Magma topp logo Til forsiden Econa

Svein Arne Jessen gikk av som professor i faget prosjektledelseved Handelshøyskolen BI etter fylte 70 år i april i år. Han er PhDog er i dag professor II ved Universitetet i Tromsø.

Utviklingen innen faget prosjektledelse

Det har kanskje med alder å gjøre. Man blir sikkert konservativ med årene. Men heldigvis viser forskning at både læringskompetansen (å skille vesentlig fra uvesentlig i læreprosessen) og omstillingskompetansen (eldre har få problemer med å bosette seg i Spania som pensjonister) øker med alderen. Og begge deler gjør meg bekymret som lærer i prosjektledelse.

Hva bør vi lære studenter i dag om det å lede prosjekter? Hvilken praktisk omstillingskompetanse kommer de ut fra våre læresteder med?

Etter hvert som jeg ser hva som undervises om prosjektledelse ved stadig flere læresteder, ikke minst på BI, hvor jeg selv har vært aktiv professor i faget i mange år, synes det å skje en stadig større avsporing fra det som er arbeidsformens ultimale hensikt, nemlig å stimulere studentene til å nå konkrete og verdiskapende mål.

All tilrettelegging for prosjektarbeid, alle forstudier, all prosjektplanlegging, all prosjektorganisering, alt teamarbeid og alle samarbeidsprosesser, all styring, oppfølging og kontroll og alle avslutningsprosedyrer bør jo kun være potensielle virkemidlerfor større suksess i å nå ønskede mål. Det er bekymringsfullt når underfundig teori og filosofi om prosjektarbeidsformens mulige indre vesen får større plass enn prosjekthensikten. I konflikten mellom akademias krav til presisjon, konsistens og teoretisk relevans synes praktikerens krav til enkelhet, begeistring og anvendbarhet å tape. Samtidig finnes det faktisk ingen teoretiske prosjekter, bare praktiske.

Dette ikke til forkleinelse for mye av den spennende forskningen som i dag drives innenfor faget. Det er en interessant synsvinkel at prosjektarbeid også kan ses på som en organisasjonsform, det er utfordrende at prosjektarbeid er teamarbeid under ofte sterkt press, og det er klart at den læring som finner sted i prosjekter, er annerledes enn den rent skolemessige læring. Jeg tok selv doktorgrad på motivasjon og prosjektledelse. Svært spennende, til mye ettertanke. Det er helt klart andre forhold som motiverer prosjektledere til å yte enn det som skjer i de fleste vanlige arbeidssituasjoner. Men faren med slik forskning er at forskeren som lærer overfokuserer sitt område. Man glemmer forskningens relevans for det å lede prosjekter. Prosjektforskningen skal gi viktige bidrag til prosjektarbeidsområdet, men hovedhensikten med det å lede prosjekter må alltid være den samme, nemlig å levere et verdifullt, målsatt sluttresultat.

Jeg beklager derfor at dette fokuset etter hvert har blitt for diffust. Og jeg er selvfølgelig medskyldig selv. Men etter at jeg ble satt på sidelinjen som toneangivende professor i faget på BI, har jeg også måttet akseptere at andre aktører har tatt over og bestemt innhold og utforming av faget. Fra å være sentral beslutningstaker og påvirker ble jeg, mest trolig på grunn av alder, mer og mer gitt rollen som ren forelesningsmaskin. Kanskje til forbauselse, men nok mest til irritasjon internt, fikk jeg godt gehør hos studentene for det jeg valgte å undervise om. Og siden prosjektfaget stadig er et svært etterspurt tilbud, fikk jeg stå i jobben. Men har jeg egentlig undervist i det jeg burde undervist i?

Opprinnelig ble jeg ansatt som direktør for å bygge opp BIs videre- og etterutdanning. Det skulle ikke stor markedsteft til for å forstå at det studentene ville ha, var grunnutdannelse og videreutdannelse også i fag som gjorde dem bedre skikket til depraktiske arbeidsoppgavene de ville møte etter sin uteksaminering. Og de aller fleste ville simpelthen bli satt til oppgaver som innebar å delta i eller lede prosjekter. Slik ble de første tilbudene utviklet som en direkte respons på et konkret markedsbehov. Siden har prosjektledelse vært BIs største «melkeku». Men intet fag varer evig, og det er altså min bekymring at måten prosjektfaget undervises på i dag, er nesten identisk med hva som ble utformet for over 20 år siden. Og det i et fag som har hatt slik rivende utvikling og gjennomgått så store endringer over tid. De fornyelser som har skjedd, er dessverre mest teoretisk interessante. Det er lett å glemme at det er når studenten kommer tilbake fra sitt læringssted og sitter klar på kontoret til å bruke sin innlærte kunnskap, at virkeligheten kommer. Det er når døra går opp og Pettersen stormer inn full av prosjektproblemer som må løses akkurat nå, samtidig som mobilen ringer, og man på toppen er innkalt til et straksmøte med sjefen, at det spørres hvor god man er. Hvilke prosjektlederegenskaper er viktigst nå? Kan du prioritere rett? Hvor mange ting kan gjøres samtidig? Hva kan delegeres? Hva er egentlig praktisk prosjektledelse?

Hva er en god prosjektleder i dag?

Det interessante med prosjektlederfaget er at vi som står på denne siden av kateteret, stort sett kan formidle til studentene hvordan det har vært å være god leder. På samme måte som alle generaler forbereder seg til forrige krig. Jeg tror det vi egentlig vet best, er hva godt lederskap ikke er. Professor Kile skrev i sin tid boken Helsefarlige ledere, og hans betraktninger er fortsatt høyst relevante. Og kunnskapskildene til dårlig lederskap er forbausende store. Det største problemet med destruktive sjefer er at de har stor stillingsmakt, og at andre sjefer støtter stilltiende eller sogar åpent den destruktive sjefens adferd for å slippe unna «problemene». For dem som har ansatt den dårlige lederen, er det å innrømme at de har ansatt feil person, det samme som å innrømme at de har gjort feil. Og for mange ledere tror de det største prestisjetapet er å innrømme feil.

Særlig i den senere tid har mange katastrofer ved dårlig lederskap blitt godt pressestoff. Overført til prosjektledelse tror jeg det er tre forhold som særlig kjennetegner dårlig prosjektledelse i vår vestlige kultur. Det er:

– manglende åndskraft

– manglende handlekraft

– manglende kontaktevne

Med åndskraft menes nødvendigvis ikke strålende intelligens. Langt mer betyr det livsvisdom, og det innebærer derved et sterkt innslag av sunn fornuft, praktisk dømmekraft og vidsyn. Dette betyr at akademisk problematisering, regnemessig ferdighet og smalt perspektiv må kunne karakteriseres som svak prosjektlederferdighet. En moderne prosjektleder må både tenke og uttrykke seg i praktiske termer samtidig som beslutninger må settes inn i sammenheng. Vi tror på prosjektledere som viser at de tenker før de beslutter, og som ikke forsøker å briljere med egen, smal kunnskap på områder som har liten praktisk relevans.

Med handlekraft menes her på den ene siden å hevde seg og overvinne påkjenninger, motstand og konkurranse, og på den andre siden gjennom utfoldelse av egen, skapende virksomhet å yte vesentlig bidrag til målrealiseringen. Dette betyr at prosjektledere som under motgang skjuler seg på sitt kontor, som unngår å slåss for prosjektet når nødvendig, og som unnlater å fortelle hva vedkommende selv gjør som bidrag til prosjektets måloppfyllelse, blir lite tillitsvekkende. En prosjektleder som oppildner til kamp når nødvendig, som kommer ut av hulen og viser seg frem, og som ikke bare forklarer hva andre bør gjøre, men informerer om hva de selv også gjør når de selv ikke er til stede, er prosjektledere vi tror på og har respekt for.

Med kontaktevne menes her kontaktinteresse og fellesskapsfølelse, evne til å la andre få del i egen innsikt og egne planer, og det på en slik måte at de andre vokser på det. Dette betyr at prosjektledere som viser liten interesse for sine medarbeidere, som unnlater å fortelle hva han eller hun har for planer og ideer, og som er mer interessert i egen vekst og utvikling enn medarbeidernes, fort mister lojalitet og respons. Gode prosjektledere er ofte flinke formidlere, men oppviser også god empati ved å være gode lyttere. De følger med, tar tak i konversasjonen når nødvendig, støtter og hjelper for å få frem underliggende budskap og problemer medarbeidere måtte ha. De ikke bare spør medarbeidere om råd, men kommenterer og utvikler medarbeidernes kompetanse slik at den felles kunnskapsbasen vokser for alle parter. Det verste moderne prosjektledere kan gjøre, er å bare jobbe «oppover», innynde seg hos egne sjefer, og ta kontakter og beslutninger uten å informere og konsultere egne nære medarbeidere om hva som foregår. Det siste gjelder for øvrig et internmiljø generelt dersom fraksjoner tillates å posisjons-konkurrere etter «vinn–tap»-prinsippet istedenfor «vinn–vinn»-prinsippet.

Prosjektarbeidsformen passer moderne kunnskapsmedarbeidere

Jeg er såkalt «realist», cand.real., en utdøende rase. Jeg gikk på Blindern for å bli lektor i realfag. Det tok meg sikkert ti år etter fullførte studier å forstå hva jeg egentlig hadde lært. Jeg hadde lært å systematisere. Realfag og naturfag er systematiseringsfag. Jeg startet da også mitt yrkesaktive liv i databransjen, i Honeywell-Bull, fransk-eid og norskinitiert (Frederik Rosing Bull var norsk, men måtte i sin tid til Frankrike for å få gehør for sitt patent på sin hullkortmaskin), i overgangsfasen fra tavlekobling, hullbånd og hullkort til dataprogrammer som FORTRAN, COBOL og ALGOL. Jeg startet med GAMMA-10, som hadde en lagrings- og regnekapasitet på 10 KB. Og jeg ble overbegeistret over hva enkel systematisering, som datamaskinprogrammering er, kunne produsere av resultater. Jeg så hvor elegant operasjonsanalytiske verktøy som PERT og CPM gjennom enkel logikk og systematikk kunne få en lettere usystematisk person som meg selv til å lage oversiktlige, administrative planer for å nå konkrete mål.

På gamle TØI, Transportøkonomisk Institutt, som ble min neste arbeidsplass, ble slagordet etter hvert «gå til Jessen, han PERTer alt han får!». Jeg ble vel fascinert av et «verktøy» som kunne finne korteste avstand mellom ønsker og mål samtidig som det skapte trygghet i turbulens. I dag har PERT-baserte verktøy som Nettverksteknikk kanskje gjort prosjektarbeidsformen til vår beste mulighet for moderne kunnskapsmedarbeidere til å utvikle seg innenfor avgrensede strukturer. Avgrenset trygghet stimulerer positiv tankevirksomhet, mens prosjektmålet blir den utfordrende ambisjonen.

Slik passer prosjektarbeidsformens «pådriv» den moderne kunnskapsmedarbeider godt. Min første bok, sammen med tidligere direktør for Statens Rasjonaliseringsdirektorat, Leif H. Skare, het da også Prosjektadministrasjon og utredningsteknikk med stor vekt på målformulering, tilrettelegging, organisering, nettverksplanlegging og styring ved hjelp av PERT. Siden har jeg hatt stor glede av å skrive flere bøker i faget. De er blitt brukt både her til lands og internasjonalt, én er sogar oversatt til kinesisk. I mine tidligere år som konsulent og bedriftsrådgiver valgte jeg bevisst prosjektformen som problemløsningsmetode, noe som gjorde meg rimelig anerkjent som problemløser og rådgiver. Og dette er nok grunnen til at jeg aldri har sluttet å bedrive konsulentvirksomhet som binæring ved siden av mine professorale plikter. Jeg har alltid hatt sterk tro på at skal du undervise i prosjektledelse, må du også kunne beherske aktiv prosjektledelse selv.

Fire retninger som burde oppta moderne prosjektledere

Nå er jeg en aktiv pensjonist, men sterkt engasjert av ulike miljøer som er interessert i fornying av faget. Det er fire retninger som opptar meg mest, og to av dem arbeider jeg med ved universitets- og høyskolemiljøet i Tromsø. I min fortsatte professor II-stilling der ser jeg på to forhold:

– prosjektarbeidsformen som et virkemiddel for regional utvikling, spesielt i nord-områdene

– prosjektarbeidsformen som virkemiddel for aksjonsforskning og aksjonslæring

Sentralt innefor den første retningen er utviklingen av et norskbasert, internasjonalt, engelskspråklig tilbud i Regional Project Leadership. Nordområdenes enestående posisjon som natur- og kulturfenomen, inklusive den forestående olje- og gassindustrien som utvikles her, borger for stort behov for et bredt perspektiv på prosjektledelse. Prosjektarbeidsformen er som kjent et internasjonalt fenomen, 25 % av verdens BNP skapes i dag gjennom prosjekter. Et internasjonalt tilbud i det å lede prosjekter i tillegg til kun å styre og administrere dem mener jeg er et viktig skritt i riktig retning for Norge som nasjon.

Aksjonsforskning og aksjonslæring er spennende retninger innenfor moderne FoU. Mens vi tidligere fulgte et mønster med problemformulering eller hypoteseutvikling først, deretter datainnsamling, så data-analyse, så konklusjoner, så anbefalinger og så formidling, alt i en tidskrevende lineær sekvens, kan vi i dag utføre alle disse operasjonene samtidig. Moderne kommunikasjonsteknologi har gitt oss anledning til å både problemformulere, datainnsamle og evaluere simultant, noe som har gjort det mulig å involvere og intervenere i prosjektutviklingsprosessen direkte. Dette gir ikke bare raskere prosjektresultater, men også tidsriktigere resultater. Begrepet «bevegelige prosjektmål» blir ikke bare teori, men en praktisk realitet.

Det tredje området jeg i stadig større grad er blitt involvert i, er prosjektledelse og kulturforskjeller. Siden jeg både har bodd i og hatt anledning til å jobbe i svært mange land, har jeg fått stadig klarere forståelse av betydningen av å tilpasse prosjekter til de lokale kulturer som prosjekter utvikles og gjennomføres i. Den fremmedgjøring mange prosjekter blir gjenstand for, fordi prosjektutøverne presser frem en prosjektarbeids- og prosjektledelsesform som tar utgangspunkt i den kulturen de selv tilhører, skaper sluttprodukter som til nød oppfyller prosjektmålet, men ofte i forstemmende liten grad prosjektets formål. Å formidle gjennom forskning og undervisning hvordan kulturforskjeller kan mestres i moderne prosjektarbeid, har jeg etter hvert fått god anledning til å utforske i så forskjelligartede kulturer som den franske (som gjesteprofessor de siste åtte årene ved den tekniske «Airbus»-høyskolen SUPAERO i Toulouse, ved CERAM-universitetet i forskningsparken Sophia Antipolis utenfor Nice, og de siste årene også som visiting faculty ved HEC i Paris), den øst-europeiske (undervisnings- og forskningsoppdrag i Russland, Litauen, Ukraina og Den tsjekkiske republikk), i Storbritannia (som faculty ved Henley School of Management, Brunel University), og i Kina (utviklet det første MBA-programmet ved Fudan-universitetet i Shanghai for over ti år siden, og har siden hatt mer enn tretti ukelange gjesteopptredener i Kina samt er fortsatt International Dean for Pan-Pacific Management Institute i Beijing).

Det fjerde området er mitt pågående arbeid med det jeg har valgt å kalle «prosjektsamfunnet». Med støtte fra NSP, Norsk Senter for Prosjektledelse, har jeg fått anledning å teste min teori om at våre moderne kulturer er kommet inn i en spennende utviklingsfase hvor prosjekt fra å være et resultat av trender i tiden selv er blitt en trendsetter. Prosjektarbeidsformen har begynt å påvirke vår måte å tenke på, hvordan og hvilke kunnskaper vi tilegner oss, hvordan vi konkurrerer, hvordan vi endrer våre økonomiske modeller, og hvordan vi organiserer våre bedrifter og vår hverdag. I mitt nettopp avsluttede forprosjekt hvor over hundre bedrifter ble spurt, er hele seksten ulike påvirkningsområder blitt positivt identifisert.

Jeg har derfor ikke tenkt å slutte med å være nysgjerrig. Derfor arbeider jeg med forsknings- og utviklingsoppgaver som mitt tidligere lærested har vist liten interesse for, dels motarbeidet, og som derfor ble vanskelig å realisere når man ikke tilhørte de besluttende organer innen sitt fag. Akademia har mye albuer, mye subtil maktkamp, mye posisjonering.

I min siste bok Prosjektledelse Trinn for Trinn – en håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter tillot jeg meg å skrive det slik i etterordet: «Riktignok er næringslivet og det politiske liv ingen søndagsskoler, men innen akademia er maktkampen kanskje enda sterkere fordi den er mer subtil. Skulle jeg rangere hva som betyr mest for å lykkes i akademia, vil jeg gi følgende rangering: (1) posisjonering, (2) posisjonering, (3) posisjonering, (4) kynisme (5) faglig dyktighet. Kanskje fordi faglig kompetanse anses så selvsagt, betyr spisse albuer og skjult samsnakking så mye mer. Dette er viktig å være klar over for dem som måtte få prosjektansvar i slike miljøer. Det går skremmende fort å bli plassert på sidelinjen for den som forsøker å vinne frem kun basert på faglig dyktighet. Da kan det bli tungt å mestre sitt prosjekt, og enda vanskeligere å få anerkjennelse for prosjektets sluttprodukt».


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS