Magma topp logo Til forsiden Econa

Tor Wallin Andreassen er førsteamanuensis og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Han er grunnlegger av Norsk Kundebarometer og leder av Forum for Markedsorientert Ledelse ved Handelshøyskolen BI. Han er siviløkonom fra NHH, MSc fra Handelshøyskolen BI og økonomidoktor fra Stockholm Universitet - School of Business.

Vareprat og fremtidig vekst

I tråd med at markedsføring som funksjon blir gjort økonomisk ansvarlig, ikke bare for sine egne investeringer, men for bedriftens verdiutvikling, har det vært et rop om å utvikle et mål på markedsføringsinnsatsen som best predikerer fremtidig vekst. Vareprat har blitt trukket inn i denne diskusjonen.

Vareprat er av stor interesse av minst to grunner: Dersom man kunne finne ut hva det er kundene snakker om når de snakker om bedrifter eller produkter, kan man lære av det. Dersom omfanget av vareprat er knyttet til tilgang på nye kunder, kan vareprat bli et viktig resultatmål.

Jeg skal i denne artikkelen gi et overblikk over hva vi vet om vareprat, avdekke hva det er kundene snakker om når de engasjerer seg i vareprat. Til slutt skal jeg se på i hvilken grad et meget populært mål på vareprat (Net Promoter Score) er det beste målet på fremtidig vekst.

La meg begynne med en liten tenkt historie.

Konfrontert med en sviktende kopimaskin står Ruth – administrasjonssjef i et middelsstort selskap – ovenfor en presserende beslutningssituasjon; hvilken ny kopimaskin vil best dekke bedriftens behov? Skal jeg kjøpe en litt dyrere tysk maskin, eller skal jeg bare erstatte den gamle med en tilsvarende ny? Hvilket alternativ vil gi meg mest verdi for pengene? Ruths umiddelbare tanke er: Hvem kan jeg spørre om råd?

Å hevde at vareprat er viktig for bedriftene fortoner seg i dag som å slå inn åpne dører. Nytt for mange er kanskje at den norske BI-professoren Johan Arndt1, som gjennom sitt doktorgradsarbeid ved Harvard Business School, var den toneangivende innen området. I følge Arndt er vareprat definert som «Samtale mellom to eller flere ikke-kommersielle parter vedrørende kjøp eller bruk av økonomiske varer og tjenester». Med andre ord er dette vanlige konsumenter som i ulike sammenhenger snakker om sine opplevelser med bedrifter eller erfaringer med bruk av deres produkter og tjenester. Det som gjør disse samtalene spesielt viktige, er at de som deltar, ikke har noen økonomisk motivasjon for å gjøre det. Tilliten til avsender er dermed høy – noe den ikke alltid er når bedrifter er avsender av informasjon. For konsumenter er vareprat en viktig kilde i kjøpsprosessen som fungerer både som en kunnskapskilde og som en strategi for å redusere risiko for feilkjøp.

Vareprat – hva vet vi?

Forskning om vareprat har gått i sykluser fra Johan Arndts tidlige arbeider på 1960-tallet. I dag vet vi en hel del om hva som skaper vareprat og hva dette kan lede til for bedriftene. Konkret kan studier om vareprat knyttes til følgende områder:

1. involvering (Dichter 1966)

2. risiko og risikoreduksjon (Cunningham 1965; Arndt 1967; Cunningham 1976)

3. spredning og adopsjon av nye produkter (Arndt 1967; Modovan, Goldenberg et al. 2006)

4. kundetilfredshet og misnøye (Anderson 1998; Athanassopoulos, Gounaris et al. 2001)

5. fremtidig vekst i omsetningen (Reichheld 2003; Reichheld 2006)

6. estimering av kundenes livstidsverdi (Wangenheim and Bayón 2002)

Kildene til vareprat kan knyttes til hva bedriften gjør i markedet. Når man leverer tjenester som langt overstiger hva kundene forventer, skaper man begeistring. Begeistrede kunder vil ofte ønske å fortelle andre om dette. Motsatt, når bedriften presterer langt under forventningen, skapes ikke bare misnøye, men ofte forakt. Når vi vet at en stor andel av misfornøyde kunder som klager er enda mer misfornøyd etter reklamasjonshåndteringen, er bildet komplett.

Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at mellom 20 og 50 prosent av misfornøyde kunder som hadde klaget til bedriften, sa de var misfornøyd med klagehåndteringen og at om lag 95 prosent hadde snakket om bedriften til minst ti andre. Ikke overraskende sa majoriteten at de hadde snakket negativt om bedriften. Ifølge Anderson er omfanget av vareprat, som en funksjon av grad av kundetilfredshet, U-formet. Det vil si at lave nivåer av tilfredshet (misnøye) skaper vesentlig mer negativ vareprat enn hva begeistring skaper av positiv vareprat. Ifølge data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI ser vi at om lag 70 prosent av bedriftene har tilfredse, men likegyldige kunder (det vil si at de befinner seg i bunnen av U-en), 10 prosent i den øvre positive delen og 20 prosent i den nedre negative delen. Av dette kan vi si at de fleste norske bedrifter har lite omfang av vareprat.

Effektene av vareprat kan deles inn i to grupper: atferdsendring og holdningsendring. Atferdsendring kan være at kunder som har vært eksponert for vareprat, kan kjøpe mer/mindre, forlenge kundeforholdet eller selv bringe det positive eller negative budskapet videre. Holdningsendring er nært knyttet til folks inntrykk av bedriften eller produktet. En holdning kan som kjent være positiv eller negativ. Det man har en positiv holdning til, vil man oppsøke og motsatt ved negativ holdning. I markedsføringstermer betyr dette at vareprat kan ha innvirkning på en bedrifts tilgang på nye kunder og dermed påvirke den økonomiske verdien av kundebasen (Rust, Zahorik et al. 1994; Rust, Zeithaml et al. 2000).

Som kjent må alle bedrifter ha tilgang til nye kunder for å opprettholde sin markedsandel. Når nye kunder ikke kommer på grunn av anbefalinger fra eksisterende kunder, må bedriften bruke flere penger på reklame – noe som øker kostnadene, reduserer brutto-marginene og reduserer kundenes livstidsverdi. Redusert livstidsverdi betyr at den økonomiske verdien av bedriftens kundebase blir redusert med lavere børskurs som resultat. Oppsummert kan vi si at vareprat vil påvirke bedriftens topplinje på kort eller lang sikt og dermed firmaverdien på lang sikt (Anderson, Fornell et al. 1994; Anderson, Fornell et al. 2004; Fornell, Mithas et al. 2006). Med en slik bakgrunn er vareprat for viktig til å ikke lære mer om. Jeg skal i neste del se på hva kunder snakker om når de engasjerer seg i vareprat. At de snakker, kan du ta for gitt.

Hva snakker de om?

Konsumenter engasjerer seg i vareprat av en rekke ulike motiver. Sundaram, Mitra og Webster identifiserte fire hovedgrunner for hvorfor konsumenter engasjerer seg i positiv vareprat: altruisme, produktinvolvering, fremheve seg selv og for å hjelpe firmaet. På samme måten identifiserte de fire motiver for å engasjere seg i negativ vareprat: altruisme, spenningsreduksjon, hevn, og for å søke råd. Fordi forskere ikke kan være tilstede og lytte når vareprat foregår, er det en rekke forhold ved vareprat man ikke vet noe særlig om, for eksempel hva er det kundene egentlig snakker om når de snakker om dine produkter eller tjenester?

I den senere tid har vi sett en tiltakende meningsutveksling på Internett. Vi ser fremvekst av «chatting» (for eksempel MSN eller Googletalk), virtuelle møteplasser (for eksempel MySpace.com), eksponeringsplasser (for eksempel Youtube.com, GoogleVideo.com), diskusjonsgrupper, og blogging (elektronisk temabasert dagbok). I chatting, diskusjonsgrupper eller blogging forekommer kommentarer og meningsutveksling om bedrifter, tjenester og produkter. Dette ligger svært nærme vareprat – spesielt der hvor mediet er interaktivt. Det unike med vareprat på nett er at all dialog blir lagret for fremtiden til andres glede og nytte. Parallelt med fremveksten av diskusjonsfora og blogging har det kommet nye og dedikerte søkemotorer (Technorati.com, Blogdigger.com, Feedster.com) – noe som gjør søking etter informasjon enda enklere.

Vareprat: Hva er det kundene snakker om? (Andreassen et al. 2006)

figur

Å prøve å avdekke hva kunder og prospektive kunder snakker om i diskusjonsfora på nettet var utgangspunktet for et forskningsprosjekt ved Handelshøyskolen BI (Andreassen et al. 2006). Gjennom en tre måneders periode registrerte vi all dialog mellom medlemmer av definerte diskusjonsfora. Innholdet i disse dialogene ble innholdsanalysert. Ved slutten av dagen satt vi igjen med fire hovedgrupper av dialoger. Dette er vist i figur 1.

Oppsummert kan vi si at vi ble overrasket over hovedgruppene «forretningsforhold» og «kommentarer om produkter». Størst interesse fikk den siste gruppen. Her åpenbarer kundene i klartekst hva de mener om det nye produktet og ikke minst hva de kunne tenke seg i eventuelle fremtidige nye løsninger. Nærmere kundedrevet innovasjon kommer man ikke!

En ting er å vite hva eksisterende og potensielle kunder snakker om, men hvordan kan man konkret målet innholdet i varepraten for spesifikke bedrifter. Det gamle ordtaket fra økonomiutdanningen ringer i ørene: «Om du ikke kan måle det, kan du ikke styre det». Med dette som utgangspunkt ønsket vi å teste denne gryende forståelsen av innholdet av varepraten empirisk ved å underkaste den statistiske analyser. Et spørreskjema som reflekterte de seks ulike dialogformene, ble utviklet. En introduksjon samt link til spørreskjemaet ble utplassert i en rekke ulike diskusjonsfora. Konklusjonen var at figur 1 ble bekreftet. For bedrifter betyr dette at vi nå har et robust måleinstrument hvor man kan avdekke hva kundene primært snakker om når de snakker om deg. Jeg har så langt sett på hva vi vet om vareprat og hva det er konsumenter snakker om når de diskuterer varer, tjenester og bedrifter i diskusjonsfora på Internett. Vi skal i neste del se på vareprat som en «Key Performance Indicator» (KPI).

Vareprat og vekst

I desember 2003 introduserte Fred Reichheld, en av USAs 25 mest innflytelsesrike konsulenter og emeritus direktør i konsulentfirmaet Bain & Company et nytt lojalitetsmål: «Net Promoter» (Harvard Business Review, «The One Number You Need to Grow»). Net Promoter kalkuleres på bakgrunn av kundenes svar på ett spørsmål; «Hvor sannsynlig er det at du vil anbefale [firma X] til en venn eller kollega?» Kundene sorteres inn i grupper basert på deres svar. Andelen av kunder med de laveste svarene, «reduserere», trekkes fra gruppen med de høyeste svarene, «promotører». På denne måten får man et tall mellom 0 og 100 som kalles firmaets Net Promoter Score. Desto høyere tallet er, jo mer topplinje-vekst. Basert på forskning utført av firmaene Satmetrix og Bain & Company, hevder Reichheld at Net Promoter

«was far and away the most effective across industries» at predicting a firm’s growth when compared to other customer satisfaction and loyalty metrics. As a result, there is only «one number you need to grow. It’s that simple and profound.»

Mens hensiktmessigheten av Net Promoter Score (NPS) har skapt akademisk debatt, skriver Business Week noe ironisk, «as academics debate the details, managers are putting the [Net Promoter] scores into practice» (McGregor 2006). Faktum er at noen av verdens mest kjente bedrifter har adoptert NPS med hud og hår – noe et hovedoppslag i magasinet Advertising Age viser:

Less than three years after its inception, one of the most provocative marketing ideas since ‘The Tipping Point’ is, well, hitting a tipping point. GE, American Express, and Microsoft have all adopted the metric […] The so-called Net Promoter Score is even being reported to investors.

Det ville være å lyve å si at NPS som resultatmål ikke har fått en fantastisk aksept blant toppledere – noe sitatene nedenfor reflekterer.

The last step is how we measure success, and this is something we’ve taken across the company called Net Promoter Score. … We’re doing it in commercial finance, consumer finance, healthcare, NBCU, every business. […] it’s not just a kind of a metric for the sake of having a metric. It gets embedded into the culture in terms of how we interface with customers

Jeffrey Immelt, Chariman & CEO, General Electric Company

We will focus our organization on what we call Net Promoter Score, which goes much beyond the pure customer satisfaction index

René Obermann, CEO of T-Mobile International AG

So what’s driving growth? […] we measure the customer experience using a system called Net Promoter. The higher the score, the more customers are delighted with the product and service experience and would recommend it to a friend […] it’s all about Net Promoter.

Steve Bennett, President & CEO, Intuit

Som markedsforsker blir man alltid fascinert når høytprofilerte og respekterte ledere løper i samme retning. Enda mer interessert blir man når det de løper etter, er basert på to studier (Reichheld 2003; Satmetrix 2004) fra aktører som har direkte interesse i at NPS blir anvendt av bedriftene. Et naturlig spørsmål er derfor om NPS er basert på tro og overtalelse eller empiriske funn. Dette var utgangspunkt for at fire forskere – Keiningham, Cooile, Andreassen og Akzoy – (Keiningham, Cooil et al. Forthcoming 2007)2 ville gå Reichheld etter i sømmene. Etterprøvbarhet er som kjent et sentralt kriterium innenfor forskningen. Ideen er at andre som vil gjennomføre den samme studien, skal ende opp med det samme resultatet. I stedet for å gjøre det som er vanlig innen akademia – å utvikle et sett av hypoteser – ønsket vi å teste Reichhelds hovedpåstand for NPS:

Net promoter is a better predictor of firm revenue growth than other frequently used customer satisfaction and customer loyalty survey metrics.

Reichheld 2003; Reichheld 2006; Satmetrix 2006

I vår studie benyttet vi data fra Norsk Kundebarometer (NKB) fra Handelshøyskolen BI. En undergruppe av bedrifter i fem ulike bransjer (bank, bensinstasjoner, innredning, vakthold og transport) ble valgt ut. Fra NKB hentet vi data fra bedriftene i disse næringene om 1) intensjon om å anbefale, 2) total tilfredshet og 3) gjenkjøpssannsynlighet. I tillegg til dette foretok vi en eksakt replisering av Reichhelds data. I tråd med Reichhelds metode ble bedriftene våre analysert og gruppert per bransje og studert enkeltvis.

Resultatene var mildest talt oppsiktvekkende. Fra NKB-dataene var det klart at NPS langt fra var det beste målet for å predikere vekst. Faktum er at svært få av de målene vi benyttet, hadde denne egenskapen. Vår første konklusjon er derfor at NPS ikke er det ultimate spørsmålet. Kritikere kan hevde at vårt funn er forklart med at det er norske data og kontekst. På grunn av dette analyserte vi Reichhelds egne data i lys av hans best-selger bok The Ultimate Question. Her fremholder han at kundetilfredshet ikke er en god predikator for fremtidig vekst og at investorer som fokuserer på den amerikanske kundetilfredshetsindeksen (AKI), kaster bort pengene sine. Han nøyer seg ikke med dette, men hevder at studier han har gjort (Reichheld 2004), bekrefter at det er ingen korrelasjon mellom vekst i AKI og vekst i årlig salg (forklart varians er med andre ord lik 0). Dette er mildest talt oppsiktsvekkende da det finnes et utall av studier publisert i Journal of Marketing som bekrefter en positiv sammenheng (Gruca and Rego 2002; Anderson, Fornell et al. 2004; Fornell, Mithas et al. 2006).

Sammenligning mellom Net Promoter og American Customer Satisfaction Index (ACSI) for Wintel Computers, livsforsikring, og flyselskaper

figur

figur

figur

Resultatene fra vår direkte sammenligning er vist i figur 2.

Det første man legger merke til, er likheten i figurene mellom de to studiene. Gitt Reichhelds harde kritikk av AKI hadde vi forventet at våre funn ville bli vesentlig annerledes. Spesielt når man tenker på at de eksemplene som Reichheld fremhever i sin bok, er ment å være kronbeviset på hans utsagn. Til slutt er det interessant å se at i to av tre tilfeller som vi klarte å gjenskape, har AKI en høyere forklart varians (r2) enn hva Reichheld finner. I sum mener vi at Reichhelds Net Promoter Score ikke holder hva det lover.

Vareprat og fremtidig vekst

Hva kan vi lære av alt dette? Masse! Først og fremst er det hyggelig å se at et område drevet frem av en norsk forsker opplever nye gylne tider. Utviklingen fra 1960-årene til i dag kan kort forklares med oppfatningen om vareprat som risikoreduserende strategi for kundene til et nytt perspektiv på vareprat som en strategi for å sikre tilgang på nye kunder for bedriftene. For det andre er det interessant at vi gjennom ny teknologi har klart å avdekke hva kundene snakker om når de snakker om bedrifter, produkter eller tjenester. Fordi eksisterende og potensielle kunder uttrykker ønsker og behov til fremtidige løsninger, er dette en viktig informasjonskilde for forsknings- og utviklingsavdelingen i bedriftene. Hva er bedre enn kundedrevet produkt/tjenesteutvikling?

Med markedet som idégenerator for nye løsninger kan tiden til lansering kortes ned betraktelig. Hva er bedre enn kortere tid til markedet?

Med kundene som kilde for nye ideer bør sannsynligheten for suksess ved lansering økes (dersom man har forstått kundene rett). Hva er bedre enn større suksessrate med nylanseringer?

Fordi kundene kommenterer de nye lanseringene fort og omfattende, kan bedriftene tidlig rette opp mangler i den første fasen av lanseringen. Hva er bedre enn en uavbrutt adopsjons- og diffusjonsprosess?

Bedrifter som har utviklet sterke merkenavn, kan benytte diskusjonsforaene som lyttepost i forbindelse med revisjon av merkestrategien. Blir merket oppfattet slik vi ønsker? Hvilke ord brukes? Hva kan justeres? Hva er bedre enn et merke som er godt tilpasset målgruppen?

For bedrifter som er opptatt av å utvikle sin markedsorientering, er innsikt i pågående samtaler mellom kunder som livgivende blod i en levende organisasjon. Hva er bedre enn å være godt tilpasset målgruppens preferanser og behov?

Et godt utgangspunkt for å skape verdier for aksjonærene er å forstå markedene og kundene. Bedrifter som forstår sine kunder, har som oftest vesentlig høyere kundetilfredshet. Data fra den amerikanske kundetilfredshetsindeksen ved University of Michigan forteller oss at bedrifter med høy kundetilfredshet skapte i perioden 1994–2002 om lag 20 milliarder USD høyere markedsverdi for sine aksjonærer enn bedrifter med lav kundetilfredshet. Når kundene snakker, bør du lytte, men omfanget av positiv vareprat er ikke det eneste målet du skal styre etter! Det blir som en pilot på et fly, man kan ikke bare styre etter bensinmåleren – hele dashbordet må observeres og tolkes før man handler!

Noter

  • 1: Dessverre døde Johan Arndt så altfor tidlig i 1986. Til ære for han sposisjon innen markedsføringsfaget vil den første Johan Arndts Markedsføringskonferanse bli avholdt på BI 26.-27. april 2007. Dette eret samarbeid mellom de ledende markedsforskningsmiljøene i Norge.
  • 2: Man kan lese mer om denne studien ved å gå til http://www.loyaltymyths.com

Litteratur

  • Anderson, E.W. (1998). Customer Satisfaction and Word of Mouth. Journal of Service Research 1(1), 5–17.
  • Anderson, E.W., C. Fornell, et al. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings From Sweden. Journal of Marketing 58 (July), 53–66.
  • Anderson, E.W., C. Fornell, et al. (2004). Customer Satisfaction and Share Holder Value. Journal of Marketing 68 (October), 172–185.
  • Andreassen, T.W., S. Streukens, and L.K. Slåttebrekk (2006). Word-of-Mouth: Toward a Better Understanding and Measuring of the Construct. BI Norwegian School of Management working paper series. Oslo, Norway.
  • Arndt, J. (1967). Perceived Risk: Sociometric Integration and Word of Mouth in the Adoption of a New Food Product. Risk Taking and Information Handling in Consumer Behavior. D. Fox. Boston: Harvard University Press.
  • Athanassopoulos, A., S. Gounaris, et al. (2001). Behavioural Responses to Customer Satisfaction: An Empirical Study. European Journal of Marketing 35(5/6), 687–707.
  • Creamer, M. (2006). Do You Know Your Score: Your Business Rides on How Consumers Answer The One Crucial Question. Advertising Age 77, 1–24.
  • Cunningham, S.M. (1965). Perceived Risk in Product-Related Discussion and Brand Purchase Behavior. Cambridge, MA: Graduate School of Business Administration, Harvard University.
  • Cunningham, S.M. (1976). Perceived Risk as a Factor in Informal Consumer Communications. Risk Taking and Information Handling in Consumer Behavior. D.F. Cox. Cambridge, MA, Harvard University.
  • Dichter, E. (1966). How Word of Mouth Advertising Works. Harvard Business Reveiw 44 (November-December), 147–166.
  • Fornell, C., S. Mithas, et al. (2006). Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk. Journal of Marketing 23(3), 97–127.
  • Gruca, T.S. and L.L. Rego (2002). Customer Satisfaction, cash Flow, and Shareholder value, Marketing Science Institute.
  • Keiningham, T., B. Cooil, T.W. Andreassen, and L. Akzoy (Forthcoming 2007). A Longitudinal Examination of «Net Promoter» on Firm Revenue Growth. Journal of Marketing.
  • McGregor, J. (2006). Would You Recommend Us? Business Week 94.
  • Modovan, S., J. Goldenberg, et al. (2006). What drives word-of-mouth? The roles of product originality and usefulness. M.S. Institute, 81–100.
  • Reichheld, F.F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review 81 (no. 12 (December)), 46–54.
  • Reichheld, F.F. (2004). Net Promoters.
  • Reichheld, F.F. (2006). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Rust, R.T., A.J. Zahorik, et al. (1994). Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable, Marketing Science Institute.
  • Rust, R.T., V. Zeithaml, et al. (2000). Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. Boston, MA: The Free Press.
  • Satmetrix (2006). The Power Behind a Single Number: Growing Your Business with Net Promoter.
  • Sundaram, D.S., K. Mitra, et al. (1998). Word-of-mouth Communications: A Motivational Analysis. Advances in Consumer Research 25, 527–531.
  • Wangenheim, F.V. and T. Bayón (2002). The Economic Value of Customer Word of Mouth Referrals: Conceptualization and Empirical Results. Bruchsal, IU: School of Business Administration.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS