Magma topp logo Til forsiden Econa

Tekst: Leif Håvar Kvande

Uten mangfold blir man en utdatert mastodont

– For lite mangfold er ikke bra. Da blir dynamikken for dårlig, men du kan også ha for mye mangfold. Da blir det for komplekst og krevende å lede, og man mister produktivitet, sier konsernsjef Dagfinn Ringås i SYSCO.

Mangfold krever mer av lederen, uansett hvordan du vrir og vender på det. Skal man høste bedriftsøkonomiske gevinster av mangfold, må man lede på en mangfoldig måte. En nyutdannet 25-åring trenger en annen type ledelse enn en 45 år gammel senior. En ansatt som kommer fra en hierarkisk kultur, trenger – og forventer – en annen type ledelse enn en som kommer fra en mer individuell kultur, sier konsernsjef Dagfinn Ringås.

Fra hovedkontoret på Lysaker leder han SYSCO, som har vel 240 ansatte fra 22 land. Teknologiselskapet ble etablert i Haugesund for 16 år siden og har i dag åtte kontorer i Norge, Sverige og Danmark.

SYSCO-sjefen har ledererfaring fra flere globale konsern, blant annet fra den franske teknologikjempen Schneider Electric.

– I Schneider hadde jeg i en periode syv forskjellige nasjonaliteter i ledergruppen min. Det var utrolig spennende og lærerikt, men også slitsomt. Samme beskjed måtte ofte appliseres på syv forskjellige måter, fortsetter Ringås.

Han understreker at man skal være veldig forsiktig med å generalisere på kultur, men sier: «Du ikke får nordmenn til å gjøre ting hvis de ikke blir involvert, mens franskmenn ofte forventer at du dikterer mer som sjef.»

– Hvis jeg bestemmer hele tiden overfor norske medarbeidere, kan jeg fort bli sett på som diktatorisk. Motsatt kan franskmennene synes at jeg er for svak og kunnskapsløs om jeg ikke tar flere avgjørelser selv, eksemplifiserer Ringås.

Den perfekte mangfoldsmiksen

– Mangfold er som en gausskurve. Det er ikke bra med for lite mangfold i en virksomhet. Da mister man dynamikk, kreativitet og innovasjonskraft. For mye mangfold er heller ikke bra. Det beste er om man er et sted midt imellom ytterpunktene, mener Ringås.

Nøyaktig hvor toppunktet er, vet han ikke, men han ramser opp de fem elementene som må være med i den perfekte mangfoldsmiksen:

– Den gylne mangfoldsmiksen innebærer ulikheter i kjønn, alder, erfaringsbakgrunn, kulturell bakgrunn og personlighet. Da er grunnlaget lagt for en dynamikk og arbeidsform som er veldig positiv.

SYSCO har ansatte fra land som historisk har vært i konflikt med hverandre, som Kroatia, Bosnia, Serbia, Ukraina og Russland.

– Det opplever jeg som helt problemfritt. De ansatte brenner for teknologien, tar avstand fra nasjonenes konflikter og jobber flott sammen, forteller Ringås.

Han advarer likevel mot ulike konflikter som kan oppstå ved kulturforskjeller.

Krevende mangfold

Konsernsjef Dagfinn Ringås advarer mot at mangfold kan skape kulturkonflikter på særlig tre områder:

  • Hierarki: Noen kulturer krever mer ledelse og styring, andre krever mer involvering og selvbestemmelse
  • Maskulinitet versus femininitet: Kulturer som har en mer maskulin fremtoning, kan oppleves som skremmende eller trakasserende på kvinner uten at det nødvendigvis er ment sånn.
  • Fellesskap versus individualisme: Noen kulturer drar lasset sammen, mens andre bygger på insentivmodeller basert på konkurranse. Nordmenn kan fort bli kritiske hvis det er for mye individuell konkurranse på en arbeidsplass, mens amerikanerne skjønner ingenting om du ikke har individuelle belønningsmodeller.
figur

– Uten mangfold får vi ikke ansatt de flinkeste folkene, enten det er økonomer, teknologer eller i andre funksjoner, sier Dagfinn Ringås i SYSCO. Foto: SYSCO.

Mangfoldig ledelse

– Det er ganske store forskjeller i hvordan ulike kulturer forholder seg til ledelse. Jeg har hatt ansatte som har vært veldig hyggelige og sjarmerende oppover i hierarkiet, mot meg, og veldig herskende nedover mot de ansatte under seg. Jeg har opplevd to helt forskjellige personligheter i samme person.

Hva kreves av en god mangfoldsleder?

– Kjernen i ledelse handler om hvordan du får mest mulig ut av laget ditt. Forstår du ikke mangfoldet, får du ikke det beste ut av hver enkelt. Jeg tror mange sjefer bare dundrer i vei uten å hensynta mangfoldet, svarer Ringås og understreker viktigheten av å lede forskjellige kulturer ulikt:

– I noen kulturer gjør man ikke noe før lederen gir en tydelig beskjed, og gjør jeg ikke det, kan de ansatte miste respekten for meg som leder. I andre kulturer forventer man å bli involvert og ta beslutningen selv. Blir man ikke involvert, dropper motivasjonen.

Forskjeller og likheter mellom USA, Frankrike og Norge

Dagfinn Ringås lister opp forskjellene mellom lederstiler og bedriftsdynamikk mellom Norge, USA og Frankrike, slik han har opplevd det.

– Husk at den ene modellen ikke nødvendigvis er bedre enn den andre. De er vesensforskjellige, men alle har sine fordeler og svakheter.

USA: Veldig konkurranseorientert og ekstrem resultatorientering. De er veldig KPI-drevet med mye individualisme. Amerikanerne tenker stort. De tenker skalering i alt de gjør. Kan de ikke få verdensherredømme, dropper de å gjøre det. Amerikanerne er overlegent best i forretningsverdenen på å tenke stort.

Frankrike: Veldig hierarkisk, det er mange stakeholders og mye politikk. Det handler om nettverk og hvem du kjenner, om du skal få ting gjort. Man må gå mange runder for å fange opp alle berørte. Har veldig god struktur, prosesser, rutiner og systemer. Mer teamorienterte enn amerikanerne.

Norge: Om amerikanerne har styrke i skalering og franskmenn i struktur, har nordmenn ingen av delene. Vi er en nasjon med gode oppfinnere, men tenker ikke alltid på hvordan vi skal få produktene ut i verden. Og så løper vi litt i alle retninger. Styrken i norsk kultur mener jeg er involvering nedenfra og opp. I Norge blir smarte folk fra hele organisasjonen involvert og har stor påvirkning på avgjørelser. Det er en styrke, og det er en fundamental svakhet i at sjefen skal bestemme alt, mener jeg.

figur

Dagfinn Ringås leder et nordisk IT-konsern med over 240 ansatte fra 22 forskjellige land.

Foto: SYSCO.

Mangfoldig millionavtale

– SYSCOs mål er å bygge et sagnomsust selskap hvor folk har lyst til å jobbe. Folk har ikke lyst til å jobbe i et selskap hvor det bare arbeider sånne som meg. Uten mangfold mister vi de beste teknologene, de hvasseste økonomene, de flinkeste ledertalentene. Uten mangfold blir man en utdatert mastodont, sier Ringås engasjert.

Han gir et eksempel på hvordan mangfold ga milliongevinst i forbindelse med et stort anbud hos en større, gubbete virksomhet. Anbudsteamet var ledet av en strukturert kvinne som var «ekstremt opptatt av at vi ikke skulle skli inn i anbudsmøtet på et bananskall». Ellers besto teamet av både juniorer og seniorer.

– Kundemøtet var veldig godt forberedt, og juniorene ledet an med demonstrasjon av løsningene, mens seniorene bidro med erfaring, input og tyngde. Med gode forberedelser og unge i front skilte vi oss fra konkurrentene og vant kontrakten, som var verdt flere titalls millioner kroner, sier Ringås.

Avslutningsvis forteller Ringås om en kulturkollisjon der han var sjefen for en ekstremt dyktig og talentfull kvinnelig leder.

– Hun var utrolig flink, og jeg forventet at jeg kunne delegere og la henne ta mange avgjørelser, mens hun forventet at jeg skulle diktere mer, og kom løpende til meg for beslutninger hele tiden. Etter hvert tror jeg hun så på meg som en svak leder fordi jeg hele tiden la ting i fanget på henne. Hun tenkte: «Hvorfor skal Dagfinn få betalt for å være sjef, når jeg må ta alle avgjørelsene?», mens jeg tenkte: «Hvis jeg må ta alle avgjørelsene på hennes område, så trenger jeg jo ikke henne i tillegg til at mange av avgjørelsene blir feil.» Det endte med skjæring mellom to talentfulle ledere.

figur

– Mangfold på arbeidsplassen krever at du leder mangfoldig, hvis ikke mister du potensialet som ligger i mangfold, understreker Dagfinn Ringås i SYSCO.

Fakta

Dagfinn Ringås (46) har utdanning fra UiO, Sydney Business School og INSEAD. Han har hatt lederstillinger i blant annet SuperOffice, Microsoft og Schneider Electric, og er i dag konsernsjef i SYSCO.

SYSCO er et nordisk IT-konsern som i hovedsak leverer teknologiløsninger til energibransjen. Konsernet har over 240 ansatte fra 22 land og har et mål om å øke kvinneandelen til 40 prosent innen 2025.

SYSCO er eid av Credo Partners og omsatte i 2019 for 385 millioner kroner med en driftsmargin på 4 prosent.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS