil de mest sentrale typene av innovasjon presenteres.

Schumpeter (1983) har definert innovasjoner som nye kombinasjoner av ressurser. Han betegner innovasjon i fem områder:

1 introduksjon av nye produkter eller nye kvaliteter ved produkter (produktinnovasjon)

2 introduksjon av ny metode for produksjon, inkludert ny måte å håndtere kommersialisering av en vare på (prosessinnovasjon)

3 åpning av nye markeder (markedsinnovasjon)

4 søken etter en ny kilde for råmateriale eller midlertidig input (input-innovasjon)

5 ny organisering av bransje (organisasjonsinnovasjon)

Drejer (2004) argumenterer for at Schumpeters definisjon av produktinnovasjon er bred nok til også å innbefatte tjenesteinnovasjon. Nedenfor trekker vi inn Blue Ocean Strategy i tillegg til Schumpeters typologier.

Produkt- og tjenesteinnovasjon

Dillon (mfl., 2005) definerer produkt- og tjenesteinnovasjon som det å skape nye produkter eller tjenester som øker fordelene eller reduserer kostnadene ved produktet eller tjenesten. Produktinnovasjon innbefatter et konkret objekt og er ofte en teknologisk nyvinning. Gjennom nyvinningen frembringes nye eller forbedrede produkter og tjenester til markedet. Produktinnovasjon kan også inkludere utvikling av ny funksjonalitet eller bedret produktkvalitet. Tjenesteinnovasjon defineres som en idé om en økning i servicegraden som av konsumenter blir oppfattet som en ny fordel som er så appellerende at den dramatisk påvirker deres atferd så vel som måten konkurrerende selskaper opptrer på (Berry mfl., 2006).

Prosessinnovasjon

Prosessinnovasjon omfatter «ny eller vesentlig forbedret produksjonsteknologi/-metoder og/eller metoder for levering av varer og tjenester» (SSB, 2006). Schumpeter (1983) betegner prosessinnovasjon som introduksjon av en ny produksjonsmetode som ikke er testet ut. Det kan også være en ny måte å markedsføre merket på.

I et selskap med endringsvilje og gjennomgående sterk innovasjonskultur vil forutsetningene være høyere for å få til prosessinnovasjoner. Videre vet vi at selskaper med en høy tendens til å innovere vil utvikle og introdusere mer innovative nye produkter og tjenester enn selskaper med en lav vilje til å innovere (Nijssen mfl., 2006).

Kirkpatrick og Hamel (2004) viser til at innovasjon ikke er noe som trenger å komme fra en FOU-avdeling, men at den virkelige gevinsten ligger i å støtte opp om de ansattes fantasi og innovasjonsevne. I selskapet Google kan ansatte bruke inntil 20 prosent av arbeidstiden til å jobbe med egne prosjekter og ideer. Selskapet 3M har et eget utviklingsprogram hvis mål er å oppnå fem til åtte prosent årlig vekst ut fra internt utviklede nyvinninger (Dalton og Dalton, 2006). Ansatte får også muligheten til å bruke 15 prosent av arbeidstiden til å utforske ideer som ligger utenfor vedkommendes ordinære arbeidsområde (Thompke og Nimgade, 1998). Virgin oppfordrer til innovasjon i eget selskap ved å sette av tre prosent av inntektene hvert år til å få frem nye tjenesteinnovasjoner (Aaker og Joackimstahler, 2000).

De typene av prosessinnovasjon det er gjort rede for ovenfor, tar utgangspunkt i at innovasjonen utvikles i selskapet. Det er nå en trend blant større internasjonale selskaper å lete etter innovasjonskraften også utenfor eget selskap, gjennom ulike former for «Open innovation».

Markedsinnovasjon

Schumpeter (1983) omtaler markedsinnovasjon som et marked som etablerte selskaper i bransjen ikke før har gått inn i, uavhengig av om markedet har eksistert på et tidligere tidspunkt eller ikke. Markedsinnovasjon innebærer altså å åpne og utnytte nye markeder.

Å skape nye markeder krever ofte mye av den første som tar steget. Det vil si at markedsdynamikken og etterspørsel ikke er klarlagt, noe som kan bety usikkerhet og risiko for selskapet. Innovatørene sitter med belastningen ved å etablere nyvinninger både i forhold til produksjon og gjennomføring, men også i forhold til å skape kjennskap og assosiasjoner til kategori. Men det er dog den som åpner et marked som setter betingelsene og premissene for det nye markedet. Det innebærer at selskapet har muligheten til å bevege markedet i den retning de selv ønsker. Selskapet blir således premissleverandør for markedet og har styring.

Input-innovasjon (nye ressurser)

Schumpeter (1983) ser på input-innovasjon som søken etter nye ressurser i forhold til leveranser av råmateriale eller delproduserte varer, uavhengig av om ressursene har eksistert tidligere eller er helt nye. Denne type innovasjon kan handle om nye og forbedrede materialer som gir større fordel og verdi for konsument eller kunde/leverandør. Dersom denne nye typen materiale kan frembringes til lavere kost i tillegg til å inneha like god eller bedre kvalitet, vil det være en innovasjon som har stor nytteverdi og økonomisk verdi for konsument eller kunde/leverandør.

Organisasjonsinnovasjon

Schumpeter (1983) definerer denne innovasjonstypen som en endring av måten hele bransjer er strukturert på, eksempelvis hvordan et monopol blir til, eller det å fjerne en monopolsituasjon. Richard Bransons selskap Virgin er et eksempel på dette. Hele deres forretningsmodell er basert på å gå inn i bransjer som består av tunge etablerte aktører, eksempelvis British Airways og British Rail (Aaker og Joachimstahler, 2000). Virgin endrer så spillereglene og derigjennom posisjoneringen konkurrentene imellom.

Organisasjonsinnovasjon har som mål å forstyrre det bestående og skape midlertidig konkurransefortrinn. Her endres spillereglene, det skapes et skifte i bransjen, konkurransesituasjonen restruktureres og det oppstår forvirring blant konkurrentene (D’Aveni, 1995).

Blue Ocean Strategy

Flere av innovasjonstypene beskrevet ovenfor har elementer av Blå hav-tilnærming i seg. «Blue Ocean Strategy» har sitt utspring i verdiinnovasjon. Verdiinnovasjon innebærer å gjøre konkurranse overflødig ved å skape høyere verdi til lavere kost for selskapet og konsumenten (Kim og Mauborgne, 2005). Det er en innovasjonsstrategi som øker i popularitet. I henhold til Chief Executive China (Global Sources, Beijing, 14.12.06) er Blå hav-strategi et av de viktigste ledelsesverktøy blant kinesiske selskaper.

I de røde havene er premissene lagt og grensene mellom ulike bransjer er definert og akseptert. Selskapene forsøker å prestere bedre enn konkurrentene og kjemper en kamp om å sikre markedsandeler. Hard konkurranse gir mindre utsikter til fortjeneste og vekst. Strategi som bygger på konkurranse, har tre effekter, ifølge Kim og Mauborgne (1999):

1 Imitasjon – ikke innovasjon – er deres tilnærming til markedet. Selskapene ser på hva konkurrentene gjør, og etterstreber å gjøre det samme på en bedre måte.

2 Selskapene har en reaktiv – ikke pro-aktiv – handlingsmåte. Selskapet bruker tid på å reagere på andres handlinger, i stedet for selv å skape rom for vekstmuligheter.

3 Selskapets forståelse for markedsmuligheter og endringer i konsumenters behov blir uklar.

Blå hav kjennetegnes derimot av en markedsplass som ikke er utnyttet før, av skapt etterspørsel og av muligheter til å få til lønnsom vekst (Kim og Mauborgne, 2005). I blå hav er konkurransen irrelevant fordi spillereglene ennå ikke er fastlagt. Det er verdiinnovasjon, ikke konkurrenter, som danner sammenligningsgrunnlaget. Verdiinnovasjonen blir til i skjæringspunktet mellom kostnader og selskapets verditilbud til konsumentene (Kim og Mauborgne, 2005). Kostnadsbesparelser gjøres ved å fjerne eller redusere de faktorene det konkurreres om i en gitt bransje. Verdi for konsument øker ved at det skapes elementer bransjen aldri tidligere har tilbudt. Det skapes dermed innovativ verdi som utløser ny etterspørsel. Denne rekonstruksjonen av markedet omformer bransjestrukturen og skaper nye markeder.

Relevante vurderingskriterier for vekststrategier

I artikkelen til Barwise og Robertson (1992) settes det opp tre vurderingskriterier for vekst: (1) kontroll, (2) investeringsnivå og (3) hastighet. Vurderingskriteriene brukes for å kunne evaluere og deretter kunne velge hvilke(n) av de respektive strategiene som er best egnet for selskapet i en gitt situasjon for å skape vekst og økt verdi. Spørsmålet er om disse tre vurderingskriteriene er tilstrekkelige for å vurdere de ulike vekststrategiene.

De tre kriteriene er preget av initiell markedstilnærming. Det vil si at grunnlaget vurderingene gir, er hvordan strategiene virker i forhold til inntreden på markedet, ikke konsekvens eller langtidsvirkning av vekststrategien. Vi mener derfor at de ikke i tilstrekkelig grad er dekkende for merkets liv, utover merkets markedspenetrasjon. Det er derfor grunn til å hevde at de ikke gir tilsagn om selskapets mulige konkurransefortrinn på lang sikt. Vi har undersøkt om varighet i konkurransefortrinn kan benyttes som en mulig tilleggsdimensjon for å bedre vurderingsgrunnlaget.

Varighet i konkurransefortrinn

Markedsøkonomi bygger på prinsippet at man investerer der det er profittmuligheter. Derfor eksisterer sjelden et selskap alene i et marked, i alle fall ikke over tid. Det kommer alltid andre aktører til. Barney (2002) skriver at hvis et selskap kun satser på å skape verdi på samme måte som konkurrentene, er det beste som kan sies om selskapets prestasjon at de har oppnådd konkurransemessig jevnbyrdighet. For å prestere bedre må selskapet skape merverdi på områder ingen andre har skapt noe på, og heller ikke har tenkt på (Barney, 2002). I en situasjon med sterk konkurranse er det formålstjenlig og nødvendig å finne vekststrategier som kan gi fortrinn for selskapet, for å heve seg i konkurransen med andre.

Med konkurransefortrinn menes spesielle egenskaper ved selskapet og/eller merket. Det er egenskaper av positiv karakter som gjør at selskaper differensierer seg. For eksempel kan det være at merket har lenger forventet levetid enn tilsvarende merker, lavere produksjonskostnader, kan oppnå høyere profitt eller andre attributter. Barney (2002) karakteriserer en slik egenskap som en hittil ukjent verdifull ressurs som blir brukt for å se muligheter eller nøytralisere trusler. «Konkurransemessige fortrinn kan faktisk oppstå, og oppstår ofte, ved at man kombinerer salgbare ressurser og setter dem sammen på nye måter til unike pakker.» (Ridderstråle og Nordstrøm, 2004)

Varighet sier noe om å holde dette konkurransefortrinnet over tid. Gottschalg og Zollo (2007) omtaler varighet i konkurransefortrinn som et fortrinn som eksisterer over tid, til tross for press fra konkurrenter. Varighet i konkurransefortrinn er avhengig av å kunne isolere mekanismer som begrenser konkurrenters evner og muligheter til å imitere eller erstatte merket (Barney, 1986b; Lippman og Rumelt, 19821). Varighet som begrep er udefinerbart, men vil betinges av tidsperioden som knyttes til bruken av begrepet.

Ingen selskaper kan bygge et varig konkurransefortrinn, ifølge D’Aveni (1995). Alle fortrinn forsvinner med tiden. Ridderstråle og Nordstrøm (2004) støtter dette når de skriver «Over tid vil alt forringes. For å samle tingene igjen, trenger du energi. Selskapene er derfor dømt til konstant å lete etter nye ungdomskilder». Slike ungdomskilder kan ligge i det å etablere midlertidige konkurransefortrinn av kortere eller lengre varighet. I henhold til D’Aveni (1995) er midlertidige fortrinn kortvarige av natur, fordi de brytes ned av konkurranse. Kotler (2005) stadfester dette ved å skrive at konkurrenter i dag kopierer ideer raskere enn noensinne, og selv når et selskap klarer å skille seg ut, er forskjellen kortvarig.

Konkurransemessig fortrinn er betinget av at selskapet er klar over sine egne unike ressurser og muligheter (Barney, 2002). Videre må selskapet forstå hvordan disse kan bli benyttet ved å velge og implementere de rette strategiene. Strategiene bør ha basis i verdifulle og unike ressurser, noe som bør være kostbart å imitere (Barney, 2002). Fysiske produkter er eksempler på ressurser som er lette å imitere og lite egnet som konkurransefortrinn over tid. Menneskelige aspekter er ofte vanskelige å imitere på grunn av at det er knapphet på menneskelige ressurser, og på grunn av spesialisering og taus kunnskap (Coff, 19972).

Strategiene vurdert etter det nye vurderingskriteriet

Vi har gradert de ulike vekststrategiene og innovasjonstypene etter vurderingskriteriene til Barwise og Robertson (1992) med tilleggskriteriet varighet i konkurransefortrinn. Graderingen er foretatt ut fra relevant teori og litteratur, ut over det som er presentert i denne artikkelen. De gitte verdiene er gjengitt i tabell 1 (mørk blå angir fordelaktig verdi, lys blå angir middels verdi, grå angir mindre fordelaktig verdi).

Innovasjonstypene vurderes generelt relativt høyt på kontroll, lavt til moderat på investering, moderat til høyt på hastighet samt høyt på varighet i konkurransefortrinn. For å forenkle sammenligningsprosessen har vi her valgt å sammenfatte de ulike innovasjonstypene i én strategi; innovasjon.

figur

Tabell 1: Syv vekststrategier holdt opp mot fire vurderingskriterier

Samlet sett gir de fire vurderingskriteriene selskapet mulighet til å vurdere utsiktene til vekst både i forhold til inntreden på markedet og mulig langtidsutvikling for merket. Dette er et rammeverk over kritiske faktorer som er viktige å være oppmerksomme på før en velger strategi. De seks opprinnelige vekststrategiene målt opp mot de tre opprinnelige vurderingskriteriene til Barwise og Robertson (1992) er kommentert i del 1 av denne artikkelen. Vi konsentrerer oss derfor nå om å forklare innovasjon målt opp mot de tre vurderingskriteriene og hvordan samtlige strategier graderes etter varighet i konkurransefortrinn som vurderingskriterium.

Å utvikle nye merker kan gi skalafordeler ved at selskapet sitter på et produksjonsapparat, distribusjonsnett og en logistikk for de andre merkene i porteføljen, hvilket gir dem konkurransefortrinn. Det må da påpekes at i dagens økonomi er dette faktorer som kan være lette å kopiere. Så lenge det ikke finnes noen unike egenskaper ved produktet eller tjenesten, og det ikke tilfører noe nytt til kategorien/markedet, kan konkurrentene ha det samme tilbudet, og da kan ikke merket sies å ha lang varighet i konkurransefortrinn.

Geografisk utvidelse scorer også relativt lavt på varighet i konkurransefortrinn. Selskaper selger sine markedstilpassede produkter i mange ulike markeder for å oppnå skalafordeler i produksjon, distribusjon, markedsføring og ledelse (Levitt, 1983). For denne vekststrategien er det ikke nødvendigvis noe som er særegent ved produktet eller tjenesten i seg selv. Fortrinnet ligger i å ta fordel av eksisterende systemer for å selge merket i nye geografiske områder. I dagens konkurransepregede samfunn kan det virke som skalaøkonomi ikke lenger er nok for å opprettholde konkurransefortrinn over tid. Markeder endrer seg for raskt til det. «Hvis en ny egenskap blir en suksess i markedet, vil også flere andre snart levere den.» (Kotler, 2005) Det som oppleves som unikt i dag, kan være kopiert av andre i morgen.

Merkeutvidelser bør være basert på solide assosiasjonskartlegginger som reflekterer de faktiske assosiasjonene til et merke. Ved at assosiasjoner allerede er etablert, blir hovedutfordringen å kommunisere merkeutvidelsens spesifikke fordeler og egenskaper (Taylor, 2005). Varigheten i konkurransefortrinn for merkeutvidelser vil være påvirket av egenskapene til originalmerket. Et sterkt originalmerke har trolig egenskaper og kvaliteter som gir det konkurransefortrinn. Det betyr at selskapet enklere kan få til gode merkeutvidelser som kan stå imot, og hevde seg, i konkurranse med andre. Styrken som ligger i originalmerket, kan da overføres til merkeutvidelsen. Merkeutvidelsen innebærer altså noe nytt fra selskapet som avsender, men produktet eller tjenesten i seg selv trenger ikke ha noen unike egenskaper som differensierer det og derigjennom gir det konkurransefortrinn av rimelig lang varighet. Fordi det ikke nødvendigvis har unike fordeler, vil også konkurrenter trolig kunne tilby det samme fortrinnet. Disse momentene gjør at vi velger å gradere merkeutvidelser til å ha relativt lav grad av varighet i konkurransefortrinn.

Oppkjøp av andre merker gir muligheter for umiddelbar vekst og tilgang på nye eller komplementære ressurser. Strategien kan velges for å kjøpe ut en konkurrent, for å ta merket inn i en ny kategori eller for å komme inn i nye geografiske områder, for å nevne noe. Selskapet kan gjennom oppkjøp få tilgang på ressurser som er vanskelige å kopiere (Barney, 2002), for eksempel de menneskelige aspekter (ref. Coff, 19973). Dalton og Dalton (2006) har sådd tvil om hvorvidt synergieffekter ved oppkjøp faktisk blir realisert. Det kan videre hevdes at den relative fordelen av oppkjøp kan være lett for andre å kopiere. Vi vil gradere oppkjøp av et merke til å ha moderat grad av varighet i konkurransefortrinn.

Merkeallianser som vekststrategi har det konkurransemessige fortrinnet at det er knapphet på merker en kan inngå allianser med som vil ha en strategisk viktighet for selskapet. Derfor vil det selskap som først inngår en strategisk viktig allianse, ha et konkurransefortrinn foran konkurrenter som nødvendigvis da ikke kan inngå den samme alliansen. Samtidig kan andre selskaper inngå andre typer allianser som kan gi dem et konkurransefortrinn. Varigheten av konkurransefortrinnet er således avhengig av varigheten av selve alliansen, og den investeringen som blir gjort i å få mest mulig ut av merkealliansen. Ved en langsiktig relasjon kan man skape synergier og oppnå konkurransefortrinn i forhold til andre aktører (Haugland, 1996). Varigheten kan være relativt kort dersom merkealliansen slår feil eller på andre måter ikke er solid nok. Vi vil av dette trekke den slutningen at merkeallianser har lav til moderat grad av varighet i konkurransefortrinn.

Å øke bruken av et merke er en typisk organisk vekststrategi. Relasjonsperspektivet og merkelojalitet er en styrke for denne strategien. Eksisterende kunder har antagelig allerede en relasjon og lojalitet til merket som kan føre til ytterligere salg og bidra til å hindre konkurrenter i å komme inn på markedet eller øke sin markedsandel. Dersom merkelojaliteten hos en konsument øker, reduseres tilbøyeligheten til å bytte merke (Hem og Iversen, 2004). Selskapet bør etterstrebe å tilby produkter eller tjenester av høyere kvalitet med en slik kombinasjon av måter, midler, steder og priser at konsumenter foretrekker å ha en relasjon til det selskapet fremfor andre (Levitt, 1983). Moderat varighet i konkurransefortrinn skyldes at økt volum er en tilstand som hele tiden må forholde seg til et marked som er i stadig endring. Vekststrategien oppnår aldri et sprang i verdi av en slik art at det gir varighet i konkurransefortrinn.

Innovasjon en bedre vekststrategi?

Av tabellen kan vi lese at innovasjon som strategi har en gjennomsnittlig høy score. Innovasjon ligger generelt sett høyt på kontroll, lavt på investering, høyt på hastighet og høyt på varighet i konkurransefortrinn. Tabellen viser gjennomgående høyere verdier for innovasjon sammenlignet med de andre vekststrategiene, ut fra den graderingen som er gitt. Det er den eneste strategien som kommer høyt ut i forhold til kriteriet om varighet i konkurransefortrinn. Et annet særtrekk ved denne strategien er at den scorer positivt på alle vurderingskriteriene. Kombinasjonen av høy grad av kontroll, lave investeringskostnader, rask markedspenetrasjon og høy grad av varighet i konkurransefortrinn gir en særegen styrke til strategien. Høy grad av kontroll er gitt fordi selskapet gjennom innovasjon selv har styringen på merkets utvikling, og fordi selskapets ledelse ser ut til å ha kontroll i forhold til markedet en skal inn i eller ønsker å skape. Investeringsnivået er relativt lavt, blant annet fordi innovasjon fordrer mer verdi til lavere kost, og sannsynligvis da gir høy avkastning på investert kapital. Radikale innovasjoner med så dramatiske endringer at de omdanner markeder og skaper grobunn for nye (Gjelsvik, 2007), gir høy grad av hastighet grunnet nyhetsverdi og overraskelsesmomentet. At hastigheten er høy, betyr at selskapet får produktet raskt ut til konsument, som utvikler etterspørselen og dermed også salget. Egenskapene ved innovasjon, og særlig ved gjentatt innovasjon, gjør at selskapet danner en varighet i konkurransefortrinn. Sett i sammenheng gjør disse fire faktorene at selskapet er bedre stilt i alle aspekter i konkurranse med selskaper som benytter seg av andre vekststrategier. Egenskapene ved innovasjon og stadig siktemål om fornyelse gir mer fokus på forbedring og nyskaping enn på hva konkurrentene faktisk driver med. Et spørsmål som kan reises, er hvordan denne strategien bidrar til vekst dersom alle velger å bruke innovasjon som vekststrategi. Det er et aspekt vi ikke vil gå nærmere inn på her. Innovasjon er den klart mest fordelaktige vekststrategien målt i forhold til de fire vurderingskriteriene samlet sett.

Videre kan det argumenteres at de andre vekststrategiene har en begrensning i sine vekstmål. Et eksempel er at når et selskap har nådd sitt mål om geografisk utvidelse, er det videre geografisk utvidelse som er målet. Det vil si at selskapets handlingsramme er knyttet til geografiske måleparametere. Selskapet har et sluttpunkt for vekststrategien ved å oppnå at merket blir globalt. Når et selskap derimot har nådd punktet om innovasjon, vil vi påstå at selskapet bare har nådd en milepæl, strategien har ikke et endelig sluttpunkt. Innovasjonstypene har det til felles at de er av temporær tilstand. Det vil si at når innovasjonen er innført eller gjennomført, så må innovasjon igjen være det neste steget – for det er ikke utelukkende resultatet av innovasjonen som utgjør veksten, det er den kontinuerlige innovasjonen som skaper varigheten i konkurransefortrinn. Målet vil hele tiden være bevegelig. Å innovere blir mer eller mindre et mål i seg selv.

Man kan kritisere innovasjon og den tilførsel det sies å ha til vekst for et merke. Vi har imidlertid funnet få momenter i litteraturen som har angitt store farer ved eller kritikk av innovasjonstyper og innovasjonsstrategi. Barwise og Meehan (2006) trekker i sin artikkel frem at kjente selskaper har hatt stor suksess i årtier uten at deres suksess skyldes at de har hatt noen radikale innovasjoner. Selskapene trenger ikke å skape seg blå hav for å skaffe seg konkurransefortrinn og suksess, ifølge dem. Markeder er uansett offer for kontinuerlig kreativ ødeleggelse (Schumpeter, 1983), og det er sjelden slik at konkurranse er irrelevant, i hvert fall ikke lenge (Barwise og Meehan, 2006). Det kan også påpekes at enkelte typer innovasjon kan være kostnadsdrivende.

Er innovasjon en bra komplementær vekststrategi?

«Fordi selskapets funksjon er å skape en konsument, har selskapet to – og bare to – basisfunksjoner: markedsføring og innovasjon. Markedsføring og innovasjon skaper resultater. Resten er bare kostnader.» (Peter Drucker).

Vi reiser spørsmålet om hvorvidt et selskap som bruker innovasjonsstrategi i tillegg til tradisjonelle vekststrategier, vil gjøre det bedre. Selv om innovasjon viser seg å være en bedre vekststrategi enn de andre vekststrategiene isolert sett, vil det ikke utelukke at en kombinasjon av strategier, som Drucker er inne på, vil være en kraftfull tilførsel til økt vekst for et merke. Alle vekststrategiene som er trukket frem i denne artikkelen, har sine klare fordeler og ulemper. Ser en disse strategiene som komplementære, vil en kunne trekke ut synergieffekt av å benytte flere strategier samtidig, eller la de ulike strategiene følge hverandre i et naturlig løp. Vi skal nedenfor skissere noen eksempler som illustrerer dette.

Geografisk utvidelse og innovasjon kan fungere komplementært på følgende måte: Ved geografisk utvidelse promoterer selskapet ett merke inn i nye geografiske markeder. En av de største utfordringene ved utvidelse til nye markeder er kulturelle forskjeller og det å lære nye konsumenter og markeder å kjenne. Når selskapet først har hatt en vellykket geografisk utvidelse, har det også opparbeidet seg kunnskap om kultur og marked. Dette er kunnskap som kommer godt med i forhold til innovasjonsstrategi, fordi det vil være lettere å utvikle nye merker og innovative produkter og tjenester i det respektive markedet eller landet. Selskapet kan komme inn på markedene med ytterligere nye merker og trolig befeste innovasjonen på en bedre måte ved å kombinere de to vekststrategiene. Innovasjonsstrategier scorer høyt på alle faktorer i forhold til de nye vurderingskriteriene (jf. tabell 1). Det betyr at innovasjonsstrategi kan overføre positive verdier til de andre vekststrategiene. I dette tilfellet kan innovasjonsstrategi brukt sammen med geografisk utvidelse som komplementære vekststrategier oppnå høyere grad av hastighet i forhold til markedspenetrasjon. Dersom selskapet ved å benytte begge strategiene blir oppfattet som et innovativt selskap, kan det ha lavere terskel for å komme inn i det nye markedet. Ipod fra Apple kan være et godt eksempel på det. De blir høyst sannsynlig oppfattet som et selskap med hippe, kule og innovative produkter som gir høyere aksept blant de nye konsumentene. I tillegg kan innovasjon sikre høyere grad av varighet i konkurransefortrinn. Selskapet tilføres en mer innovativ kultur, som igjen bidrar til å komme opp med nye innovasjoner i nye geografiske områder. Innovasjonsstrategien kan også bidra til at selskapets syn på konkurranse endrer seg ved at den fjerner fokus fra konkurrenter til å fokusere mer på egen utvikling og organisk vekst.

Å øke bruken og innovasjon kan fungere komplementært på følgende måte: Å øke bruken av et merke er den vekststrategien som kom nest best ut. Det å kombinere den mest fordelaktige og den nest mest fordelaktige vekststrategien vil trolig gi bra effekt. Å øke bruken tilfører innovasjon en forsterkningseffekt ved alltid å fokusere på konstant forbedring og maksimering for å få mest mulig ut av innovasjonen. Innovasjon bidrar til det å øke bruken av et merke ved hele tiden å komme med nye produkter, som selskapet igjen kan øke bruken til. Å øke bruken av et merke kan bidra til å sikre høyere lojalitet til merket og selskapet, som igjen kan innebære større betalingsvillighet. Det gir selskapet ytterligere tilførsel av penger, noe som gir selskapet mulighet til å investere mer i innovasjon og utvikling. Å øke bruken er en inkrementell strategi som tar små skritt om gangen og satser på stadige forbedringer. Innovasjoner kan også være radikale, noe som skiller seg sterkt fra det å øke bruken av et merke og kan medføre et kvantesprang for denne vekststrategien. Ved å benytte disse to vekststrategiene komplementært kan selskapet få en høyere grad av varighet i konkurransefortrinn ved at selskapet får et sprang i verdi. Selskapets perspektiv på konkurranse kan også endre seg ved å tilføre innovasjon som komplementær vekststrategi fordi selskapet da vil kunne fjerne fokus fra handlingene til konkurrenter og fokusere enda mer på vitalisering av selskapet og organisk vekst.

Ved å kombinere vekststrategiene for et merke og fordelene ved innovasjon kan selskapet oppnå høyere positive resultater og økt merkeverdi. Vi antar at det er en fordel å benytte ulike strategier i ulike perioder i et merkes liv. Det er likhetstrekk ved flere av strategiene, og det kan være synergieffekter ved å benytte flere strategier samtidig. Hvilke strategier en bør velge, vil avhenge av hvilket stadium merket er i (Park mfl., 1986). Skal en velge å benytte vekststrategier på en komplementær måte, må man foreta avveininger ved at selskapet ikke nødvendigvis oppnår alle de positive sidene ved bruk av én strategi når de også benytter en annen. Dette kan også slå ut positivt ved at bruk av én strategi kan oppveie den negative siden ved bruk av en annen strategi, og dermed oppnå bedre forutsetninger for vekst for merket.

Varig konkurransefortrinn?

D’Aveni (1995) har utviklet et rammeverk (The new 7S’s) som er basert på en strategi for å finne og bygge midlertidige fortrinn gjennom bruddteknologi i stedet for å opprettholde konkurransefortrinn og videreføre det bestående. Ved alltid å foreta nye ting og bevege seg før konkurrentene skaper selskapet et slitesterkt konkurransefortrinn for seg selv. De enkeltstående innovasjonene er ikke nok, det er summen av disse som gjør at det blir et konkurransefortrinn. Vi vil hevde at gjennom å mestre strategien om midlertidige konkurransefortrinn ved å endre markedet og hele tiden bringe frem innovasjoner, så skapes et varig konkurransefortrinn. Det er altså ikke strategien i seg selv, men det at selskapet mestrer den, som gir konkurransefortrinn. Nøkkelen ligger i at selskapet fortsetter å skape nye fortrinn og ikke venter på at andre selskaper skal nøytralisere dem før de lanserer det neste initiativet (Anthony mfl., 2008). Slike stadige innovasjoner gir varig energi – den eneste kilden til varig konkurransefortrinn i en verden med ekstrem konkurranse (D’Aveni 1995).

Konklusjoner

Vi har undersøkt hvorvidt innovasjon er en bedre eller komplementær vekststrategi for et merke i forhold til andre vekststrategier. Med basis i vurderingskriterier og den gradering de enkelte strategiene fikk, samt øvrig teoretisk grunnlag, har vi kommet frem til at innovasjon er en relativt sett bedre vekststrategi for et merke enn de vekststrategier som er angitt av Barwise og Robertson (1992) og nyere forskning. Vi har funnet at vekststrategiene målt etter vurderingskriteriene viser gjennomgående høyere verdier for innovasjon sammenlignet med de andre vekststrategiene som er gjennomgått. Det er den eneste strategien som kommer høyt på kriteriet om varighet i konkurransefortrinn. Et annet særtrekk ved strategien er at den scorer positivt på alle vurderingskriteriene. Å innovere blir mer eller mindre et mål i seg selv, og ved å benytte denne strategien oppnår selskapet stadig nye midlertidige markedsmonopoler som gir dem konkurransefortrinn, muligens av varig karakter. Derfor kan man konkludere med at dersom selskapets mål er å øke sine verdier, er innovasjon den vekststrategien som er mest fordelaktig hva gjelder kontroll, investeringsnivå, hastighet i forhold til markedspenetrasjon og varighet i konkurransefortrinn. Det impliserer at innovasjonsstrategi bør brukes hyppigere av selskaper.

Innovasjon kan også være en komplementær vekststrategi for et merke i forhold til de øvrige vekststrategier vi har presentert. Ser man vekststrategiene som komplementære, kan man trekke ut synergieffekt av å benytte flere strategier samtidig, eller gjennom å la de ulike strategiene følge hverandre i et naturlig løp.

Det teoretiske bidraget vårt er å inkludere innovasjon som en vekststrategi i tillegg til de vekststrategier som er angitt av Barwise og Robertson (1992), og vekststrategier angitt i øvrig merkevarelitteratur, samt å legge til varighet i konkurransefortrinn som kriterium til de vurderingskriterier for vekststrategier som er angitt av Barwise og Robertson (1992).

D’Aveni (1995) skriver at det i et svært konkurransepreget marked ikke er nok å tilpasse seg til virkeligheten. Selskaper som skal gjøre det bra i et slikt marked, må ha en annerledes tilnærming ved aktivt å bryte ned andres fordeler for å tilpasse virkeligheten til dem selv. D’Aveni (1995) gjør med dette George Bernard Shaws ord gjeldende: «Fornuftige mennesker tilpasser seg til verden. Ufornuftige mennesker prøver å tilpasse verden til seg selv. Følgelig er all fremgang avhengig av de ufornuftige menneskene.» Innovasjon som kilde til vekst gjør selskapet mindre forutsigbart for andre, det skaper konkurransefortrinn og tvinger frem nye løsninger og nye ideer som bringer både selskapet og verden fremover. Derfor – når du tror du tenker rett, tenk annerledes!

Noter

  • 1. Som referert i Gottschalg og Zollo, 2007.
  • 2. Som referert i Gottschalg og Zollo, 2007.
  • 3. Som referert i Gottschalg og Zollo, 2007.

Litteratur

  • Aaker, D.A. og E. Joachimstahler (2000), Brand Leadership, New York: The Free Press.
  • Barney, J.B. (2002), «Evaluating Firm Strengths and Weaknesses: The Resource-Based View», Chapter 5 in Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 149–192.
  • Barwise, P. og S. Meehan (2006), «In the box Innovation», Business Strategy Review, Summer 2006, Volume 17, Issue 2, pp. 68–73.
  • Barwise, P. og T. Robertson (1992), «Brand portfolios», European Management Journal, Volume 10, No 3, September 1992, pp. 277–285.
  • Berry, L.L., V. Shankar, J.T. Parish, S. Cadwallader og T. Dotzel (2006), «Creating New Markets Through Service Innovation», MIT Sloan Management Review, Volume 47, No 2, Winter 2006, pp. 56–63.
  • Chief Executive China (the largest management magazine in mainland China), Fourth Annual Top 10 China Management Practices’ survey, Press release Beijing, 14.12.06, Published by Global Sources (NASDAQ: GSOL), a leading business-to-business media company (www.corporate.globalsources.com/INFO/PRESS/2006/DEC14.HTM).
  • D’Aveni, R.A. (1995), «Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S’s framework», Academy of Management Executive, Volume 9, Issue 3, August 95, pp. 45–60.
  • Dalton, D.R. og C.M. Dalton (2006), «Corporate growth: Our advise for directors is to buy ’organic’», Journal of Business Strategy, Volume 27, No. 2, pp. 5–7.
  • Dillon, T.A., R.K. Lee og D. Matheson (2005), «Value Innovation: Passport to wealth creation», Industrial Research Institute Inc., pp. 22–36.
  • Drejer, I. (2004), «Identifying innovation in surveys of services: A Schumpeterian perspective», Research Policy, Volume 33, Issue 3, April 2004, pp. 551–562.
  • Dyer, B. og X.M. Song (1998), «Innovation Strategy and Sanctioned Conflict: A New Edge in Innovation?», Journal of Product Innovation Management, Volume 15, Issue 6, November 98, pp. 505–519.
  • Gjelsvik, M. (2007), Innovasjonsledelse: Ledelse av innovasjon og internt entreprenørskap, Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Gottschalg, O. and Zollo, M. (2007), «Interest alignment and competitive advantage», Academy of Management Review, Volume 32, Issue 2, April 2007, pp. 418–437.
  • Haugland, S.A. (1996), Samarbeid, Allianser og Nettverk, Oslo: TANO.
  • Hem, L. og N. Iversen (2004), Perspektiver på merkevareledelse, Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Kim, W.C. og R. Mauborgne (1999), «Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy», MIT Sloan Management review, Volume 40, Issue 3, Spring 99, pp. 41–54.
  • Kim, W.C. og R. Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy: De nye vinnerstrategiene, Oslo: N.W. Damm & Søn.
  • Kirkpatrick, D. og G. Hamel (2004), «Innovation Do’s & Don’ts», Fortune, 00158259, 9/6/2004, Vol. 150, Issue 5, pp. 1–2.
  • Kotler, P. (2003), Markedsføring fra A til Å, Oslo: IDG Norge Books.
  • Kotler, P. (2005), Markedsføringsledelse, Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.
  • Levitt, T. (1983), «The globalization of markets», Harvard Business Review, Volume. 61, Issue 3, May/June 83, pp. 92–102.
  • Nijssen, E.J., B. Hillebrand, P.A.M. Vermeulen og R.G.M. Kemp (2006), «Exploring product and service innovation similarities and differences», International Journal of Research in Marketing, 23, pp. 241–251.
  • Park, C.W., B.J. Jaworski og D.J. MacInnis (1986), «Strategic Brand Concept-Image Management», Journal of Marketing, Volume 50, October 1986, pp. 135–145.
  • Ramanujam, V. og G.O. Mensch (1985), « Improving the Strategy-Innovation Link», Journal of Product Innovation Management, Volume 2, Issue 4, December 85, pp. 213–223.
  • Ridderstråle, J. og K.A. Nordstrøm (2004), Karaokekapitalismen: Ledelse for menneskeheten, Universitetsforlaget.
  • Rogers, E.M. (2003), Diffusion of Innovations, New York: Free Press.
  • Schumpeter, J.A. (1983), The theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, London: Transaction Publishers.
  • Statistisk sentralbyrå (2006), Innovasjonsundersøkelsen, kartlegger omfanget av innovasjoner i norsk næringsliv, og faktorer av betydning for innovasjonsprosessen. Undersøkelsen er en del av Eurostats Community Innovation Survey (CIS) (http://www.ssb.no/vis/emner/10/03/innov/om.html).
  • Taylor, D. (2005), Brandstretch: Why 1 in 2 extensions fail, and how to beat the odds, England: John Wiley & Sons, Ltd.
  • Thompke, S. og A. Nimgade (1998), «Case: Innovation at 3M Corporation (A)», Harvard Business School Publishing, 9-699-012, Rev. October 13, 1998.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS