Magma topp logo Til forsiden Econa

Michelle Farooqui er utdannet cand.psychol. fra UiB. Hun er ansatt som konsulent i AFF hvor hun er knyttet til et prosjekt om ledelse på tvers av organisatoriske og kulturelle barrierer.

Atle Jordahl er utdannet cand.psychol. fra UiB. Han har vært knyttet til Strandprogrammet i ti år og har vært adm.dir. i AFF. Han har i dag sitt arbeid primært knyttet til lederutvikling for norske bedrifter med internasjonal virksomhet.

Utfordringer knyttet til ledelses- og organisasjonsutvikling i norske multinasjonale selskaper

Antallet norske bedrifter som driver virksomhet utenfor Norge, er sterkt økende. Dette kommer tydeligst frem i statistikken som viser antallet ansatte i norske bedrifter som har sin arbeidsplass utenfor Norge. Mens andelen ansatte i Norges 30 største bedrifter som hadde sin arbeidsplass utenfor Norge i 1980, var vel 9 %, hadde den i 2000 steget til 59 %.

Naturlig nok har slike multinasjonale selskaper (MNC) derfor et sterkt fokus på utvelgelse og utvikling av ledere som er i stand til å fungere på tvers av kulturelle og organisasjonsmessige barrierer. For å lykkes i fremmede omgivelser er det nødvendig at man etablerer et felles syn på ledelse og en felles ledelsespraksis på tvers av ulike enheter i selskapet. Det er imidlertid også nødvendig at de utvikler hensiktsmessige sosialiserings- og motivasjonsmekanismer som fremmer en fellesorganisasjonspsykologi på tvers av ulike enheter i multinasjonale selskaper. Dette må understøttes av at det etableres felles arenaer for ledere i slike selskaper der arbeidsmåter kan drøftes og utvikles med utgangspunkt i felles og særegne utfordringer.

Hva vet vi om de ledelsesmessige utfordringene som norske MNC står overfor?

Flere multinasjonale selskaper har tradisjonelt utviklet sine innovasjoner lokalt og overført produksjonen av disse til utenlandske datterselskaper. Økende bevissthet på datterselskapenes kunnskaper har imidlertid skapt et ønske om å integrere disse på tvers av organisasjonen på en vellykket måte slik at organisasjonens innovative ferdigheter økes (Birkinshaw, 1997; Davis og Meyer, 2004). Dette vil medføre både økt ressursutnyttelse og synergieffekter som kan gi en betydelig konkurransefordel.

Mange norske selskaper innser imidlertid at de ikke klarer å nyttiggjøre seg ressursene som deres kunnskapsrike utenlandske datterselskaper besitter. Årsaken til dette er at hver enhet ofte er forankret i ulik kulturell kontekst og har sin egen forretningsagenda. Uforenlige forretningsagendaer, liten kulturell innsikt og ulike forventninger kan vanskeliggjøre kunnskapsoverføring mellom datterselskapene og moderselskapet. En konsekvens av dette er at stadig flere multinasjonale selskaper ønsker å utvikle seg fra sin nåværende organiseringsform hvor de ulike enhetene er løst knyttet sammen, til en mer integrert og helhetlig organisering.

Utfordringer knyttet til en slik integrering har vakt stor interesse blant forskerne på global ledelse. Tidligere hevdet man at utvikling av felles strukturer vil legge til rette for integrering av de ulike utenlandske enhetene og moderselskapet. Nyere empirisk forskning understreker at slik integrering primært oppnås gjennom utvikling av nettverksorganisasjoner hvor de ulike enhetene først og fremst er knyttet sammen gjennom en felles organisasjonspsykologi (Bartlett og Ghoshal, 1995; Bresman, Birkinshaw og Nobel, 1999; Gooderham, Minbaeva og Pedersen, 2006; Hansen, 2002; Tsai og Ghoshal, 1998). Bartlett og Ghoshal (1995:483) hevder blant annet at «i et miljø hvor ledere er skilt av tids- og avstandsbarrierer, vil en felles forståelse av ledelse være et mye sterkere verktøy enn formelle strukturer som tar sikte på å koordinere ulike aktiviteter».

En felles organisasjonspsykologi oppstår ikke av seg selv, og en viktig utfordring innen den internasjonale ledelsesforskningen er hvordan man skal utvikle dette (Gooderham, Minbaeva og Pedersen, 2006). Med hensyn til felles syn på ledelse har tidligere forskning indikert at varierende laterale sosialiseringsmekanismer som prosjektteam, oppgavegrupper og workshops er hensiktsmessige (Gooderham, 2005). Videre påpekes det at hensiktsmessige motivasjonssystemer som lederevaluering og resultatmåling med bonus kan hemme opprettholdelse av lokale forretningsagendaer og spiller en viktig rolle med hensyn til utvikling av en felles ledelsespraksis (Gupta og Govindaraja, 2000; Minbaeva, Pedersen, Björkman, Fey og Park, 2003). Hvordan slike systemer skal utformes og tilpasses ulike kulturer, er imidlertid uklart (Hofstede, 1980). Utvikling av hensiktsmessige sosialiseringsmekanismer og motivasjonssystemer for å etablere en felles organisasjonspsykologi vil i det videre bli omtalt som global ledelsesarenabygging.

Ifølge Earley og Ang (2003) passer ikke alle mennesker til å arbeide med global ledelse. En viktig implikasjon av dette er at man bør foreta en nøye utvelgelse av egnede kandidater med utgangspunkt i en samlet vurdering av deres ledelsespotensial på den globale arena før man engasjerer seg i aktiv global ledelsesarenabygging. Seleksjonsverktøy for dette formålet er imidlertid på et svært tidlig utviklingsstadium.

Følgende modell gir et rammeverk for hvordan man kan oppnå bedre integrering og bedre ressursutnyttelse på tvers av selskapets enheter. Som det fremgår av modellen oppnås dette gjennom gode seleksjonsprosesser og global ledelsesarenabygging, hvilket danner grunnlag for utvikling av en felles organisasjonspsykologi. Videre ser en at global ledelsesarenabygging fordrer etablering av passende sosialiseringsmekanismer og motivasjonsmekanismer.

Toveis-pilene mellom sosialiserings- og motiveringsmekanismene indikerer at det både finnes en interaksjon og et overlapp mellom disse elementene. Eksempelvis er dialogbaserte vurderingssystemer en motivasjonsmekanisme, men iverksettingen vil være avhengig av vellykkede sosialiserings- og forståelsesprosesser (Weick, 1979). Tilsvarende gjelder for felles syn på ledelse og felles ledelsespraksis.

Global ledelse

Global ledelse handler om mental og psykologisk tilpasningsdyktighet fra én kulturell kontekst til en annen. Til tross for at dette er et viktig tema, finnes det svært lite forskningsbasert litteratur omkring viktige globale ledelseskarakteristika som eksempelvis kompetanse, betingelser og utviklingsstrategier (Morrison, 2000:120). Direktøren ved INSEAD’s Globale ledelsessenter, Manfred Kets de Vries og Korotov (2006:36), påpeker at foreliggende forskning i hovedsak tar utgangspunkt i en amerikansk tilnærmingsmåte. Dette kan være begrensende i forståelsen av europeiske og asiatiske ledelseskulturer.

Den norske ledelseskulturen er svært ulik det man finner i resten av Europa. Dette skyldes at den norske ledelseskulturen har utviklet seg innenfor en institusjonell og kulturell kontekst som er forskjellig fra det man finner i store deler av Europa (Hofstede, 1991/1997; Gooderham og Nordhaug. 2002). Den norske arbeidslivskulturen karakteriseres blant annet av særdeles lav grad av maktavstand, hvilket betyr at norske ledere i hovedsak er «konsultative». Videre anses norsk arbeidsliv å være svært «feminint», noe som peker i retning av at det norske arbeidslivet i stor grad er prosessorientert fremfor oppgaveorientert med hensyn til beslutningstaking. Norske ledere forventes å fremme samarbeidsrelasjoner, og mye lederutvikling tar sikte på nettopp å utvikle lederens evne til å skape samarbeidskultur i organisasjonen.

Et rammeverk for bedre ressursutnyttelse

 

figur

I motsetning til den norske kulturen karakteriseres den asiatiske og sentraleuropeiske arbeidskulturen som en maskulin kultur med høy grad av maktavstand. Med andre ord finner man en rotfestet preferanse for hierarki, autokratisk ledelsesstil og høy oppgaveorientering (Hofstede, 1890, 1991/1997). Dette vanskeliggjør utvikling av en felles ledelseskultur på tvers av regionene, og skaper store utfordringer med hensyn til utforming av hensiktsmessige sosialiserings- og motivasjonsmekanismer for å etablere en felles organisasjonspsykologi.

Ifølge Javidan, Dorfman, de Luque og House (2006:85) er evnen til å påvirke mennesker som er ulike lederen og kommer fra ulik kulturell bakgrunn, et viktig kjennetegn hos gode globale ledere. De hevder også at «… for å lykkes med dette må globale ledere tenke globalt, være i stand til å jobbe under høy grad av tvetydighet og være kulturelt fleksible og adaptive». Identifisering og rekruttering av slike personer (med global tenkning) er svært vanskelig, og magasinet Fortune 500 rapporterer at det er en knapphet på slike personer.

Organisasjonspolitikk

Det finnes også en rekke andre faktorer som må tas i betraktning ved utforming av egnede sosialiserings- og motivasjonsmekanismer. Gjennom sin forskning på Merita og den svenske Nordbanken viste Varaa, Tienari, Piekkari og Säntti (2005) at også maktfordelingen mellom de ulike enhetene i et multinasjonalt selskap hadde viktige implikasjoner for eventuelle «glasstak» for personell tilhørende de ulike enhetene i foretaket. Sammenslåingen mellom bankene ble gjennomført tidlig i 1998 og så ut til å være uproblematisk både med hensyn til Hofstedes nasjonale kulturverdier og den enkelte enhets organisasjonskultur. En analyse gjennomført av en ekstern konsulent avslørte ingen store kulturforskjeller innad i organisasjonen, men man fant tvert imot en ugunstig organisasjonspolitikk som hadde sine røtter i svensk-finsk historie. Dette kom til uttrykk i at man blant annet valgte svensk som det offisielle språket i den nye organisasjonen, hvilket ble oppfattet som en sementering av et hierarki som gjenspeilte et tidligere «overlegenhetsforhold». En viktig implikasjon av dette ble at gode språkkunnskaper i svensk ble viktig for den som ønsket å klatre oppover karrierestigen. Dette funnet medførte at man omgjorde organisasjonens offisielle språk til engelsk i 2000, noe som vakte stor misnøye blant de svenske ansatte, som ikke hadde like gode engelskkunnskaper som finnene.

Eksempelet illustrerer at de dominerende strukturene i organisasjonen kan skape en oppfatning av et «overlegenhetsforhold» som kan ha innvirkning på graden av samarbeid mellom enhetene, og at maktforhold kan ha viktigere implikasjoner for utviklingen av en felles organisasjonskultur enn en del andre sentrale kulturelle tema (Tvinnereim og Flåten, 2005).

Man må også ta hensyn til den enkelte enhetens særegenheter, utfordringer og interesser, som eksempelvis kvaliteten på lokal infrastruktur, kunnskaps- og ferdighetsnivået til de ansatte, lokale markedstrender og medlemskap i politiske nettverk. Dette vil ha innvirkning på enhetens strategiske preferanser (Taylor, Beechler og Napier, 1996). Slike rotfestede preferanser kan i verste fall stå i motsetning til den overordnede strategien i resten av selskapet.

Hva trenger vi?

Tradisjonelt sett har opplæring av ledere som skal jobbe globalt, tatt sikte på å gi en innføring i de teoretiske modellene omkring kulturelle verdier til ledende forskere som Hofstede og Trompenaars. Andre teoretikere, som Earley og Peterson (2004:101), har imidlertid påpekt at en fundamental begrensning ved global ledelsesutvikling som tar utgangspunkt i bevissthet omkring kulturell verdier, er at den ikke omfatter direkte kunnskap om interpersonlige interaksjoner. Dersom man skal klare å danne en felles organisasjonspsykologi på tvers av kulturelle ulikheter og ulike strategiske preferanser, vil kun en teoretisk innføring i ulike kulturelle verdisyn og modeller være utilstrekkelig. Man blir nødt til å etablere sosialiseringsmekanismer som er forankret i meningsdannelsesprosesser og er understøttet av motiveringsmekanismer.

Her ligger noen av utfordringene fremover:

  • Å skape en typologi av nåværende ledelsesantakelser og praksis
  • Å evaluere konsekvensene av nåværende ledelsesantakelser og praksis med hensyn til ressursutveksling
  • Å fremme ledernes selvinnsikt, både individuelt og kollektivt, med hensyn til kulturelle, politiske og strategiske antakelser som ledelsespraksisen bygger på
  • Å utvikle veldefinerte mål og felles hensikt, skape rolleklarhet og utvikle eksplisitte regler for oppførsel og samhandling
  • For å etablere passende motivasjonsmekanismer bør man:
  • Utvikle en typologi av nåværende motivasjonsmekanismer
  • Evaluere nåværende motivasjonsmekanismer i relasjon til ressursutveksling
  • Utvikle motivasjonsmekanismer som sammenfaller med de multinasjonale selskapenes overordnede mål

Avslutning

Som en følge av tiltakende internasjonalisering av norske bedrifter arbeider mange i dag med utvikling av nye HR-strategier. I den forbindelse er det naturlig å lære av de systemene som anvendes av mer erfarne internasjonale selskaper. Det er imidlertid grunn til å understreke følgende: Vi har i dag mangelfull kunnskap om hvordan man etablerer en felles organisasjonsmessig psykologi i multinasjonale selskaper. Det er også grunn til å anta at den norske lederstilen representerer særlige utfordringer når det gjelder etablering av felles ledelsespraksis i multinasjonale selskaper. Dette gjelder også utvikling av hensiktsmessige motivasjonssystemer.

Den sterke norske økonomien vil trolig innebære at veksten i norske oppkjøp og etableringer internasjonalt fortsetter i årene som kommer. Dette bør føre til at norske selskaper søker sammen med forskningsmiljøene nasjonalt og internasjonalt for å generere mer kunnskap om ledelse i multinasjonale selskaper. Å mestre en bedriftsverden fra et norsk hovedkontor krever ny kunnskap om lederutvelgelse, lederatferd og motivasjonssystemer.

Litteratur

  • Bartlett, C.A. og S. Ghoshal (1995): Transnational Management. Chicago: Irwin.
  • Bass, B.M. (1997): «Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?» American Psychologist, 52(2):130–139.
  • Birkinshaw, J. (1997): «Entrepreneurship in multinational corporations: the characteristics of subsidiary initiatives». Strategic Management Journal, 18(3):207–229.
  • Bresman, H., J. Birkinshaw og R. Nobel (1999): «Knowledge transfer in international acquisitions». Journal of International Business Studies, 30(3):439–462.
  • Davis, L.N. og K.E. Meyer (2004): «Subsidiary research and development, and the local environment». International Business Review, 13(2):359–382.
  • Earley, P.C. og S. Ang (2003): Cultural Intelligence. Stanford University Press.
  • Earley, P.C. og R.C. Peterson (2004): «The elusive cultural chameleon: Cultural intelligence as a new approach to intercultural training for the global manager». Academy of Management Learning and Education, 3(1):100–115.
  • Gooderham, P.N. og O. Nordhaug (2002): «Are cultural differences in Europe on the decline?» European Business Forum.
  • Gooderham, P.N. (2005): «Knowledge transfer in multinational corporations». I: R. Lines, I.G. Stensaker og A. Langley (red.): New Perspectives on Organizational Change and Learning. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gooderham, P.N., D. Minbaeva og T. Pedersen (2006): «Initiating social capital for knowledge transfer in the multinational corporation». Paper presented at The First Conference on HRM and Knowledge-Related Performance, Copenhagen Business School, 21.–22. september 2006.
  • Gupta, A.K. og V. Govindarajan (2000): «Knowledge Flows within Multinational Corporations». Strategic Management Journal, 21(4):473–496.
  • Hansen, M.T. (2002): «Knowledge networks: Explaining effective knowledge sharing in multiunit companies». Organizational Science, 13(3):232–248.
  • Hofstede, G. (1980): «Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad?» Organizational Dynamics(summer).
  • Hofstede, G. (1991/1997): «Cultures and Organizations: Software of the Mind». New York: McGraw-Hill.
  • Gooderham, P.N. og O. Nordhaug (2002): «Are cultural differences in Europe on the decline?» European Business Forum.
  • Javidan, M, P.W. Dorfman, M. Sully de Luque, R.J. House (2006): «In the eye of the beholder: Cross Cultural Lessons in Leadership from Project Globe». Academy of Management Perspectives, 20:167–190.
  • Kets de Vries, M. og K. Korotov (2006): «The future of European business leadership». European Business Forum, 24:36–42.
  • Minbaeva, D., T. Pedersen, I. Björkman, C. Fey og H.J. Park (2003): «MNC Knowledge Transfer, Subsidiary Absorptive Capacity, and HRM». Journal of International Business Studies, 34(6):586–599.
  • Morrison, A.J. (2000): «Developing a global leadership model». Human Resource Management Journal, 39(2&3):117–131.
  • Taylor, S., S. Beechler og N. Napier (1996): «Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management». Academy of Management Review, 21(4):959–985.
  • Tsai, W. og S. Ghoshal (1998): «Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks». Academy of Management Journal, 41:464–476.
  • Tvinnereim, S. og B.-T. Flåten (2005): Kunnskapsoverføring i multinasjonale selskaper – virkelighet eller illusjon? Master degree thesis. Bergen: Norges Handelshøyskole.
  • Vaara, E., J. Tienari, R. Piekkari og R. Säntti (2005): «Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation».Journal of Management Studies, 42(3):595–623.
  • Weick, K.E. (1979): The Social Psychology of Organising. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS