Magma topp logo Til forsiden Econa

Marianne M. Aamodt var økonomidirektør i Hydro Aluminiums Metallprodukt divisjon fra 1998 til 2002. Hun har som medlem av Integrasjonsteamet ledet arbeidet med organisasjonsstruktur etter Hydro Aluminiums oppkjøp av det tyske aluminiumselskapet VAW aluminium AG, og er informasjonsdirektør i det nye Hydro Aluminium.

Mara Senese er seniorpartner i Senese & Depuis Associates. Hun er amerikansk og arbeider i Norge, siden 1987 som instruktør og konsulent for næringslivsledere og organisasjoner for å tilrettelegge for kreative læringsmiljøer og undervise i personlig mestring, kommunikasjon, kreativitet og utvikling av intuisjon.

Utvikling av kreative team i Hydro Aluminium

Hvordan kan vi inspirere enkeltindivider til å gi verdifulle bidrag til hele bedriften og ikke bare til sin egen gruppe eller avdeling? En gruppe som har satset ekstra for å finne løsninger på dette problemet er økonomifunksjonen i Hydro Aluminium Metalprodukter. Dette er en beskrivelse av denne prosessen, som gikk over tre år.

I 1998 ble Marianne M. Aamodt utnevnt til økonomidirektør i Hydro-divisjonen Aluminium Metalprodukter. Hun innledet et samarbeid med Mara Senese, som er konsulent og spesialisert på tilrettelegging av læringsmiljøer, for å skape kreative team og profesjonelle læringssamfunn på alle nivåer i divisjonens økonomifunksjon. Målet var å først etablere en felles visjon og felles verdier og deretter fokusere på bestemte prosjekter for å forbedre de økonomiske arbeidsprosessene og styrke samarbeidet innenfor økonomifunksjonen internasjonalt i divisjonen.

TILLIT OG FELLESSKAP

Året før Marianne fikk stillingen, utviklet divisjonen en ny strategi for å sikre at kundenes ordrer ble oppfylt på en optimal måte. Dette initiativet hadde avgjørende organisatoriske konsekvenser ettersom forretningsenhetene måtte samarbeide på en annen måte enn de hadde gjort tidligere. For å støtte denne strategien tok selskapet i bruk et integrert SAP-system, som forutsatte standardiserte arbeidsprosesser og en ny måte å tenke på for de ansatte.

Økonomifunksjonen gjenspeilte divisjonens kompleksitet. Ett år etter at den nye strategien ble introdusert, var det fremdeles motstand blant enkelte ansatte mot å samordne arbeidsprosessene og utnytte IT-systemets kapasitet fullt ut. For å utveksle kunnskaper og kompetanse mer effektivt, måtte økonomifunksjonen redusere den interne konkurransen, etablere større tillit og få en oppfatning av seg selv som en del av et fellesskap som tjener hele divisjonen.

BETYDNINGEN AV Å KOMBINERE BEGREPER

For å møte disse utfordringene ble tilsynelatende motsetningsfylte begreper koblet sammen og inngikk i mange aktiviteter. Det kunne være visjoner/verdierog omorganiseringssystemer/-metoder; kreativitetog forretningsmessige spørsmål; sosiale aktiviteterog vanskelige forretningsproblemer -- eller personlig utviklingog teamutvikling. Bakgrunnen for et slikt dobbelt fokus, var noen grunnleggende oppfatninger og antakelser:

  • Når man skal forbedre en organisasjon, er det viktig å få med de ansatte. Medarbeidere som blir oppmerksomme på forbedringspotensialet og får være med på å stake ut kursen, og samtidig etablere verdiene de skal etterleve, beveger seg naturlig i den retningen.
  • Når medarbeiderne har et klart bilde av hva det er de kan oppnå, og starter med små endringer slik at man raskt ser resultater, engasjerer de seg.
  • Når medarbeiderne forstår og identifiserer seg med helheten, ser de hvor viktig deres eget bidrag er. De kan tilpasse sin visjon for å støtte opp om selskapet som helhet.

Den beste måten å omsette disse oppfatningene i handling på, var å ha store, inkluderende, gruppesamlinger to ganger i året. Det ble arbeidet med bestemte arbeidsprosesser og organisatoriske mål. Møtene var uformelle, og gruppen ble invitert -- snarere enn beordret -- til å delta. For å sørge for at medarbeiderne prioriterte disse møtene, ble det lagt opp til å ha utfordrende, morsomme og resultatorienterte aktiviteter. Før hver samling var det planlagt hvilke resultater som var ønsket, og innlemming av kreativitet, lek og overraskende elementer. Aktivitetsnivået ble fulgt nøye gjennom hele samlingene, og hvis deltakerne ble slitne eller mistet fokus, ble programinnholdet justert.

På hver samling var det én eller to toppledere som snakket om hovedstrategien og utviklingsplanene for divisjonen. Ofte ble materiell som var utarbeidet av økonomifunksjonen selv brukt i denne sammenhengen. Disse presentasjonene ga gruppen en forståelse av helheten, og det signaliserte at deres eget bidrag var betydningsfullt. Medarbeidere som ikke deltok, fikk informasjon om resultatene i et nyhetsbrev.

VISJON OG VERDIER

Før organisasjonsarbeidet startet hadde medarbeiderne i økonomifunksjonen delt oppfatning av sin egen rolle i selskapet. Mange oppfattet den ganske enkelt som å lage økonomiske rapporter og forretningsanalyser for ledelsen. Når medarbeiderne kom sammen som en gruppe, bygget de sin egen visjon som var å: Skape verdier for divisjonen ved å være en proaktiv lagspiller i forretningsmessige beslutninger, se helheten, fokusere på fremtiden, være fleksibel og energisk og hele tiden arbeide for forbedringer.

For å oppnå denne visjonen ble det også identifisert ønske om endring av kulturen til en kultur som var kjennetegnet av respekt for individet, utveksling av kunnskap, utfordringer medarbeidere imellom og anerkjennelse for fremgang. Da man begynte å samarbeide på en ny måte basert på disse verdiene, oppsto det nye muligheter. Gruppen kunne identifisere «lavthengende frukt», det vil si handlinger som var enkle å utføre, men som samtidig hadde stor effekt. Tidligere hadde ingen utnyttet disse forbedringsmulighetene ettersom arbeidsprosessene hadde vært fragmentert.

På samlingene delte Marianne ut «Golden Glue-prisen» til den personen som etterlevde gruppens visjon og verdier, og hadde bidratt mest til å bringe kompetanse, prosessforbedringer og kapasitet på tvers av forretningsenhetene. Prisen ble offentliggjort internt i divisjonen.

KREATIVITET OG FORRETNINGSMESSIGE UTFORDRINGER

For å holde energien oppe og oppmuntre til nyskapende ideer på samlingene ble kreative metodologier som World Café, eller Verdenskafeen benyttet. I Verdenskafeen satt det fire til seks personer fra ulike funksjoner, nivåer og geografiske plasseringer ved små bord og diskuterte. Bordene var dekket av papirark, og deltakerne brukte penner i ulike farger til å notere ideer som kom frem i samtalene. Etter hvert beveget medarbeiderne seg til andre bord og tok med seg «spirene» for å utveksle ideer.

Nøkkelen til denne metoden er å finne et spørsmål som kan «reise» (seThe World Café: Living Knowledge Through Conversations That Matter, V12N5). Eksempel på spørsmålene som ble brukt, var: Hva innebærer det å skape verdier for divisjonen? Hvordan kan vi gjøre det nye forretningssystemet til økonomifunksjonens hjerte? Kafésettingen skapte en upretensiøs atmosfære hvor folk følte seg vel med å dele sine tanker og lytte til andre. Etter hvert som mye av det defensive ble borte, begynte deltakerne å sette pris på ulike perspektiver, og de engasjerte seg i intense forretningsmessige diskusjoner, som ofte førte til bemerkelsesverdige oppdagelser, innsikter og profesjonelle forbedringer.

SOSIALE AKTIVITETER OG RESULTATORIENTERING

Arbeidet med teambygging skulle være direkte knyttet til økt produktivitet og resultater. Aktivitetene støttet opp om strategiske initiativer, og de var knyttet til daglige arbeidsprosesser. For at alle medarbeiderne hadde felles forståelse av hva en prosess er, ble dette eksemplifisert med kakebaking. Som et spill, måtte deltakerne arrangere »brikker» knyttet til kakebaking i et flytdiagram ved å indikere input, output, aktiviteter og verktøy. Deretter ble begrepene overført til forretningsproblemstillinger.

En annen populær aktivitet var avslutning med linedancing, som representerte som en metafor om samordnede systemer. Utstyrt med spesielle t-skjorter og med countrymusikken dundrende ut av høyttalerne kjempet deltakerne for å mestre de vanskelige trinnene i denne dansen og bevege seg sammen i takt. Når suksessen var et faktum brøt gruppen ut i spontan applaus.

PERSONLIG UTVIKLING OG TEAMUTVIKLING

Med de krevende oppgavene medarbeiderne utførte ble også «stresstyring» et tema. Medarbeiderne satte pris på å få tid til personlig utvikling og snakke om utfordringene med korte tidsfrister og stort arbeidspress. Det var nyttig å dele erfaringer og teknikker for å redusere stress.

For å gi deltagerne en opplevelse av kontinuitet, fremdrift og måloppnåelse ble det satt av tid til å presentere prosjektresultater for hele gruppen. Gruppen ga tilbakemeldinger, og oppnådde milepæler ble feiret. Denne prosessen ga alle en følelse av at deres bidrag, som gruppe og individer, var tiltrengt og velkomment.

GRUPPEPRESTASJONER

Økonomifunksjonen har forandret seg vesentlig de siste tre årene. Etter å ha samlet individuell kompetanse, brukt integrerte systemer og forbedret prosessene med fokus på å skape verdier for divisjonen har den blitt en mer proaktiv og fremtidsorientert partner til de andre forretningsenhetene, som gir verdifull input også for strategiske beslutninger som gjelder hele divisjonen. Fremgang på nye ansvarsområder har frigjort kreativ energi i organisasjonen.

I 2000 ble økonomifunksjonen tildelt en pris av NSF, Norske Siviløkonomers Forening. Selv om prisen var tildelt Marianne, delte hun æren med kollegene sine for at de hadde vært villige til å prøve en ny tilnærmingsmåte, og for at de gjennomførte det hele med engasjement og besluttsomhet.

I 2001/2002 er det vært en ny omstillingsprosess i divisjonen. Det har vært strategiske forandringer for å styrke Hydro Aluminiums aktiviteter i markedet og samtidig søke effektivisering i produksjons- og støtteapparatet. I tillegg har Hydro kjøpet det tyske aluminium selskapet VAW AG som har over 15.000 ansatte som innebærer betydelige integrasjonsutfordringer. Med endringsprosessen medarbeiderne i økonomifunksjonen har vært med på, har de bygget opp kompetanse som gjør dem bedre rustet til å møte nye utfordringer.

En versjon av denne artikkelen var publisert i The Systems Thinker i april 2002.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS