Magma topp logo Til forsiden Econa

Svein A. Olsen er siviløkonomi fra NHH. Han arbeider nå i Andersen Consulting og har virksomhetsstyring som sitt spesialfelt.

Tore Andre Haldorsen er siviløkonom fra University of Strathclyde. Han arbeider nå i Andersen Consulting og har de seneste årene arbeidet spesielt med innføring av økonomisystemer både i privat og offentlig sektor.

Utvikling av økonomistrategi

Nye krav og utfordringer møter dagens økonomiorganisasjon. Det blir avgjørende for økonomiorganisasjonen å ha et bevisst forhold til de trusler og muligheter som oppstår som følge av dette. En ny tid krever nye roller, men det viser seg at mange økonomiorganisasjoner har vanskeligheter med å endre seg i takt med utviklingen. De inntar fortsatt rollen som de som ivaretar løpende registrering og regnskapsrapportering. Lite blir gjort for å oppnå vedvarende forbedringer. Hvordan skal økonomiorganisasjonen møte nåværende og fremtidige krav og utfordringer? Hvordan skal man stille riktig diagnose og sette riktige mål? Hvordan skal økonomistrategien understøtte forretningsstrategien?

Det er skrevet mange artikler og arrangert mange konferanser om trender i økonomi- og virksomhetsstyring: behov for Business Process Re-engineering, strategiutvikling og prestasjonsmåling gjennom Balanced Scorecard-konsepter, produktanalyser gjennom ABC-verktøy, fokus på verdianalyser etc. Felles for disse er at økonomiorganisasjonen i større grad må fremstå som en ledende aktør og pådriver i denne utviklingen.

figur

Figur 1: Ressursbruk i økonomiorganisasjonen - tradisjonelt kontra nytt fokus

Denne artikkelen fremhever behovet dagens økonomiorganisasjon har for å gå fra å være et tradisjonelt «bokholderi» til å bli en enhet som i større grad bidrar til å nå bedriftens strategiske mål. Hovedfokus for artikkelen vil imidlertid være å demonstrere en strukturert prosess for utvikling av en økonomistrategi som skal sikre at økonomiorganisasjonen utvikler seg i riktig retning. Det avgjørende er at økonomistrategien som utarbeides, er i samsvar med virksomhetens forretningsstrategi og de øvrige operative strategiene. Artikkelen tar ikke for seg gjennomføring og oppfølging av definerte handlingsplaner og tiltak.

UTFORDRINGER FOR ØKONOMIORGANISASJONEN

Trender

Utviklingen innenfor informasjonsteknologi gir nye muligheter for økonomiorganisasjonen med hensyn til å støtte selskapets ulike virksomhetsområder og dermed bidra til økt verdiskapning.

Tradisjonell transaksjonsprosessering og sammenstilling av periodiske rapporter kan automatiseres i større grad enn tidligere. I tillegg muliggjør nye økonomi- og administrasjonssystemer integrering av regnskap og økonomi med øvrige funksjoner i virksomheten. Denne integrasjonen fremtvinger endringer i eksisterende arbeidsprosesser. Utviklingen medfører at personalressurser frigjøres fra tradisjonelt regnskapsarbeid for i stedet å arbeide med planlegging, beslutningsstøtte og analyser.

Figuren illustrerer hvordan ressursene i økonomiorganisasjonen kan utnyttes bedre, og hvordan arbeidet rettes mer mot aktiviteter for å støtte kjernevirksomheten. Analyser og beslutningsstøtte kan utføres mer effektivt enn før da integrerte systemer gir muligheter for bedre distribusjon og kvalitet på styringsinformasjon. Dette gir et bedre beslutningsgrunnlag for ledere på ulike nivåer.

Parallelt med den teknologiske utviklingen har teori og praksis omkring verktøy for styring og oppfølging blitt utviklet. Et konsept som har fått kraftig gjennomslag, er Balanced Scorecard, som i praksis innebærer at tradisjonelle finansielle nøkkeltall kombineres med andre nøkkeltall som avspeiler alle selskapets virksomhetsområder, og som skaper en direkte kobling mellom strategi, mål og prestasjonsmåling.

figur

Figur 2: Utover å redusere kostnader ved mer effektiv transaksjonsbehandling og regnskapsrapportering, må økonomiorganisasjonen i fremtiden blant annet bistå virksomheten i å skape nye, nødvendige forretningsmodeller og økte kunde- og aksjonærverdier og hente ut gevinster av foretatte teknologiinvesteringer. («ROI» = avkastning på investert kapital)

Trusler og muligheter

I virksomheter hvor konkurransen og eksterne rammebetingelser har fremtvunget interne omstillinger, har stabs- og støttefunksjoner, herunder økonomiorganisasjonen, ikke blitt stilt overfor samme krav til effektivisering som andre enheter i virksomheten. Økonomiorganisasjonen har mer eller mindre levd sitt eget liv uavhengig av de operative enhetene.

Det er ikke lenger tilstrekkelig for økonomiorganisasjonen å innta en passiv «transaksjonsrolle» der fokus er løpende registrering og regnskapsrapportering. Den generelle oppfatningen i økonomiorganisasjonen er fremdeles at verdi er ensbetydende med effektiv transaksjonsbehandling og månedlig regnskapsrapportering.

I fremtiden må økonomiorganisasjonen belage seg på å måle en ytterligere dimensjon, nemligbidraget til verdiskapning. Man må se betydningen av virksomhetens totale styringsprosesser og tilpasse blant annet sine aktiviteter og sin formidlingsrolle i forhold til dette. Økonomiorganisasjonen må i større grad enn tidligere se seg selv ikke bare som en serviceenhet, men som en resultatenhet som skal skape verdier på lik linje med andre enheter i virksomheten. Dette kan illustreres på følgende som i figur 2.

Økonomiorganisasjonen må i større grad markedsføre seg internt i virksomheten og tilby flere og bedre tjenester enn tidligere. Denne servicen vil blant annet være i form av analyser, beslutningsstøtte, rådgivning og systemkompetanse. Mottakere av tjenestene vil være opptatt av kvalitet og pris (figur 3).

Internett-teknologien åpner for muligheter i forbindelse med drift, vedlikehold og integrasjon av applikasjoner. Flere ASP-leverandører (Application Sercvice Providers) tilbyr i dag denne tjenesten. I fremtiden vil flere virksomheter benytte seg av disse tjenestene som et resultat av bedre tjenester til lavere kostnad. Dersom økonomiorganisasjonen ikke kan tilby høy servicegrad til en lav pris, kan konsekvensen bli at virksomheten beslutter å outsource ikke-virksomhetskritiske funksjoner som økonomiorganisasjonen ivaretar i dag.

Utviklingen i e-økonomien, også kalt «den nye økonomien», medfører at økonomiorganisasjonen må tilegne seg andre forretningsevner enn tidligere. Blant annet gjelder det å tilby tjenester som risikovurderinger, kapitalallokeringer og analyser av nye forretningsområder og investeringsmuligheter.

figur

Figur 3: I fremtiden må økonomiorganisasjonen levere et bredere tjenestespekter til stadig lavere kostnad

Det er imidlertid slik at de utfordringer som er skissert, også kan betraktes som muligheter for økonomiorganisasjonen. Det betinger at økonomiorganisasjonen gis de rette muligheter, og ikke minst at den selv er villig (og har evne) til å foreta de nødvendige prioriteringer. De virksomheter som gjennomfører de nødvendige forandringene, slik at økonomiorganisasjonen går fra passivt å sammenstille historiske data til aktivt å støtte de verdiskapende aktivitetene i virksomheten, har gode forutsetninger for å møte disse utfordringene.

Basert på utviklingstrekk og de utfordringer økonomiorganisasjonen møter, må den stille seg følgende sentrale spørsmål:

  • Hvordan skal økonomiorganisasjonen fungere?
  • Hva må økonomiorganisasjonen levere?
  • Hvilke mål skal defineres, og hvordan skal økonomiorganisasjonen komme dit?

Erfaring tilsier at det tar tid å gjennomføre endringer. Organisasjonen har ofte ambisjoner om å kunne foreta disse endringene raskt. Aktiviteter nedfelles i årlige handlingsplaner, men de samme aktivitetene finner man ofte igjen i neste års handlingsplaner. Dette tyder på manglende forankring, oppfølging og gjennomføringskapasitet. Det kreves derfor et rammeverk og strukturerte prosesser å jobbe innenfor. Det vil sikre felles forståelse, forankring om målsettinger og utviklingsretning. Videre sikres at definerte planer operasjonaliseres, og at oppfølgingsmekanismer etableres.

De siste års implementeringer av integrerte økonomi- og administrasjonssystemer har vist at dersom disse ikke knyttes til forretningsmessige målsettinger, blir gevinstene mindre enn de burde ha vært. Resultatet er i mange tilfeller mer effektiv transaksjonsbehandling, men lite gevinst knyttet til bedre styringsinformasjon og endring av økonomiorganisasjonens rolle. Systemimplementeringen bør derfor ses på som et første steg i et definert endrings- og forbedringsprogram.

figur

Figur 4: Modell for å utarbeide økonomistrategi (Definere tiltak, gjennomføring og oppfølging blir ikke behandlet i denne artikkelen.)

ETABLERING AV ØKONOMISTRATEGI

Medøkonomistrategi menes utvikling av en «strategisk agenda» for økonomiorganisasjonen som er i samsvar med og understøtter forretningsstrategien. Dette innebærer planer og et sett med prioriteringer med hensyn til å

  • møte krav fra interne og eksterne kunder
  • definere økonomimodeller til å møte disse kravene
  • stille diagnose og bruke benchmarking for å støtte endringer
  • definere initiativ for å implementere en økonomimodell og handle i forhold til den etablerte økonomiagendaen
  • definere økonomiorganisasjonens fremtidige rolle

Prosessen med å etablere en økonomistrategi kan variere fra virksomhet til virksomhet, men tilnærmingsmåten i figur 4 kan være enkel og effektiv å anvende.

Overordnet situasjonsbeskrivelse

For å kartlegge dagens situasjon anvendes et rammeverk - «endringspyramiden» (figur 5). Rammeverket består av fire nivåer som spenner fra en fragmentert økonomiorganisasjon (nivå 0) til en økonomiorganisasjon som er integrert i en helhetlig virksomhetsstyring (nivå 3).

Modellen beskriver en del karakteristika for hvilket utviklingsnivå økonomiorganisasjonen befinner seg på. Nivå 2 avhenger av at nivå 1 er etablert, mens nivå 3 avhenger av at både nivå 1 og 2 er etablert. Det gir f.eks. begrenset nytte å innlede endring av arbeidsprosesser dersom de grunnleggende transaksjonssystemene ikke fungerer tilfredsstillende og rapporteringssystemet ikke støtter nye arbeidsmåter. Vurderinger vedrørende endringer av prosesser og økonomimodell må være inkludert når nye systemer vurderes og implementeres.

Utviklingen i en økonomiorganisasjon må ses på som dynamisk, og organisasjonen kan i perioder befinne seg på ulike nivåer i pyramiden. I store konsernenheter vil det være naturlig å finne økonomiavdelinger representert på alle nivåer.

I det følgende gis det en beskrivelse av de vanligste karakteristika ved hvert nivå.

figur

Figur 5: Pyramiden definerer hvilke steg virksomheten må bevege seg gjennom dersom den ønsker å revitalisere og «gjenskape» seg selv

Nivå 0

Mange virksomheter opplever at transaksjons- og regnskapsprosessene ikke fungerer tilfredsstillende. Virksomheten foretar systematisk for sen utbetaling til sine leverandører og ansatte. Virksomheten foretar ikke periodeavslutning innenfor bestemte tidsrammer. Kvaliteten på rapporteringen er ikke god nok, leveranseevnen er for lav, og ressursforbruket er for høyt. Grensesnittene mot andre administrative og operative systemer er ikke utviklet tilstrekkelig.

Til tider kan faktisk mange økonomiorganisasjoner befinne seg på nivå 0. Denne situasjonen kan blant annet oppstå ved fusjoner og overtakelser. Virksomheter kan oppleve ekstrem vekst, men økonomiorganisasjonen klarer ikke å følge tempoet i veksten. Dersom virksomheten befinner seg på dette stadiet kun i en kort tidsperiode, vil det ikke kunne karakteriseres som virksomhetskritisk.

Nivå 1

Det første steget på veien mot en helhetlig virksomhetsstyring innebærer å gjennomføre de forandringer som berører økonomifunksjonens infrastruktur, herunder transaksjonsbehandling, regnskapsføring og oppfølging. Fokuset er integrerte økonomisystemer, men liten eller ingen grad av fokusering på prosesser. Integrerte systemer som SAP, Oracle, PeopleSoft etc. implementeres gjerne i dette trinnet.

Nivå 2

På det andre nivået er det fokus på å øke effektiviteten og redusere kostnadene gjennom å endre arbeidsprosesser og eliminere overflødige oppgaver. For å kartlegge hvilke områder som bør forbedres, er det mange virksomheter som måler egne prestasjoner i forhold til konkurrenter. Benchmark-data innhentes og gir innsikt i hvordan økonomifunksjonen utøves i virksomheten. Et resultat av en slik gjennomgang kan i noen tilfeller medføre etablering av et shared service-senter.

Nivå 3

Felles for aktivitetene i nivå 3 er at de fokuserer på hele virksomheten og ikke bare på aktiviteter innenfor økonomiorganisasjonen. Dette innebærer å utvikle den finansielle oppfølgingen og integrere den med øvrige oppfølgingsmål samt å utvikle anvendbare styringsmodeller som inkluderer alle relevante aspekter ved virksomheten.

Visjon og mål

Utarbeidelse av visjon og hovedmål er viktig for å sette retning og ha noe å strekke seg mot. Etablering av en visjon for økonomiorganisasjonen innebærer en forståelse av de interne og eksterne driverne som utløser endringsbehov. Følgende spørsmål er viktig å stille i denne forbindelse:

  • Hva er virksomhetens strategi? Hva er nøkkelfaktorer for suksess?
  • Hva må virksomheten være «god» på? Hvilken forretningsevne må økonomiorganisasjonen ha?
  • Hvilken rolle skal økonomiorganisasjonen ha knyttet til forbedringer i virksomheten? Hva må økonomiorganisasjonen kunne utføre for å oppfylle virksomhetens strategi?
  • Hvordan kan økonomiorganisasjonen best mulig støtte hele virksomheten med hensyn til KPI, ressursallokering, planlegging og beslutningsstøtte?
  • Er dagens initiativer konsistente med evnen og servicen som er påkrevd for å ivareta økonomiorganisasjonens rolle når det gjelder å understøtte virksomhetens overordnede strategi?
  • Hvilke endringer er nødvendige (prosesser, teknologi, organisasjon) for å kunne oppfylle økonomiorganisasjonens visjon? Hvilke sett med initiativer skal økonomiorganisasjonen følge for å oppnå de ønskede endringene?
  • Hvilke økonomiske fordeler forventes realisert? Hvor store investeringer må gjøres? Hvilke risikoer må håndteres?
Diagnose og forslag til aktivitetsfokus

Basert på overordnet situasjonsbeskrivelse, visjon og målsettinger er neste steg å utarbeide et utkast til de aktivitetsområder som det skal fokuseres på. Det er derfor viktig å stille rett diagnose både med hensyn til egen økonomiorganisasjon og i forhold til hvilke interne og eksterne omgivelser man opererer i. Følgende diagnoseprosess utføres:

  • Verifisere nåværende posisjon i «endringspyramiden» - nivå 0, 1, 2 eller 3 (det avgjørende er å finne de karakteristika som i størst mulig grad kjennetegner dagens virksomhet)
  • Innhente sentrale nøkkeltall for virksomheten - inntekter, resultat, antall økonomienheter, totalt antall årsverk i virksomheten, totalt antall årsverk i økonomiorganisasjonen etc.
  • Finne ut hva som kjennetegner virksomhetens forretningsmessige omgivelser - bransjevekst, kapitalintensitet, utvikling i markedsandeler, effekt av e-økonomi, deregulering/privatisering etc.
  • Kartlegge hvilke styrings- og beslutningsmekanismer som finnes - aktive eiere, oppfølgingskrav fra toppledelsen, skifte i styringsfokus etc.
  • Fastsette nåværende integrasjon og relasjoner til resten av virksomheten - måltall for økonomiorganisasjonen er kjent, servicenivåavtaler er etablert, handlingsplaner er avstemt med operative planer, etc.
  • Organisere økonomiorganisasjonen - formelle og uformelle rapporteringsstrukturer, oppfølgingsmekanismer, endringsvillighet etc.
  • Fastsette ressursbruken i økonomiorganisasjonen - tid anvendt på transaksjonsprosessering kontra verdiøkende analyser
  • Vurdere nåværende systemstøtteprofil - hva er gjennomsnittlig alder på systemer, omfang i bruk av regneark og andre støttesystemer, regnskapsfokus kontra forretningsfokus, etc.

For hvert punkt som gjennomgås, utarbeides en prioriteringsliste. Når diagnoseprosessen er gjennomført, vil man ha en klarere oppfatning av hvilke områder som må prioriteres. Disse områdene vil inngå som en del av den endelige økonomistrategien.

figur

Figur 6: Illustrasjon på definerte aktivitetsområder som kan danne basis for det endelige innhold i en økonomistrategi

Bakerst i artikkelen finner du en case der vi beskriver hvordan økonomiorganisasjonen i «Din Bedrift» gjennomgikk en endringsprosess. Flere initiativ ble påbegynt, gjennomført og fulgt opp, og resultatet er oppsiktsvekkende. Slike caser og andre praktiske eksempler bør være en naturlig del av den strategiprosessen som er beskrevet i denne artikkelen. Praktiske erfaringer fra andre bedrifter gir viktige innspill til strategiprosessen:

  • Er den endringen som Din Bedrift har gjort, ønskelig?
  • Er endringen oppnåelig i vår organisasjon?
  • I hvilken grad vil dette bidra til endringer i foreløpig aktivitetsfokus?

Dersom slikt erfaringsmateriell ikke eksisterer eller er vanskelig tilgjengelig, anbefaler vi at økonomiorganisasjonen selv beskriver verbalt hvor organisasjonen befinner seg om tre år. Slike scenariobilder vil generere og strukturere ideer og ikke minst bidra til større aksept og forståelse for endringsprosessen. Det vil også kunne klargjøre hvilke områder som må få prioritet først. Her kan også tradisjonelle benchmarking-studier benyttes eller gjennomføres.

Endelig økonomistrategi (master plan)

På bakgrunn av situasjonsbeskrivelse, visjon/mål, foreløpig aktivitetsfokus og eventuelt ulike scenariobilder bestemmes de endelige aktivitetsområdene som skal bringe økonomiorganisasjonen til ønsket nivå. Neste steg vil derfor være å utarbeide konkrete strategier og planer for den «stegvise» utviklingen innenfor økonomiorganisasjonen og hvilke delmål som skal oppnås. Denne gjennomgangen må være en involverende prosess med fokus på motivasjon og forankring i økonomiorganisasjon og andre involverte enheter.

Figur 7 tar utgangspunkt i en virksomhet som befinner seg på nivå 0, men som har klare mål for å komme til nivå 1. Figuren illustrerer nødvendige milepæler for å nå de definerte målene.

figur

Figur 7: Makroplan - eksempel på innhold i en økonomistrategi

En grunnleggende aktivitet i utarbeidelsen av strategien vil være å definere nødvendige forretningsevner som økonomiorganisasjonen må ha for å kunne nå de definerte målsettingene for de respektive nivåene. Økonomiorganisasjonens evne er avhengig av at enheten har dybdekompetanse innenfor regnskap/økonomi og breddekompetanse innenfor øvrige forretningsprosesser. Dette kan illustreres i figur 8.

OPPSUMMERING

Økonomifunksjonen står i dag overfor store utfordringer. Økonomiorganisasjonen må øke sin innflytelse i forhold til virksomhetens ledelse og i styring av virksomheten. Informasjonsteknologien vil få betydning på områder og funksjoner hvor den til nå ikke har kommet til anvendelse. Dette innebærer både nye trusler og muligheter for økonomiorganisasjonen. Informasjonsteknologien vil inngå som en direkte «handlingsparameter» i virksomhetens markedsføring og som en sentral produksjonsfaktor. Dette vil gi helt nye muligheter med hensyn til å integrere økonomistyring, markedsføring, produksjonsstyring mv. Informasjonen blir på denne måten en av virksomhetens grunnressurser.

figur

Figur 8: Kompetansen i økonomiorganisasjonen må utvikles ut over det å ha ferdigheter innenfor transaksjonsbehandling og regnskapsrapportering

I fremtiden må økonomiorganisasjonen belage seg på å måle en ytterligere dimensjon, nemligbidraget til verdiskapning. Man må se betydningen av virksomhetens totale styringsprosesser og blant annet tilpasse sine aktiviteter og sin formidlingsrolle i forhold til dette. Økonomiorganisasjonen må i større grad enn tidligere skape verdier på lik linje med andre enheter i virksomheten.

Før økonomiorganisasjonen iverksetter endringsprosesser, er det viktig å avdekke hvilket nivå organisasjonen befinner seg på sett i forhold til «endringspyramiden». Deretter må det etableres en økonomistrategi som inneholder klart definerte mål og visjoner. Økonomistrategien må understøtte forretningsstrategien, og den må være godt forankret i øvrige deler av virksomheten. Dersom det settes i gang tiltak uten detaljerte planer, vil initiativene lett bli fragmenterte og vanskelige å gjennomføre.

Skal den fremtidige økonomiorganisasjonen i større grad en tidligere bidra til verdiskapningen i virksomheten, vil det være avgjørende at en overordnet økonomistrategi etableres. *

DIN BEDRIFT AS VISER VEI

(Tenkt artikkel i Magma 2002)

I 1999 forsto økonomidirektøren i Din Bedrift, Ola Jensen, at e-økonomi ikke bare ga Din Bedrift en liten mulighet - e-økonomi ga dem en e-norm mulighet!

Jensen så lyset da han deltok på et seminar i regi av NHH, der han var sammen med andre økonomi- og IT-ledere. Det viktigste resultatet fra dette avgjørende møtet var en helt spesiell langtidsplan for økonomiorganisasjonen. Det viktigste ved planen var at den samlet økonomiorganisasjonens fremtid i fire sentrale initiativer:

  • Etablere en plattform for verdiskapning
  • Øke markedsandelen uten ny arbeidskapital
  • Etablere fremtidens økonomiorganisasjon
  • Sørge for rask respons og bedre tilpasningsevne

Men før disse programmene kunne iverksettes, måtte Din Bedrift gjennomføre en rekke store, interne initiativ, blant annet den regionale SAP-implementeringen. Deretter jobbet økonomiledere i mange små grupper for å planlegge en ny struktur for økonomiorganisasjonen - i tillegg til å definere hvordan økonomiorganisasjonen skulle fungere med resten av Din Bedrift. «Vi visste at vi fortsatt hadde én fot i fortiden og én i fremtiden. Vi måtte bevege oss fra en regionbasert tilnærming og ut i det globale rommet,» sier Jensen.

Han legger til: «Vi utnyttet de mulighetene vi hadde til å etablere en global økonomiorganisasjon. Vi opprettet tre hovedkomponenter:

  • Felles tjenester for økonomitransaksjoner
  • Global organisasjon som er ansvarlig for ytelsesadministrasjon og avgjørelser for hele virksomheten
  • Samkjøring av beslutningsstøttepersonell/økonomianalytikere og viktige forretningsenheter

Fokus på felles tjenester var for å

  • oppnå bedre drift ved å strømlinjeforme prosesser
  • etablere et felles økonomispråk
  • administrere transaksjoner gjennom en felles kontoplan
  • utvikle en servicemetode som utnyttet et forhåndsdefinert sett av servicenivåer for Din Bedrifts kunder

For å kunne forbedre kvaliteten på investeringsbeslutningene oppgraderte Din Bedrift økonomikompetansen til alle de ansatte og definerte et sett med nøkkeltall (både økonomiske og ikke-økonomiske) som hjelp til investeringsbeslutninger. På denne måten fikk ledelsen også et måleredskap for forretningsdriften. Dette settet er knyttet til et informasjonssystem som alle beslutningstakere har tilgang til. Sentrale nøkkelarbeidere i økonomiorganisasjonen samarbeider nå aktivt med forretningsenhetene når det gjelder investeringsplaner og beslutningsprosesser.

Det viktigste resultatet av denne satsingen var at man reduserte store kapitalutgifter hos Din Bedrift. Din Bedrift oppnådde betydelig reduksjon i arbeidskapitalen, forbedret ressursutnyttelse og større fortjeneste. Resultatet er at virksomheten fortsetter å nå sine mål om verdiskapning.

Suksessen hos Din Bedrift har ikke gått ubemerket hen. Tidligere toppsjef hos XYZ AS, Thron Berner, kommenterte nylig at «med de fremskrittene Din Bedrift gjør, blir XYZ snart nødt til å sette ut regnskapsførselen til Din Bedrift for at vi fortsatt skal kunne være konkurransedyktige».

Oslo Børs har oppdaget det også. For noen år siden ble Din Bedrift like overrasket som alle andre over kurssvingninger, renteendringer og andre markedsendringer. Slik er det ikke lenger. Analytiker Phillip Carlsen sier at «Din Bedrift har en fenomenal planleggingsprosess for ulike scenarioer. Økonomiorganisasjonen sjekker daglig hundrevis av eksterne databaser for å oppdatere Din Bedrifts modeller. De færreste Oslo Børs-selskaper har den innsamlingskompetansen som Din Bedrift sitter med i dag».

Jensen gir også mye av æren for den første verdiskapningen tilOslo Børs Resultat-applikasjonen som Din Bedrift tilpasset i 2000. Verktøyet sammenlikner interaktivt Din Bedrifts resultater med konkurrentenes resultater. Sammenlikningen er basert på data som Din Bedrift mottar fra seks store meglerhus verden over. Andre data inkluderes i analyseverktøyet fra forskjellige kilder, slik at ledere hos Din Bedrift daglig kan tilpasse forretningsdriften og økonomiplanene. Hvorfor er dette så viktig? Nøyaktigheten i Din Bedrifts inntektsberegninger er legendarisk, og Oslo Børs belønner Din Bedrift-aksjonærene med en bonus på 10-20 kroner på grunn av dette. Denne bonusen utgjør totalt over 100 millioner kroner for aksjonærene.

Men det er ikke alt. Din Bedrift visste at for å slå konkurrentene, øke markedsandelen og glede aksjonærene var det nødvendig med ulike løsninger. Din Bedrift ville utvikle egen teknologi, slik at de kunne skille seg ut fra andre store konkurrenter. Verktøyene/programvaren inkluderer bl.a.:

  • Business Unit Analyzer
  • Continuous Benchmarking
  • Opportunity Finder
  • Profit Pool Analyzer
  • Intellectual Property Reporting
  • Interactive Simulations
  • Global Scenario Planning
  • Deal, Merger & Alliance Targeting
  • Supply Chain / Profit Pool Value Analyzer
  • Customer Segmentation With Customer Profitability

Din Bedrift tok økonomiorganisasjonens nye strategibehov og koblet dem til IT-funksjonene. En medarbeider i Din Bedrift sa følgende: «Da vi planla våre Internett-applikasjoner, måtte vi få frem et enhetlig bilde av Din Bedrift for det globale Internett-markedet. Men våre systemer var ikke i stand til det. En global detaljist måtte besøke flere nettsteder for å foreta bestillinger hos oss siden vi hadde forskjellige systemer i ulike regioner, distribusjonskanaler osv. Enda mer komplisert ble det siden den samme globale kunden kunne ha forskjellige kontonumre, servicerepresentanter og kredittvilkår. Selv om vi hadde felles tjenester, hjalp det ikke våre kunder, leverandører eller sluttbrukere. Det endret vi så raskt som mulig. Nå kan alle brukere - både interne og eksterne - raskt og enkelt navigere seg gjennom vår informasjon. Din Bedrift gjør det enkelt å drive forretning.»

For å kunne gjennomføre denne strategien måtte Din Bedrift videreutvikle mulighetene i SAP-programvaren på de kjente Shared Services Centers (SSC). De begynte med å implementere SAP i regionene og gikk raskt over til å implementere en standardversjon av programvaren globalt. Med denne enhetlige globale datastrukturen kunne Din Bedrift redusere systemkostnadene, redusere responstiden (og dermed gjøre kundene mer tilfredse) og forbedre ytelsen innenfor andre forretningsoperasjoner over hele Europa. Dublin SSC fikk anerkjennelse for sin ypperlige drift ved å få ansvaret for den globale fakturabehandlingen. Liknende rutinetransaksjoner ble sentralisert i det nederlandske SSC.

Din Bedrift har klart å få frem en sterk gruppe som har et stort talent for økonomi. Enøkonomisjef blir av ledelsen i Din Bedrift sett på som en av bedriftens interne entreprenører. De er interessante både for ledere internt og rekrutteringsselskaper globalt. I 1999 begynte Din Bedrift å gjøre om denne talentfulle gruppen fra å være regnskapsførere til å bli dyktige analytikere og deretter nyskapende ledere.

I 1999 bestemte økonomiledelsen seg også for å gjøre alle beslutningstakere i Din Bedrift til «ledere» hos Din Bedrift. I dag kan en økonomisjef hos Din Bedrift være fullt oppegående i alle avdelinger en time etter at han eller hun møter på jobben. Nøkkelen til dette har vært streng disiplin forbundet med analysestandarder, felles datastandarder, globale, integrerte systemer og den omfattende opplæringen som ligger bak tittelen «Financial Excellence». Denne opplæringen krever at økonomisjefer lærer seg Din Bedrifts økonomiske metodeverk og analyseverktøyer. Økonomidirektør Jensen sier det slik: «Det er viktig at du får økonomisjefene til å bli entreprenører. Først da har de det nødvendige engasjementet og den nødvendige innsikten som kreves for å utvikle bedriften og utnytte informasjonen som kreves for å kunne ta raske beslutninger.»

Jensen og hans gruppe utviklet et opplegg som senere ble kjent som «Den trojanske hest». På den tiden hadde bedriften overinvestert i kapital. For å få ledelsens støtte til å gjøre om økonomifunksjonen måtte opplegget for investering i ny teknologi, nye prosesser og ansattes utviklingsmuligheter være selvfinansierende. Det gjorde at kostnadsreduksjonen måtte være større enn eller lik de nødvendige investeringene. Det klarte man ved å implementere Shared Service Centers. I tillegg fikk man en standardprosess for å evaluere kapitalbruk som hjalp til med å få fokus på investeringer i initiativ som lå innenfor Din Bedrifts forretningsstrategi. Resultatet genererte betydelig kapital for Din Bedrift.

Hva skjer så med Din Bedrift?

Din Bedrift kan ikke hvile på laurbærene. Siden Din Bedrift vurderer sin økonomikompetanse som et konkurransefortrinn, vil ikke Jensen si så mye om fremtidige planer, men han kunne røpe at han nylig fikk i gang en ny runde med langtidsplaner for den globale økonomiorganisasjonen. En av de første konkrete planene fra denne prosessen er å videreutvikle Din Bedrifts evne til «kontinuerlig planlegging» samt å gjøre de ukentlige vurderingene om til daglige vurderinger. Det vil gjøre økonomi- og driftsinformasjonen bedre og mer relevant, og det vil også gjøre det enklere å ta raske beslutninger. Din Bedrift vil også kunne få rapporteringsprosessene ISO 9000-sertifisert av eksterne revisorer, slik at det ikke lenger er behov for den tradisjonelle årlige revisjonen.

Den betydelige verdien Din Bedrift har skapt de siste fem årene, har generert en «skattkiste» full av kontanter. Med det beste årsregnskapet i bransjen og kunnskaper innenfor finansanalyse/-vurderinger på linje med Oslo Børs-selskaper tror de fleste analytikere at Din Bedrift snart iverksetter en omfattende overtakelsesstrategi. Det går rykter på Oslo Børs om generering av Din Bedrift-kapital, som gjør at denne kompetansen kan utnyttes enda bedre. Den utrolige endringen som har skjedd med økonomiorganisasjonen i Din Bedrift de siste fem årene, gjør at ingenting virker umulig.

  • Andersen Consulting: «Financial Strategy Offering», 1999 edition.
  • Økonomistyring & Informatikk: Årbok 99.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS