Magma topp logo Til forsiden Econa

Rolf Olufsen er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI, og er sjefskonsulent hos Coopers & Lybrand Consulting. Han er fagansvarlig for "cut & grow" konseptet til Coopers & Lybrand Consulting i Norge.

Yngvil T. Castberg er datahøgskolekandidat fra DPH og siviløkonom fra Handelshøyskolen BI. Hun er konsulent hos Coopers & Lybrand Consulting. Hun er fagansvarlig for costing i Coopers & Lybrand i Norge, og timeforeleser ved Handelshøyskolen BI.

Utvikling av økonomifunksjonen fra transaksjonsorientering til forretningspartner

Denne artikkelen beskriver hvilke trender som gjør seg gjeldende for økonomifunksjonen fremover. Vi beskriver hvordan økonomifunksjonen over tid vil endre rolle til å være en strategisk forretningspartner for utviklingen av bedriften. Fokus vil endres fra rapportering om fortiden til informasjon som grunnlag for fremtidige beslutninger.

Videre beskriver vi hva en økonomifunksjon oppnår ved å implementere «beste praksis», og hvilken nytte økonomifunksjonen og hele bedriften har av disse endringene. Vi beskriver også tiltak som kan gjennomføres for å forbedre økonomifunksjonen, og hvordan utviklingen kan gjennomføres i ulike steg. Avslutningsvis oppsummerer vi erfaringer og fallgruver fra bedrifter som har gjennomført disse endringene.

INNLEDNING

Hvorfor endre?

Utviklingen innen økonomifunksjonen har skutt fart de senere år, etter å levd etter de samme prinsipper siden dobbelt bokføring ble innført på 1920-tallet. Driftsdelen av organisasjonen har en god stund fokusert på prosessorientering, kundeorientering etc., mens økonomifunksjonen er blitt hengende igjen i funksjonsorienteringen. Overgangen til en prosess- og kunnskapsorientert bedrift har de senere årene også gjort seg gjeldende for økonomifunksjonen, samtidig som kravene til økonomifunksjonen har økt. Dagens produkter og markeder endres raskere enn noen gang, slik at bedriftens konkurransearena blir stadig mindre oversiktlig. Morgendagens vinnerbedrifter er de som klarer å ta korrekte beslutninger på et tidlig tidspunkt. Dette krever raskere og mer pålitelige data, som gir et fremtidsrettet bilde. Økonomisk informasjon kan ofte sammenlignes med ferskvare - de er kun av interesse i en begrenset periode.

Vi vil i denne artikkelen beskrive hvilke trender som gjør seg gjeldende for økonomifunksjonen fremover. Coopers & Lybrands erfaring viser at trendene for økonomifunksjonen er de samme, uavhengig av bransje og bedriftsstørrelse. Våre erfaringer viser at de fleste bedrifter har potensiale for forbedring av sin økonomifunksjon. Vårt fokus vil være de nye rollene for økonomifunksjonen samt hvordan disse forbedringene kan oppnås.

Ofte har man god informasjon om hva som er «riktig» å gjøre, problemet kan være at man ikke vet hvilke tiltak som bør gjennomføres for å forbedre situasjonen. Vi ønsker derfor å konkretisere tiltak som kan være egnet til å skape en mest mulig effektiv og nyttig økonomifunksjon. Avslutningsvis vil vi se på noen nyttige lærdommer og vanlige fallgruver fra bedrifter som har gjennomført slike endringer.

Hva menes med økonomifunksjonen?

Ulike personer og miljøer kan ha ulike oppfatninger om hva som inngår i begrepet økonomifunksjon. Vi har definert at prosessene som vist i figur 1 inngår i begrepet økonomifunksjon.

figur

Figur 1: Prosessoversikt

Dette innebærer en vid definisjon av økonomifunksjonen. Vi mener dette er viktig for å få et helhetsperspektiv med komplette og integrerte prosesser.

FREMTIDIG SITUASJON

Fremtidige roller

figur

Figur 2: Fremtidige roller

Den viktigste oppgaven ligger i å omskape økonomifunksjonen til enforretningspartner for resten av ledelsen, og å integrere økonomifunksjonen med de øvrige delene av virksomheten. Dette krever stor evne til strategisk tenking fra økonomisjefen. En undersøkelse gjennomført av Coopers & Lybrand (Walther m.fl. 1997) viser at det er store avvik mellom hvordan økonomisjefer og administrerende direktører definerer økonomisjefens rolle:

 

Øk.sjef

Adm.dir

Opptrer økonomisjefen som forretningspartner?

Ja; 28 %

Ja; 12 %

Er økonomisjefen involvert i øvrig del av virksomheten?

Ja; 66 %

Ja; 25 %

Hva er økonomisjefens primære rolle?

«Forretnings-partner»73 %

«Internt politi»71 %

Omfanget på beslutningsstøtten vil øke, og bli et strategisk viktig område for bedriften. I stedet for å finne problemer og gi kritikk etterskuddsvis, vil økonomifunksjonen bli mer fokusert på fremtidsrettede aktiviteter, og bli en mer integrert del av de øvrige funksjoner i virksomheten. Økonomifunksjonen skal fungere som en «early warning». Dette innebærer å ha evnen til å se de økonomiske konsekvensene av ulike beslutninger, trender i markedet og tiltak iverksatt av konkurrenter, kunder, leverandører og myndigheter. Fremtidens økonomifunksjon vil være en viktig bidragsyter i bedriftens verdiskapende aktiviteter.

En tradisjonelt viktig oppgave er å bidra tilledelseskontroll. Dette vil også fortsette i fremtiden. Allikevel vil man i tillegg til tradisjonell økonomirapportering fokusere på andre faktorer enn bare de tradisjonelle historisk betingede dataene. Fremtidens rapportering vil være mer balansert (Balanced Scorecard), ved at den fokuserer vel så mye på andre nøkkeltall enn de rent finansielle (Key Performance Indicators - KPIs). Eksempler på dette kan være produksjonsdata, markedsandeler, markedsutvikling, konkurrentanalyser, kundetilfredsstillelse, medarbeidertilfredsstillelse, valutakursutvikling etc.

En annen oppgave som er viktig for økonomisjefen, erkostnadsstyring. Tradisjonelt har det vært stor fokus på totalkostnadene, men også lønnsomhet pr. produkt/marked/kundegruppe. Denne oppgaven vil også gjelde fremover, da bunnlinjen er basis for all videre drift. Bruk av ABC og andre kostnadsmodeller vil øke, og denne informasjonen vil integreres med annen type ikke-finansiell informasjon.

IT er en stor del av en økonomisjefs hverdag, og en av utfordringene er å se hvordan informasjon fra mange ulike systemer kan integreres. Ved hjelp av datavarehus kan informasjonen oppdateres ett sted, slik at man slipper å ha samme type data lagret flere steder - med tilhørende feilkilder. En annen utfordring er å integrere informasjonen på en slik måte at rapporter med ulik type data (finansiell og ikke-finansiell) kan tas ut enkelt og uten problemer. I tillegg ligger det under økonomisjefens oppgave å vurdere om dagens økonomisystemer er tilfredsstillende for fremtidens situasjon. Herunder inngår at systemene støtter opp under flere dimensjoner (produkt/marked/kunder), håndterer outsourcing og støtter de sentrale økonomiprosessene på en integrert måte. Det vil også være viktig å automatisere og strømlinjeforme manuelle oppgaver.

Hva gjør de beste

De beste bedriftene har etablert en klar visjon og klare mål med økonomifunksjonen. Denne visjonen er utarbeidet i samarbeid mellom ansatte i økonomifunksjonen og ledere i de operative enheter.

I tillegg har de gode bedriftene arbeidet med forbedringer innenfor ulike områder:

  • Økonomiprosessene forenkles og standardiseres.
  • Økonomiorganisasjonen utvikles ved at de transaksjonsorienterte funksjonene blir samordnet, mens de verdiskapende funksjonene blir desentralisert til linjeorganisasjonen.
  • Informasjonssystemene standardiseres og baseres på teknologi som støtter integrerte prosesser.
  • Rapporteringen kommer svært raskt og inneholder mer enn bare de økonomiske dataene. Bedriftene benytter ulike KPIs, som bl.a. også innbefatter kundens, leverandørens og de ansattes røst.
  • De ansatte blir satt i sentrum, slik at økonomipersonell får en kontinuerlig videreutvikling. Denne kompetansebyggingen gjelder ikke bare de som er ansatt innen økonomifunksjonen, men også linjepersonell som har behov for å forstå økonomi.

Hva oppnår en økonomifunksjon når de når «beste praksis»?

Vi har nå beskrevet utviklingstrendene innenfor økonomifunksjonen. De nye rollene er vel og bra, men hvilke fordeler får man ved å gjøre disse endringene? Noen endringer gir gevinster innenfor effektivisering av prosesser, mens andre gir grunnlag for bedre informasjon som underlag for beslutninger.

Coopers & Lybrand har gjennomført benchmarking av økonomifunksjonen for mange selskaper i Europa, og har derved samlet data om beste praksis for effektive økonomifunksjoner. 1 For eksempel håndterer de beste økonomifunksjonene i overkant av 15 000 innkomne fakturaer pr. år pr. årsverk, mens gjennomsnittet blant de undersøkte bedriftene ligger mellom 4 500 og 10 000. Et annet eksempel viser at de beste bedriftene bruker 3 dager på å produsere månedsoppgjøret, og 7 dager på årsoppgjøret. De fleste økonomifunksjoner har derved store muligheter for forbedring.

Som vi har skissert tidligere, blir det i stor grad fokus på beslutningsstøtte fremfor transaksjonsbehandling. Ved å være en strategisk partner for ledelsen, kan økonomifunksjonen bidra til bedre grunnlag for investeringer og nysatsinger. Ved å være proaktiv i forhold til sine "kunder" på områder der de har behov for støtte, kan økonomifunksjonens status endre seg fra å være en «vaktbikkje» til å være en som blir tatt med i de strategiske diskusjonene. Det blir fokus på kvalitet i leveranse fra økonomifunksjonen, der de interne kundene stiller krav til rapportering, systemer etc.

Informasjonen som gis, kan også bli betraktelig bedre ved at man får informasjon raskere og innenfor flere dimensjoner. Informasjonen som fremskaffes, er konsistent, og det blir enklere for økonomiavdelingens kunder å sette sammen informasjon selv.

Et element i dette er selvsagt kostnadsreduksjon; en mer effektiv økonomifunksjon vil frigjøre ressurser til beslutningsstøtte. Endringer vil lettere bli implementert ved at systemer og prosesser er integrert. Den nye situasjonen vil også være et grunnlag for kontinuerlig forbedring.

For økonomipersonellet vil den nye situasjonen gi mange nye utfordringer. De vil ha muligheter til å påvirke bedriftens situasjon i større grad, og til å involvere seg i driften mer enn i dag. Nye kunnskaper må tilegnes, og nye systemer og teknikker læres. Dette vil skape mer motivasjon for de ansatte, men det må også tas hensyn til de som ikke umiddelbart er med på denne utviklingen.

HVORDAN GÅ FREM

Etter å ha beskrevet de nye funksjonene, og fordelene ved disse, er det lett å si:dette vil vi! Det er jo ikke gjort over natten å etablere en økonomifunksjon som er «best-in-class». Et godt utgangspunkt er da å se på hvor god økonomifunksjonen er i dag, og siden etablere visjon og strategi for hvordan vi skal gå frem. Vår erfaring er at den beste fremgangsmåten er å ta utviklingen i noen trinn, slik at økonomifunksjonen og resten av organisasjonen får tid til å innstille seg på endring.

Lytt til de interne kundene

For å få en felles forståelse i bedriften om hva som forventes av økonomifunksjonen, bør «kundene» spørres. En intern spørreundersøkelse vil gi et godt bilde av kundenes holdninger i dag og deres fremtidige forventninger. Coopers & Lybrands erfaring er at det ofte er uklarheter internt i en bedrift om forventningene til en økonomiavdeling. Ved en utvikling av denne funksjonen må det være enighet om hva som er målsettingen med - og forventningen til - en økonomifunksjon. Svarene vil være med på å skape en god felles plattform for oppbygging av en fremtidig økonomifunksjon.

Sammenlign med andre økonomifunksjoner

For å få et godt bilde av egne styrker og svakheter er benchmarking en god metodikk. Ved å kunne sammenligne seg selv med andre får man raskt avdekket hvor effektiviseringspotensialet er. I tillegg gir det mye lærdom om hva andre virksomheter har gjort, og hvordan de gikk frem for å lykkes. Internt i konsern vil bruk av benchmarking gi en god læringseffekt ved at dataene fra de ulike enhetene sammenlignes.

figur

Figur 3: Fremgangsmåte

Etablere en visjon for økonomifunksjonen

Før det startes et forbedringsarbeid i økonomifunksjonen, må det etableres enighet om hva som forventes av økonomifunksjonen. Informasjon fra den interne spørreundersøkelsen og benchmarking-undersøkelsen gir innspill til denne diskusjonen. En visjon skal inneholde elementer som hvilken rolle økonomifunksjonen skal spille, innehold i rapportene (balanced scorecard - økonomiske og ikke-økonomiske data), hyppighet for ulik rapportering etc. Visjonen etableres i samarbeid mellom økonomifunksjonen og linjelederne.

Vår erfaring viser at diskusjon om forutsetningene til økonomifunksjonene skaper et godt felles fundament for å videreutvikle økonomifunksjonen fra å være en passiv rapportør av historiske data til å bli en proaktiv deltaker i organisasjonen.

Steg i utviklingen

For å forbedre økonomifunksjonen kan det være greit å ta det i flere steg:

  • forenkle - implementering av beste praksis

  • standardisere - på tvers av bedrifter og geografiske områder

  • oppskalere - stordriftsfordeler gjennom felles service-sentre

forenkle - implementering av beste praksis

 

standardisere - på tvers av bedrifter og geografiske områder

 

oppskalere - stordriftsfordeler gjennom felles service-sentre

 

Forenkle: Dette innebærer at man foretar tilpasninger i den nåværende økonomifunksjonen. Dagens prosesser blir forbedret for å gjøre dem mer effektive, uten at man ser på eventuelle strukturelle endringer. Fordelen ved en slik tilpasning er at risikoen er liten og at det er enkelt å gjennomføre, men gevinstene er begrenset.

Standardisere: Her utvikler man felles rutiner og prosesser på tvers av konsernet eller i deler av konsernet. Ofte innføres et felles økonomisystem samtidig. Standardisering tar noe lengre tid enn forenkling, men gir større effektivitetsgevinster.

Oppskalere: Dette innebærer at de transaksjonsorienterte prosessene blir samlet på ett sted. I praksis innebærer dette etablering av felles service-sentre, ofte i kombinasjon med felles økonomisystem. Dette gir store gevinster, men krever også stor endringsvilje i organisasjonen.

figur

Figur 4: Fremgangsmåte 2

LÆRDOMMER FRA BEDRIFTER SOM HAR OPPNÅDD «BESTE PRAKSIS»

Coopers & Lybrands erfaring viser at det er enkelte punkter man skal huske på i en omstillingsprosess. En av de vanligste fallgruvene er at når et prosjekt først er satt i gang, blir det store forventninger i organisasjonen om snarlige gevinster. Å endre økonomifunksjonens rolle slik vi har skissert, skjer ikke over natten. Det vil ta tid å endre prosesser og tankemønstre, lære opp personell, og ikke minst få med den øvrige organisasjonen på disse endringene. Det er derfor viktig å kommunisere at man er i gang med endringer, men at en del av disse først vil gi gevinst på lengre sikt. Når det er sagt, er det også viktig at man definerer noen «quick-wins» som kan gi organisasjonen motivasjon til langsiktig tenkning.

Å gjøre for mange oppgaver på for mange steder samtidig er også en lett felle å havne i. Evnen til å tenke langsiktig og dimensjonere endringer ut fra kapasiteten til organisasjonen er uhyre viktig. Dersom organisasjonen ikke greier å følge opp de målene som er satt, blir det lett misstemning og endringene vil bli betraktet som negative.

Dersom man oppretter et prosjekt for å forbedre økonomifunksjonen, er det viktig å se på sammensetningen av teamet. Hvis prosjektet ikke har forankring i organisasjonen, er det større sannsynlighet for at det vil mislykkes. De ansattes involvering og planer for integrering i linjeorganisasjonen når prosjektet avsluttes er viktige suksesskriterier. Det er viktig å kommunisere med linjeorganisasjonen underveis, og all erfaring viser at når man tror man har kommunisert alt godt nok, så bør man kommunisere enda litt til.

I en økonomifunksjon vil det ofte være forskjellige kulturer. Noen av disse kan stamme fra ulik bakgrunn (utdannelse og erfaring), og noen fra type arbeidsoppgaver (f.eks. regnskap vs. finans). Det er viktig å ta hensyn til slike faktorer i et endringsløp, f.eks. når noen i økonomifunksjonen er mer motivert for endring enn andre. Slike forskjeller må man ta hensyn til når det gjelder opplæring (type og omfang), behov for endring, tidsperiode endringen går over, etc. Det er også viktig å skape trygghet i organisasjonen, slik at ikke den nødvendige endringen motarbeides.

Dersom man skal innføre nye økonomisystemer, er det mange faktorer som må vurderes og løses før innføring. Dette kan inkludere:

  • språkvariasjoner i systemer
  • ulike valutaer og betalingsmetoder
  • ulike lover og regler i forskjellige land, inkludert moms og skatt
  • landsspesifikke økonomiprosedyrer

KONKLUSJON

Coopers & Lybrands erfaring er at de bedriftene som har kommet lengst i utvikling av en fremtidsrettet økonomifunksjon, har lagt et betydelig arbeid ned i forenkling og standardisering av rutiner og prosesser. Beslutningsstøtte- og analysefunksjonen desentraliseres til de operative enhetene, slik at det skapes nærhet mellom økonomikompetansen og linjefunksjonene. Økonomifunksjonen blir derved en naturlig del av linjeorganisasjonen. De ansattes kompetanse fremstår som svært viktig, både i den sentrale økonomifunksjonen og i økonomifunksjonen ute i linjen.

Transaksjonsorienterte oppgaver blir sentralisert i et felles servicesenter, som også kan omfatte flere land. Dette gjelder blant annet fakturering, bilagshåndtering, lønn etc. En del bedrifter har også outsourcet disse funksjonene. I tillegg til den tradisjonelle regnskapsrapporteringen innføres ikke-økonomiske data (KPIs) som en del av styringsinformasjonen.

Disse bedriftene tar også i bruk teknologi som støtter de nye prosessene på en integrert måte, og forenkler datainnsamling og datauthenting. I tillegg standardiseres hardware og software, slik at kommunikasjon internt i organisasjonen forenkles, og data kan overføres enkelt og konsist mellom enheter.

Noter

  • 1: Coopers & Lybrand Pan-European finance function benchmarking database

Litteratur

  • Walther, T.; Johansson, H.; Dunleavy, J.; Hjelm, E. (1997):Reinventing the CEO. McGraw-Hill

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS