Magma topp logo Til forsiden Econa

Hans-Jørgen Wallin Weihe Forskningsleder Maihaugen og førstemanuensis i sosialfag på Høgskolen i Lilllehammer. Undervisningserfaring fra en lag rekke norske og utenlandske læresteder. For tiden gjestelærer ved Masaryk Universitet i Tsjekkia. Publikasjoner om historie, kommunikasjon, kulturmøter, kulturspørsmål og rusproblematikk både på norsk og engelsk. Feltopphold og studier i flere land. Utdannet som Fil.dr fra Universitet i Lund på en avhandling om samiske og grønlandske forhold.

Carsten M. Syvertsen arbeider som førsteamanuensis innen strategi og organisasjonsdesign ved Høgskolen i Østfold. Hans forskningsinteresser er innen kunnskapsledelse, strategi og økonomisk historie.

Utvikling av kulutur som en strategisk kraft - et konseptuelt bidrag sett ut fra et kunnskapsperspektiv

Kulturlivets endrede rammebetingelser

Samtidig med alle endringene som skjer i verden i dag, vil kunstinstitusjonene anse det som nødvendig å konservere bidrag fra kunsten slik at den kan overføres fra en generasjon til neste. Kulturinstitusjonene forvalter en del av kulturarven vår, og vi forventer at denne oppgaven ivaretas på en måte som skaper stabilitet i presentasjonen.

Kompetanse regnes som viktig for å lede kulturinstitusjoner. Kompetanse sees ofte på som en sum av kunnskap, ferdigheter og evner (Johannessen et al., 2005). Kunnskap er etter vår oppfatning det viktigste elementet i kompetansebegrepet. Vi forsøker å vise hvordan kunstinstitusjoner kan benytte og utvikle kunnskap i en strategisk kontekst (Hamel og Prahalad, 1994; Grant, 1996). Hjernekraft har ingen naturgitt geografisk hjemmebane. Karl Marx er i ferd med å få rett på en måte han neppe hadde tenkt seg. I den intellektuelle kapitalismen eier enkeltmennesket kunnskapen, og immaterielle ressurser blir en viktig drivkraft for å forstå konkurransemessige fordeler i gitte markeder.

Kunnskap er definert som «justified true beliefs» som kan øke kunstinstitusjoners kapasitet og evne til å implementere innovasjoner (Nonaka, 1994; Nonaka og Takeushi, 1995). Gjennom innovasjoner kan kunstinstitusjoner evaluere og nyttiggjøre seg av nye erfaringer når man forsøker å skape nye kunstuttrykk, og når man forsøker å møte krav fra et sammensatt marked. I dette markedet finner man personer som vil ha det nye og kreative, den kritiske presentasjonen, og man finner personer som ønsker det stikk motsatte, det konservative, det gjentagende og samfunnskonserverende.

Kunnskap kan bestå av eksplisitte og tause dimensjoner (Polanyi, 1962, 1966). Eksplisitt kunnskap skapes gjennom automatiske prosesser. Denne typen kunnskap er basert på rutiner og standard prosedyrer (Choo, 1998). Sagt på en mer folkelig måte er den eksplisitte kunnskapen nærmest å betrakte som en bruksanvisning. Den tause kunnskapen er i større grad basert på erfaring og intuisjon i en spesifikk kontekst. Den er handlingsorientert og konsentrerer seg om prosesser (Johannessen et al., 1997). Et slikt perspektiv skulle passe godt med evolusjonære perspektiver som vi finner innen kunstinstitusjoner med vekt på mentale modeller og forsøk på endringer i paradigmer. Vi er av den oppfatning at den tause kunnskapen er den viktigste strategiske ressursen fordi den er forankret i de konkrete utfordringene institusjonene er satt til å løse. Det er derfor med en viss undring at taus kunnskap synes å være oversett eller nedtonet i bedriftssammenheng, for eksempel blant akademikere, bedriftsledere og politikere (Howells, 1996; Stewart, 1997; Sveiby, 1997). Dette poenget uttrykkes av Howells (1996) på følgende måte: «Just as technological innovation up until the 1960’s was treated as an unexplained variable in economic growth and performance, so tacit knowledge as an element within technological innovation has, until recently, been seen in a similar way.» Slik kunnskap er imidlertid aldri ensartet, denne kunnskapen karakteriseres ved at den er en kulturelt preget individuell kunnskap som brukes i et landskap som er i stadig forandring.

Økende kompleksitet og turbulens medfører at kunnskapen raskt blir foreldet. Kunnskap kan betraktes både som en ferskvare og som en vare som blir bedre, mer utviklet og mer sofistikert ved gjentagelser og over tid. Og kunnskap har stadig behov for næring for å være tidsaktuell. De stadige endringene i kunnskap skaper nye ulikevektssituasjoner, noe som gir rom for kunstnerisk og økonomisk utfoldelse. I tråd med kaosteorien kan det synes som om kunstinstitusjoner er i konstant endring. Det kan tyde på at man for å holde stø kurs må forandre kompassretning kontinuerlig, i tråd med det Knudsen (1998) kaller storseilassirkelen. Et slikt perspektiv tyder på at endring og adapsjon er snarere regelen enn unntaket ved mange kulturinstitusjoner. Samtidig er behovet der for det konservative, for det vedvarende og for ivaretakelse av en tradisjon som kan ta de turbulente forandringene.

For å illustrere dette poenget låner vi et av James’ (1996) mange sitater: «Essensen av livet er dets kontinuerlige endrede karakter.» For å være mer konkret kan det tenkes at kulturinstitusjoner kan oppnå konkurransemessige fortrinn ved å satse i enda større grad på kreative prosesser. Det er derfor ikke til å undres over at mange kulturinstitusjoner utvikler seg fra å være nærmest et lager for gamle gjenstander, kunst, arkiver, foto osv. til å bli kunnskapssentra og forskningssentra. Slike institusjoner har i tillegg ofte ambisjoner om å være aktive samfunnsaktører, noe som krever en aktiv kobling mot det dagsaktuelle og det som peker fremover.

figur 1

_0111_figur1.jpg

Ved siden av sine tradisjonelle oppgaver kan også kunstinstitusjoner vektlegge samtidsdokumentasjon og utstillinger som tar opp dagsaktuelle samfunnsspørsmål. Diskusjoner om egne samlinger og problematisering av hvilken formidlingsmessig og forskningsmessig verdi samlingene kan ha og har hatt, blir dermed viktige. En del av denne forskningen vil peke på hvilken funksjon museene har hatt sett i et historisk lys, og en del vil forsøke å rette oppmerksomheten mot det som peker fremover.

Kunstens funksjoner

Kunst dreier seg om menneskelige uttrykksformer. Med kunst forstår man fantasi og en nyskapende holdning, som ofte ikke er direkte nyttbar. Kunstuttrykk vil ofte være vesentlig annerledes enn forutsetninger gitt i bedriftsøkonomiske publikasjoner og lærebøker, som for eksempel profittmaksimalisering og pareto optimalitet. Et kunstnerisk perspektiv vil således ofte stå i motsetning til en repeterende og mekanisk tenkning. En slik tankegang er en av flere bærebjelker innen den økonomisk-administrative tenkningen. I filmen «Modern times» viser Charlie Chaplin hvordan kroppsarbeidere kan fremmedgjøres gjennom mekaniske produksjonsprosesser. Filmen kan sees på som en parodi på hvordan kapitalismen i sin tidlige fase var totalt meningsløs sett fra et humanistisk perspektiv. Vi er av den oppfatning at kunnskapsintensive foretak i dag står overfor tilsvarende problemstillinger med vekt på rutiner og disiplin. Samtidig er også kunsten midt inne i det kommersielle. Den er dessuten en vare som tilpasser seg smak og behovet for dekorasjon. Den er interiør og mote. Svært mye kunst er langt fra det kritiske og analytiske og legger seg opp mot det som konserverer og tilpasser seg den til enhver tid mest salgbare trenden.

Michelangelo har i en av sine sonetter elegant oppsummert kunstens essens som:

Non ha l’ottimo artista alcun concetto

c’un marmo solo in sé non circoncetto

col suo superchio, e solo a quello arriva

la man che ubbidische all’intelletto

Det var Benedetto Varchi som først foreleste om sonetten ved Academia Florentina (Italia). Sonetten har siden ofte blitt diskutert i lærde kretser (Agoston, 1997). Selv om oversettelsene er mange, vil vi her forsøke oss på vår egen norske tilpasning:

Selv ikke den beste kunstner kan kun velge blant

de føringer marmorblokken rommer, men kan

kun oppnå verket med kunstnerens hånd

Slik er det også når økonomiske hensyn tas ved kunstinstitusjoner. Forvaltning av kapital er naturligvis fundamentalt annerledes enn skulptørens arbeid med marmorblokken, men samtidig likt i den forstand at det er egenskaper som kreativitet, intellekt, praktiske ferdigheter og gjennomføringskraft som må til for å oppnå ønskede resultater.

Figur 2

_0111_figur2.jpg

Praksis har sin egen dynamikk som ofte er vanskelig å relatere til konseptuelle og teoretiske modeller. Mintzberg (1987) ser strategiske prosesser i foretak ut fra kunst- og håndverksperfektiv, i denne konteksten det amerikanere kaller «crafting». Vi siterer Mintzberg:

Craft evokes traditional skill, dedication, perfection through the mastery of detail.

What springs to mind is not so much thinking and reason as involvement, a feeling of

intimacy and harmony with the materials at hand, developed through long experience

and commitment. Formulation and implementation merge into a fluid process of

learning through which creative strategies evolve.

Chandlers bok Structures and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (1962) er et eksempel på at praktikere lå flere tiår foran akademikere når det gjaldt tenkning omkring aktuelle organisasjonsutfordringer. Gjennom grundige eksempelstudier av amerikanske foretak i 1920- og 1930-årene belyste Chandler hvordan foretak som spredte virksomheten sin på flere produktområder, fikk problemer med å koordinere virksomheten når de baserte seg på tradisjonell, sentralisert organisering. Eksempelstudiene beskriver hvordan bedriftsledere gikk i bresjen for å løse tidsaktuelle problemer, på samme måte som kunstnere forsøker å uttrykke seg gjennom nye kunstformer. Thompson (1967) var den som inkorporerte nye perspektiver for foretak i en større organisasjonsmessig kontekst, på lik linje med hva større kunstnere som Salvador Dali og Pablo Picasso gjorde. Det var først med Mintzbergs bok Structures of Five (1983) at forskjellige strukturundersøkelser ble gjennomgått og en mer helhetlig organisasjonsmessig teori ble utviklet. Vi er av den oppfatning at Mintzbergs arbeid representerer et gjennombrudd for organisasjonstenkningen, på samme måte som for eksempel Edvard Munch og Andy Warhol viste vei i kunsten i sin samtid.

Kunsten er i sitt vesen opptatt av mestring. Bak mange kunstinstitusjoners mestring finner vi et lederskap som er mer opptatt av å satse på kreativitet enn å satse på standardoppskrifter. Barlett og Ghoshal (1995) og Ghoshal and Bartlett (1995) hevder at veldrevne foretak i USA, Europa og Japan bør reversere tidligere forslag innen det økonomisk-administrative fagfeltet ved nettopp å satse på kreative løsninger. På tilsvarende måte vil kunstinstitusjoner i økende grad være avhengig av kreative løsninger for å overleve og vokse.

Kunstinstitusjoner blir stadig mer klar over at kilden til konkurransemessige fortrinn er å finne i kunnskapsbasen, dvs. i de menneskelige ressursene snarere enn i en mekanisk fremstilling av kunsten. På samme måte som innovasjon er nødvendig for å opprettholde og videreutvikle konkurransemessige fortrinn innen bedriftsorganisasjoner (i.e. Drucker, 1993, Howells; 1996; Steward, 1997; Sveiby, 1997), er nyskapning livsnødvendig for kunstinstitusjoner.

Ved kunstinstitusjoner er det et mål at kunstuttrykk føres videre fra generasjon til generasjon, og at kunsten er tilpasset endrede samfunnsforhold. Vi velger å sitere Sverre Steen (1928):

Gjennom øde skogen er stien vandringsmannens følgesvenn, en menneskeånd som aldri

forlater ham. Først borte fra veien er en mann helt alene. Veiene er faste streker gjennom

skogen som binder mann etter mann og slekt etter slekt til de samme stenene, de samme

krokene utenom bløtmyr, de samme bakkene opp på berg. Det er de gamle slekters bånd

til oss og deres hjelp til oss. Hver enkelt av oss ville ikke maktet å finne vei gjennom

skogen alene. Vi forstår ikke stien, men vi går den, bøyer oss under tradisjon og erfaring

og går der de andre har gått, ikke hver for seg, men alle på samme sti.

Sagt på en annen måte er det den eldre generasjonen som kan lære yngre mennesker om kunstens finesser og behovet for fornyelser. Som den vordende skald måtte ha mange års erfaring for å mestre skaldekunsten, vil det også ta tid for uerfarne mennesker å formidle kunstuttrykk på adekvate måter i en moderne kontekst. Lærlinger lyttet til eldre skalder for å utrykke nye mønstre av rim og rytmer. Tilsvarende vil for eksempel mange alternative kunstinstitusjoners kontakt med ulike interessegrupper være gjenstand for prøving og feiling, i samsvar med forskning innen taus kunnskap, spesielt når det dreier seg om hvordan slik kunnskap kan betraktes ut fra et prosessperspektiv (Polanyi, 1962, 1966). Prosessene er naturligvis ikke uten friksjon. Mange ledere av kunstinstitusjoner vil ha ambisjoner om forandring og kanskje også oppdragelse av publikum til å se det nye og møte problematiseringer. Publikum, derimot, vil ikke alltid være villig til det, og ofte vil det oppstå store konflikter. Konfliktene kan bli svært vanskelige, særlig når grupper av de ansatte allierer seg med krefter utenfor institusjonen og i markedet som er i konflikt med andre i institusjonen. Betente konflikter slik som ved Nasjonalmuseet for kunst kan forstås i et slikt lys.

Ledelse av kulturinstitusjoner

Det norske ordet for ledelse kommer fra ordet «leid». Det er det samme ordet som det engelske ordet «lead», det nederlandske «leid» og det tyske «leiten». De gamle engelske ordet «leden» betyr å finne vei og å veilede. I norsk har vi ordene «led», «skipsled» og stedsnavnet «Blindleia» i Lillesand. Alle disse ordene peker på å vise vei. I gammel tid hadde vi ordet «leidang», som ble betraktet som plikt til å stille i «leden» med et skip, mannskap og proviant (Knudsen, 1998). Alle de gamle variantene av det samme begrepet dreide seg om å reise og finne retning eller å vise vei for andre (Adair, 1988; Revang og Sørensen, 1995). Å være leder krever oppfinnsomhet, mot og evne til å tenke annerledes. Vikingene antok at ute i havet lå Midgardsormen og slukte dem som våget seg for langt til havs. Leif Eiriksson skapte en fortelling om en verden som var annerledes enn den man kjente. Han måtte selv reise ut og finne denne verdenen (Knudsen, 1998). På samme vis vil kunstnere forsøke seg i nye farvann uten å vite hvor ferden til slutt ender.

President Obamas gjentatte kunngjøringer om behovet for forandringer i USA er visjonært og håpefullt, og det peker fremover i en tid som vi helst vil legge bak oss. Vi kan anta at forandringer innen kunstverdenen i USA også er en del av Obamas iver etter å forandre USA ved å støtte nye kunstuttrykk for eksempel fra gettoer i og utenfor storbyene.

Kunstinstitusjoner kan forsøke å finne retning gjennom et aktivt lederskap. I tråd med en større vektlegging på flatere strukturer og nettverksorganisering vil vi sannsynligvis i fremtiden få langt færre ledere, spesielt mellomledere. Det betyr ikke at ledelse blir av mindre betydning. Det betyr snarere at lederskapet vil legge større vekt på sosiale normer enn formelle normer. Det er ikke slik at autoritet forsvinner i et nettverk. Snarere er det slik at kunnskapsbasen blir viktigere enn formelle posisjoner. Langs de samme linjene kan det hevdes at små grupper vil ha større betydning ved at de drives med en stor grad av selvorganisering (Hayek, 1982).

Ved større kulturinstitusjoner har personalets sammensetning endret seg dramatisk de siste tiårene, på både det håndverksmessige, det tekniske og det vedlikeholdsmessige planet. Stadig flere ansatte er høyt utdannede med forskerkompetanse (såkalt førstekompetanse), for eksempel blant antropologer, etnografer, historikere og kunsthistorikere. På den administrative siden har vi hatt en tilsvarende kompetanseøkning. Gjennom en variert bakgrunn blant de ansatte kan det være mulig for mange kunstinstitusjoner å klare å anskueliggjøre vår felles kulturarv og øyeblikkets utfordringer, gjennom bevegelse, tekst, lyd og visuell fremføring.

Samtidig er tradisjonell bakgrunn og håndverksmessig kompetanse avgjørende for å ivareta kulturinstitusjonenes oppgaver. Det er ikke bare det materielle, men også det immaterielle som skal ivaretas. Kunnskapen og kompetansen som ligger i å lage kunstgjenstandene, er avgjørende viktig for å bevare den immaterielle kulturen.

Ledelse blir ikke mindre viktig ved kunstinstitusjonene, snarere tvert imot. Den tradisjonelle management-rollen vil i større grad bli ivaretatt av den enkelte ansatte, mens lederrollen i form av å vise strategisk retning vil bli utvidet (Rost, 1990). Mintzberg (1998) hevder at det å lede kunnskapsmedarbeidere blir som å lede et symfoniorkester. Dirigenten har ikke full kontroll over at musikerne gjør det som er foreskrevet. Hans eller hennes ansvar blir snarere å velge repertoar og styre timingen slik at det endelige resultatet blir mest mulig harmonisk.

Kulturinstitusjoner som vår felles kulturarv og betydningen av god økonomisk styring

Kulturinstitusjoner kan uttrykke vår felles arv og vår tenkte fremtid. Det kan til og med hevdes at kulturen kan sees på som et middel til å holde oss sammen som folk. Det er derfor ikke uten grunn at det offentlige har uttrykt en interesse for kulturinstitusjoner i vid betydning, også på det økonomiske plan. Griegakademiet i Bergen, Operaen i Oslo, Gamlebyen i Fredrikstad, Gamlebyen i Stavanger og Posebyen i Kristiansand er noen eksempler.

Kulturinstitusjoner er preget av en viss mystikk, ikke minst på grunn av en rekke fargerike kunstnere og ledere. Et kjennetegn ved kulturinstitusjoners organisering er at kunstnerisk utfoldelse må møte en sammenheng med prosjektstyring og forsvarlig økonomisk drift. Når man skal forstå kulturinstitusjoners organisering, kan det være en idé å ta kritiske blikk på forutsetningene bak tradisjonell bedriftsøkonomisk tenkning. Slik tenkning har begrenset grad av relevans ved kunstinstitusjoner siden organisering og utøvelse kan betraktes som mer kaotiske prosesser enn det vi ofte finner i lærebøker ved siviløkonomstudier. Teoretiske studier tar lett utgangspunkt i det oversiktlige og strukturerte snarere enn i det kaotiske og uforutsigbare. Både i store deler av næringslivet og ikke minst innen kunsten møter man en annen realitet.

Innen kunstinstitusjoner kan kunstnerisk utfoldelse og bedriftsøkonomiske forhold betraktes som to grunnpilarer for å sikre videre drift. Det blir ledelsens rolle å balansere tilsynelatende og reelle motsetninger. Det er mulig å betrakte kunstinstitusjoner som komplekse, evolusjonære systemer. Tolkningen som gis, er at ethvert individs avgjørelse og handling har betydning for andre individer og systemer. Gitt et slikt perspektiv vil konflikt kunne være et like sannsynlig utkomme som at partene kan nærme seg likevekt. Det er likevel ikke umulig å oppnå likevekt. Begge parter vet at dette er situasjonen, og at den kunstneriske presentasjonen skal inn i rammer og en presentasjonsform som har begrensninger og muligheter. Dette lettes dessuten ved det faktum at kunstnere selv også må forholde seg til et marked, og at de på et nivå selv er næringsdrivende som forholder seg til et marked som består av både private kunder og kulturinstitusjoner.

Endring og konflikt kan sees på som naturlige fenomener i livet. Selvorganisering blir et typisk trekk ved kunstinstitusjoner, i samsvar med prinsipper fra kaosteorien. At kunstinstitusjoner er entreprenøriske, synes å bli viktigere i en tid med økende kompleksitet og turbulens. For mer enn seksti år siden hevdet Schumpeter (1947) at entreprenørisk aktivitet i sin natur var kjennetegnet av kaotiske prosesser, og at «the entrepreneur destroys the equilibrium with perennial gale of creative destruction».

Mens mange forskere har arbeidet med å forstå entreprenørisk aktivitet innenfor rammen av et konvensjonelt Newton-perspektiv, har få bidrag innen entreprenørskapslitteraturen vektlagt kompleksitet og prosesser kjennetegnet av kaos. Man har også i liten grad vektlagt at mange markeder befinner seg i konstant ulikevekt, og at tradisjonelle verktøy som finansverktøy har begrenset verdi for å forklare endringer i markeder (Lorenz, 1963; Waldrop, 1992).

Innovasjon ved kunstinstitusjoner

Hva menes med innovasjon? I innovasjonslitteraturen vektlegges konsepter om skreddersøm, kommersialisering og implementering. Det betyr at hvis en idé ikke er blitt utviklet eller blir transformert inn til et produkt, en service eller en prosess, kan det ikke kalles en innovasjon. Ulike definisjoner av innovasjoner er gitt av Rowe og Boise (1974), Dewar og Dutton (1986), Rogers (1983), Utterback (1994), Afuaf (1998), Fisher (2001), Garcia og Calantone (2002), McDermott og O’Connor (2002), Pedersen og Dalum (2004) og dessuten Frascati-manualen (2004). Her bruker vi en definisjon av Urabe (1988) som kan egne seg for å belyse noen av de utfordringene kunstinstitusjonene står overfor:

Innovation consists of the generation of new ideas and its implementation into a new product, process or service, leading to the dynamic growth of the national economy and the increase of employment as well as to a creation of pure profit for the innovative business enterprise. Innovation is never a one-time phenomenon, but a long and cumulative process of a great number of organizational decision-making process, ranging from the phase of generation of a new idea to its implementation phase. New idea refers to the perception of a new customer need or a new way to produce. It is generated in the cumulative process of information-gathering, coupled with ever-challenging entrepreneurial vision. Through the implementation process the new idea is developed and commercialized into a new marketable product or a new process with attendant cost reduction and increased productivity.

Det er vanlig å skille mellom inkrementelle og radikale innovasjoner. Vi er mest interessert i radikale innovasjoner fordi de kan hjelpe oss med å bringe kunsten inn på nye veier. For Pedersen og Alum (2004) kan radikale innovasjoner sees på som teknologiske paradigmeskifter. Inkrementelle innovasjoner er definert av OECDs Oslo-manualen (2004) som «ubetydelige» med hensyn til skreddersøm. Skreddersøm er i denne sammenheng definert som nyskapende eller andre subjektive kvaliteter ved et produkt eller en tjeneste. I kunstinstitusjoner vil for eksempel «online-booking» og store deler av aktiviteter knyttet til informasjonstjenester sees på som inkrementelle. Stamm (2003) definerer forskjellen mellom inkrementelle og radikale innovasjoner ved å benytte rammeverktøyet som vist i figuren nedenfor.

Figur 3

figur

Vi foreslår at innovasjon kan deles inn i seks typer aktiviteter:

  • (1) nye produkter
  • (2) nye tjenester
  • (3) nye måter å organisere virksomhet på
  • (4) nye leveringssystemer
  • (5) bruk av nye former for teknologi
  • (6) nye måter å markedsføre seg på

Disse variablene er basert på arbeider gjort av Schumpeter (1934, 1939, 1942, 1947) og Kirzer (1976, 1985). Variablene er også benyttet hver for seg av en rekke forskere (Utterback, 1994; Damanpour, 1996; Benner og Tushman, 2003). De typene av innovasjoner vi ønsker å fokusere på, er markedsbaserte og teknologiske innovasjoner. Markedsinnovasjoner refererer til hvordan ny kunnskap blir benyttet i nye distribusjonskanaler, produkter, anvendelser, kundeforventninger, preferanser og ønsker (Afuah, 1998). Teknisk innovasjon kan betraktes som forbindelser mellom komponenter, metoder og prosesser som leder til nye produkter og tjenester. Produkt- og serviceinnovasjoner kan sees på som tekniske innovasjoner. Disse kan lede til nye produkter og tjenester med mål om å tilfredsstille markedsbehov (Afuah, 1998).

En rekke forfattere har kombinert teknologi og markedsføringsperspektiver i arbeidet med innovasjoner (Abernathy og Clark 1985; Henderson og Clark, 1990; Tushman et al. 1997, Abernathy og Clark, 1985). Vi relaterer disse perspektivene til kunstuttrykk, både eksisterende uttrykk og nye uttrykk. Ved å fokusere på markedsbaserte og teknologiske innovasjoner er det mulig for kunstinstitusjonene å skreddersy tjenester til veldefinerte segmenter. Det betyr at ikke-lineære prosesser må tillegges vekt. Selv om det er mulig å vise hvordan en kunstinstitusjon kan bevege seg fra arketype X til arketype Y, ex post, vil tilnærmingen ikke være presis nok til å vise hvordan, de facto, forandringen fant eller finner sted (James, 1996; Orlikowski, 1996; Feldman, 2000).

Vi er av den oppfatning at det bare gjennom radikale endringer i markedsføring og teknologi er mulig for kunstinstitusjonene å oppnå et konkurransemessig fortrinn. Ved å sette kunnskap i sentrum av transformasjonsprosesser vil det være mulig for kunstinstitusjonene å skape de ønskede forandringene (Argyris, 1982; Huber, 1991; Senge, 1991). Samtidig må institusjonene ha stor sensitivitet og is i maven i forbindelse med de reaksjonene som måtte komme. Deler av publikum vil alltid være på jakt etter det konservative og dermed være motstandere av forandring. Ikke minst vil det være slik fordi deler av kunsten er knyttet opp mot et økonomisk marked og dessuten mot sterke identiteters faktorer.

Forandringer skjer ofte på mer dramatiske vis enn det artikler og bøker fra akademia kan beskrive. Håndverkstradisjoner kan sees på som en metafor for hvordan kunstinstitusjoner søker å implementere radikale forandringer. Håndverkstradisjoner var en grunnleggende viktig del av den menneskelige utviklingen. De teknologiske gjennombruddene i det attende århundret, og spesielt de i det nittende århundret, førte til mer bruk av maskiner og mindre bruk av håndverk. Kunnskapssamfunnet leder igjen til en større vektlegging på håndverk, selv om dette kan være håndverk og kunnskap på nye områder. Det tradisjonelle håndverket kan dermed bli nedvurdert samtidig som det nye og utradisjonelle øker i status.

Kunnskapsutvikling. Et rammeverktøy for å forstå kunnskapsutvikling er utviklet av Nonaka og Takeuski (1995). De hevder at en organisasjon skaper ny kunnskap ved å kombinere eksplisitt og taus kunnskap. Ved å forstå sammenhengen mellom eksplitt og taus kunnskap kan det være mulig å forstå hvordan kunnskapsutvikling finner sted ved å benytte kulturinstitusjoner som empirisk setting. Sammenhengen mellom eksplitt og taus kunnskap kan betraktes som en sosial prosess mellom organisasjonsdeler ved kulturinstitusjoner og er ikke begrenset til enkeltpersoner.

Kunnskapsutvikling kan betraktes ut fra øyet som ser, og gir først mening når kunnskap benyttes i gitte kontekster (Nonaka og Nishiguchi, 2001). Kunnskapsutvikling kan ikke betraktes som en sannhet målt etter objektive kriterier. Kunnskap kan bestå av fysiske, mentale og visuelle dimensjoner, og ofte vil disse dimensjonene komme til uttrykk samtidig.

Hvilken sammenheng er det mellom innovasjon og kunnskapsutvikling? Vi antar at innovasjon er avhengig av kunnskapsutvikling. Innovasjon er mer relatert til markedsbestemte aktiviteter, ofte med bruk av kollektive anstrengelser. Utvikling av eksisterende kunnskap (tradisjonelle kunstformer) kommer til uttrykk i forholdsvis standardiserte prosesser, for eksempel på det mentale plan. Ved utvikling av ny kunnskap (nye kunstformer) vil kunsten av natur være mer radikal og kanskje til og med grensesprengende. På denne måten kan ny kunnskap lede til læring for kunstinstitusjoner, kunstnere og publikum.

Eksplisitt kunnskap er mer relatert til eksisterende kunnskap (tradisjonelle kunstformer). For oss er det en større grad av likhet mellom taus kunnskap og nyere kunstformer. Utvikling av nyere kunstformer ved å satse på taus kunnskap kan være en bærebjelke for å skape kunstnerisk og økonomisk utvikling ved kunstinstitusjoner. Det kan i sin tur lede til radikale innovasjoner, prosessinnovasjoner og teknologiske gjennombrudd (Schumpeter, 1934, 1939, 1942, 1947; Nelson og Winter, 1982; Galinic og Rodan, 1998; Fleming, 2001; Nerkar og Roberts, 2004). Veien fra eksplisitt til taus kunnskap blir regnet som grunnleggende for å forstå kunnskapsoverføring.

Mange publikasjoner i kunnskapsledelse vektlegger overgangen fra taus til eksplisitt kunnskap (i.e. Nonaka og Takeuchi, 1995; Grant 1996; Howells, 1996). Vi tar et motsatt utgangspunkt i denne artikkelen. Det gjør vi fordi vi tror at kunsten i sin natur er kaotisk, og at fremveksten av nye kunstformer i stor grad er bygget på mer intuisjon og erfaring enn i bedriftslivet. Evnen til å overføre eksplisitt kunnskap til taus kunnskap kan sees på som en kilde til konkurransemessig fortrinn når andre institusjonelle organisasjonsmessige løsninger, slik som markeder, ikke blir like velegnede (Arrow, 1974; Kogut og Zander, 1992).

Hvordan eksplisitt kunnskap kan bli transformert til taus kunnskap, er vist i figur 4 nedenfor. Figuren viser også hvordan nye prosesser kan utlyses som et resultat av bruken av eksisterende prosesser.

figur 4

figur

Diskusjon og konklusjon. For å møte økende kompleksitet og turbulens er det nødvendig at kulturinstitusjoner får en bedre forståelse av hvordan kunnskap kan bli benyttet for å oppnå konkurransemessige fortrinn. Kulturinstitusjoner ser ut til å ta konsekvensen av at kunnskapsøkonomiens grunnleggende logikk er kommet for å bli. Man kan kanskje snakke om en transformasjon av den kulturelle, sosiale og økonomiske logikken ved at immaterielle ressurser blir betraktet som de viktigste ressursene for å skape kunstnerisk og økonomisk vekst (Nonaka og Takeuchi, 1995). Slike endringer skaper muligheter for kunstutvikling og dermed muligheter for innovasjon.

Mens man tidligere vektla lineære innovasjoner (Gomulka, 1990; Nelson og Winter, 1982; Smith, 1994) for å skape et grunnlag for teknologispredning i forbindelse med kommersialisering, har senere forskning i større grad lagt vekt på bruken av på interaktive innovasjonsmodeller (Leonard-Barton, 1995; Black and Boal, 1993). Kunnskapsbasen for det enkelte foretak, også den tause, utvikles i en sosial og kulturell kontekst. Samspillet i et foretak og mellom foretak og eksterne systemer utgjør sentrale elementer for utvikling og overføring av kunnskap (Adeboye, 1997). Et annet sentralt trekk ved denne typen innovasjon er vektleggingen av samarbeid i motsetning til konkurranse (Lundvall og Johnson, 1994; You og Wilkinson, 1994). Vi tror dette i svært stor grad vil være tilfellet ved gjennomregulerte samfunn slik som de nordiske.

Vi har i denne artikkelen forsøkt å vise hvordan kunstinstitusjoner kan tilpasse seg nye krav som et resultat av kunnskapsøkonomiens grunnleggende logikk. Ved å presentere kunnskapsledelse som et rammeverktøy er det vår oppfatning at det kan være mulig for kulturinstitusjoner å balansere kunstnerisk utøvelse med økonomiske hensyn.

Litteratur

  • Abernethy, W og K.B. Clark (1985). Mapping the winds of creative destruction, Research Policy, s. 3–22.
  • Adair, J. (1988). Developing Leaders – The Ten Key Principles, McGraw-Hill, Berkshire.
  • Adeboye, T. (1997). Models of innovations and sub-Africa’s Development tragedy, Technology Analysis and Strategic Management, 9, 2, s. 213–235.
  • Afuah, A. (1998). Innovation management: Strategies,implementation, and profits, Oxford University Press, New York.
  • Agoston, L.C. (1997). Sonnet, Sculpture, Death. The Mediums of Michelango’s Self-Imaging, Art History, 20, s. 534–555.
  • Argyris, C. (1982), Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
  • Arrow, K.J. (1974), The Limits of Organizations, W.W. Norton, New York, NY.
  • Bartlett, C.A. og S. Ghoshal (1995). Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management, 2 ed., Irwin, Chicago.
  • Benner, M.J. og M.L. Tushman (2003). Exploitation, exploration and process management: the productivity dilemma revised, Academy of Management Review, Vol. 28, 2, s. 238–256.
  • Black, J.A. og K.B. Boal (1994). Strategic Resources: Traints, configuations and paths to sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 15, s. 131–148.
  • Chandler, A.D.J. (1962). The Visible Hand – The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, Mass.
  • Chandy, R.K. og G.J. Tellis (1998). Organizing for radical product innovation: The overlooked role of willingness to cannibalize, Journal of Marketing Research, 35, 4, s. 119–135.
  • Choo, C.W. (1998). The knowing organization. How organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions, Oxford University Press, New York.
  • Dewar, R. and J.E. Dutton (1986). The adaptation of radical and incremental innovations: An empirical analysis, Management Science, 32(11).
  • Drucker, P.F. (1993). Post-capital Society, Butterworth Heineman, New York.
  • Feldman, M. (2000). Organizational routines as a source of continuous change, Organization Science,Vol. 11, 6, s. 61–71.
  • Fisher, M. (2001). Innovation, knowledge creation and systems of innovation, Annals of Regional Science, 35, s. 199–216.
  • Fleming, L. (2001). Recombinant uncertainty in technical research, Management Science, 47, s. 117–35.
  • Frascati Manual (2004). A summary of the Frascati manual. Main definitions and conventions for the measurement of research and experimental development, Retireved August 2004, From World Wide Web: http://www.oecd.org/document/6/0, s. 2340.
  • Galinic, D.C. og S. Rodan (1998). Resource recombination’s in the firm: knowledge structures and the potensial for Schumpeterian innovation, Strategic Management Journal, Vol. 19, s. 1193–1201.
  • Garcia, R. and R. Calantone (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: A literature review, Journal of Product Innovation Management, 19(2).
  • Ghoshal, S. og C.A. Bartlett (1995), Changing the Role of Top Management: Beyond Structure and Process, Harvard Business Review, jan.–feb.
  • Gomulka, S. (1990). The Theory of Technological Change and Economic Growth, Routledge, London.
  • Grant, R.M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration: Organizational Science, 7, 4, s. 375–387.
  • Hage, J. and C.H. Powers (1992). Post-industrial Lives-Roles and Relationships in the 21st Century, Sage Publications, Newbury Park, Cal.
  • Hamel, G. og C.K. Prahalad (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm, Strategic Management Journal, Vol. 15 (spesialutgave for sommeren), s. 5–16.
  • Hayek, F.A. (1982). Law, Legislation and Liberty, Routledge and Kegan Paul, London (UK).
  • Henderson, R.M. og K.B. Clark (1990). Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, Administrative Science Quarterly, 35, 1, s. 9–22.
  • Howells, J. (1996). A socio-cognitive approach to innovation, Research Policy, 24, 6, s. 883–894.
  • Huber, C.P. (1991). Organizational learning: the contributing process and the literature, Organizational Science, Vol. 2, 1, s. 88–115.
  • James, W. (1996). A Pluralistic Universe, University of Nebraska Press, Lincoln, NE.
  • Johannessen, J.-A., J-O. Dola og J. Olaisen (1997). Organizing innovation: Integrating knowledge systems, European Planning Studies, 5, 3, s. 331–349.
  • Johanessen, J.-A., B. Olsen og J. Olaisen (2005). Intellectual capital as a holistic management philosophy: A theoretical perspective, International Journal of Information Management, Vol. 25, s. 151–171.
  • Kanter, R.M. (1989). The Future of Bureacracy and Hierarchy in Organizational Theory: A Report from the Field, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
  • Kirzner, L.M. (1976). On the method of Austrian economics, i Dolan, E.G. (Ed.), The Foundation of Modern Austrian Economics, Shed and Ward, Kansas, s. 40–51.
  • Kirzner, L.M. (1985). Discovery and the Capitalist Process, University of Chicago Press, Chicago, IL.
  • Kogut, B. and U. Zander (1992). Knowledge in the firm, combinative capabilities and the replication of technology, Organization Science, 3, s. 383–397.
  • Knudsen, H. (2001). Praktikeren som filosof, Høyskoleforlaget, Kristiansand.
  • Knudsen, H. (1998). Reisen for theorias skyld – om praktikeren som filosof, Høyskoleforlaget, Kristiansand.
  • Leonard-Barton, D.L. (1995). Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
  • Lorentz, E. (1963). Deterministic non-periodic flow, Journal of Atmospheric Sciences, 20(2), s. 130–14.
  • Lundvall, B.Å. and B. Johnson (1994). The learning economy, Journal of industry studies, 1, 2, s. 23–42.
  • Maitlis, S. (2005). The social process of organizational sensemaking, Academy of Management Journal, 48, s. 21–49.
  • Nelson, R.R. og S.G. Winter (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Cambridge, MA.
  • McDermott, C. og G.C. Conner (2002). Managing radical innovation: An overview of emergent strategy issues, Journal of Innovation Management, 19(6).
  • Mintzberg, H. (1983). Structures of Five: Designing Effective Organizations, Printice-Hall International Editions, Englewood Cliffs, N.J.
  • Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy, Harvard Business Review, juli–august, Mass. (USA).
  • Mintzberg, H. (1998). Covert Leadership. Notes on managing professionals, Harvard Business Review, nov.–des., s. 140–147.
  • Nelson, R.R. (1987). Understanding Technological Change as an Evolutionary Process, North-Holland, Amsterdam.
  • Nerkar, A. og P. Roberts (2004). Technological and product-market experience and the success of new product introductions in the pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, 25, s. 779–799.
  • Nonaka, I. and H. Takeushi (1995). The knowledge-creating company, Oxford University Press, New York.
  • Nonaka, I. (1994). Dynamic theory or organizational knowledge creation, Organization Science, 5(1), s. 14–37.
  • Nonaka, I. and T. Nishiguchi (1991). Knowledge emergence. Social, technical, and evolutionary dimensions of knowledge creation, Oxford University Press.
  • Orlikowski, W.J. (1996). Improvising organizational transformation over time: a situated change perspective, Information Systems Research, Vol. 7, s. 63–92.
  • Oslo Manual (2004). The measurement of scientific and technological activities, Proposed guidelines for colleting and interpreting technological innovation data, European Commission, Retrieved August 2004, from World Wide Web: http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf.
  • Pedersen, C.R. and B. Dalum (2004). Incremental versus radical change – the case of digital north Denmark program. International Schumpeter Society Conference, Italy, Department of Business Studies, Aalborg University, Denmark.
  • Polanyi, M. (1962). Personal Knowledge, Routledge og Kegan Paul, London (UK).
  • Polanyi, M. (1966). The tacit dimension, Glucester, Mass.
  • Revang, Ø. og B.A. Sørensen (1995). Ledelse og management i en norsk sammenheng – historiske betraktninger og fremtidige utfordringer, Beta, nr. 2, s. 31–43.
  • Rogers, E.M. (1983). Diffusion of innovation, The Free Press, New York.
  • Rost, J.C. (1990). Leadership for the Twenty-First Century, Praeger Publishers, Westpoint (USA).
  • Schumpeter, J.A. (1934). The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA.
  • Schumpeter, J.A.(1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process, McGraw-Hill, New York, NY.
  • Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy, Harper & Brothers, New York, NY.
  • Schumpeter, J.A. (1947). The creative response in economic history, Journal of Economic History, Vol. 7, s. 149–159.
  • Senge, P. (1991). The Fifth Disciple, MIT Press, Cambridge, MA.
  • Smith, K. (1994). New direction in research and technology policy: Identifying the key issues, STEP-report nr. 1, Oslo.
  • Stamm, B. von (2003). Managing innovation, design and creativity, London Business School, Wiley (UK).
  • Steen, S. (1928). Vei og sti, Ferd og fest, Gyldendal Norsk Forlag, Oslo.
  • Steen, S.(1966). Fra norsk historie – Essays i utvalg, Gyldendal Norsk Forlag, Oslo.
  • Stewart, T.A.(1997). Intellectual capital: The new wealth of organizations, Doubleday, London (UK).
  • Sveiby, K.E. (1997). The new organizational wealth: Managing and measuring knowledge-based assets, Berret-Koehler Publisher, San Francisco.
  • Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action, McGraw-Hill, New York.
  • Tushman, M.L, P.C. Anderson og T. O’Reily (1997). Technological cycles, innovation streams and ambidextrous organizations: organizational renewal through innovation and strategic change. I: M.L. Tushman og P.C. Anderson (red.), Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings, Oxford University Press, New York, NY.
  • Urabe, K. (1988). Innovation and the Japanese management system. I: K. Urabe, J. Child and T. Kagono (Eds.), Innovation and management international comparisons, Walter de Gruyter, Berlin.
  • Utterback, J.M. (1994). Mastering the dynamics of innovation. How companies can seize opportunities in the face of technological change, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
  • Waldrop, M. (1992). Complexity: The Emerging Science and the Edge of Order and Chaos, Simon og Schuster/Penguin.
  • Weber, M. (1991/1905). The Protestant Ethics and the Spirit of Capitalism, Harper Collins Academy, New York.
  • Weber, M. (1947/1922). The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, New York.
  • You, J.L. og F. Wilkinson (1994). Competition and Co-operation: Toward understanding industrial districts, Review of Political Economy, 6, 3, s. 259–278.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS